证券股份有限公司职位管理办法模版

证券股份有限公司职位管理办法

第一章总则

第一条为进一步加强对职位的科学管理，根据人力资源发展总体方案，结合公司战略规划，特制定本管理办法。

第二条职位管理应遵循制度化、专业化的原则。

第三条本办法适用于公司总部各部门、各分支机构及公司所有在岗后台员工。

第四条公司总裁办公会，是公司职位体系的决策机构；人力资源部是公司职位体系的管理部门，负责公司职位体系的制定和调整，各部门及各分支机构根据公司规定，做好各自的职位管理。

第二章职位体系组成

第五条公司的职位体系由管理序列和专业序列组成，采取分级管理；专业序列分为业务专业序列和职能专业序列。序列划分是为便于岗位管理和人才培养，明确员工职业发展阶梯，引导员工走多元化职业发展道路。

第六条管理序列包括：

（一）经营管理层：董事长、监事长、总裁、常务副总裁、分管副总裁、总裁助理、董事会秘书和总监；

（二）总部管理序列：业务副总裁、部门总经理、部门副总经理和部门总经理助理；

（三）分子公司/事业部管理序列：业务副总裁、分子公司/事业部总经理、副总经理、总经理助理、事业部一级部门经理、副经理；

（四）营业部管理序列：营业部总经理和营业部副总经理。

第七条职位序列称谓。

职位体系包括职位、职衔与职级，具体含义如下：

（一）职位名称：职位名称反映该职位的工作内容。各专业序列的职位名称一般按照市场惯例确定。

（二）职衔：职衔反映职位在组织中的层级。依照职位在公司中所发挥的角色和职责确定，将专业序列划分为若干层级，对各层级的称谓即职衔。

业务专业序列统一使用MD职衔序列，分为六个层级。

职能专业序列采用管理、专业双通道序列，专业序列分为四个层级。

（三）职级：按照职位对公司的相对贡献，结合市场实践，确定公司15个职位等级。

第八条专业序列。在专业序列中，人员需要具备特定领域的专业知识并通过长期经验的积累才能完成工作。根据工作性质和内容，专业序列进一步划分为业务专业序列和职能专业序列。

第九条业务专业序列。业务专业序列采用全通道MD体系，包括投行业务、投资型业务和基金型业务等。根据业务对于公司的战略意义和业务本身的重要性不同，采用MD体系时设定不同的职级范围。

第十条职能专业序列。职能专业序列包括产品设计、研究、市场/客户、风险管理、人力资源、财务管理、信息管理、综合管理、资金管理和业务运营管理九个子序列。职能专业序列采用管理专业双通道，从高级专员以上（不含高级专员）开始进入职能专业序列发展通道，不同子序列可达到的职级上限不同。

第十一条专业序列的层级设置。

专业序列各子序列的层级均可对应到职衔序列中的各个层级。业务专业序列的职衔序列层级分为MD董事总经理、ED执行总监、D总监、VP高级经理、 Associate业务经理、和Analyst 分析员六个层级。与业务专业序列对应，职能专业序列的职衔序列层级分为首席层、资深层、高级层和“师”级层四个层级，不同专业子序列根据岗位名称不同其层级名称不同。“师”级层以下不区分专业子序列，划分为高级专员、专员、高级助理、助理和初级助理五个管理层级。

第三章员工晋升管理

第十二条晋升原则。

双轨制的职业生涯发展为员工提供纵向晋升与横向发展两种发展方式。通过设立转换通道，员工可以选择向管理序列或者专业序列发展。员工应主动按照自身发展需求努力提高相关专业、管理技能，在公司的引导下寻求更合适的职业生涯发展机会。

纵向发展：业绩良好的员工可获得从低层级向高层级职位晋升的机会，可从同一岗位序列内的低职级职位向高职级职位发展，也可实现同一岗位类别内或不同岗位类别间的工作轮换或晋升。

横向发展：员工可以跨序列职业发展，从不同部门或专业职位向其他任职资格要求相近的部门和专业职位轮换。或者由专业序列向管理序列的岗位轮换或晋升。

晋升限制：VP/“师”级及以上的晋升设定一定的职数比例，比例每年由公司总裁办公会根据公司人才发展需要制定。当员工能力超出该职位序列要求后，可向其他部门、专业中更高层级、职级发展。

第十三条晋升周期。

专业序列晋升评定常规的评价周期为一年，从每年1月份至4月份，进行专业序列晋升评价、正式公布结果和运用结果。跨专业序列发展员工的专业评级应于考核期结束后给予评定。

第十四条人员的降级。

对于人员在原层级岗位上表现出能力和绩效要求的不适应性时，进行降级。

员工专业序列晋升及降级按照“专业序列管理实施细则”执行。

第四章岗位设置与定编原则

第十五条岗位设置原则。岗位设置围绕公司业务发展战略和组织架构对各部门的职责和定位进行，并遵循以下原则：

（一）因事设岗、按岗定人原则。

（二）职责明确原则。

（三）管理高效原则。

（四）鼓励员工发展原则。

第十六条岗位定编的原则。

根据公司战略目标以及业务现状和发展的需要，从提高员工工作效率出发，对岗位编制实行科学的量化动态管理。

（一）各业务部门的编制根据公司对各业务条线的发展定位、资源投入策略和业务量来核定。原则上采用业务数据分析法制定编制。

（二）职能部门本着精简高效原则，采用行业比例法，明确职能部门的人员编制，合理设定职能人员与业务人员的比例关系。

（三）分支机构定编原则：

1、营业部前中台在财务成本约束下，营销类以及投资顾问类员工根据营业部经营业绩和标杆比例确定。

2、营业部后台人员数取决于具体岗位设置以及风险控制、财务、信息技术权限，严格

确定岗位以及人员配置。

3、分子公司参照行业标杆实践和组织设计进行定编。

第五章岗位设置和编制的确定与调整

第十七条公司组织架构发生调整和变化时，人力资源部要对部门职责进行相应调整，并根据岗位和编制的设置原则提出岗位设置和岗位编制调整方案，报总裁办公会审议。

第十八条公司岗位和编制的调整，遵循集中管理和定期维护原则。

（一）集中管理原则。

公司总部各部门/分子公司/事业部副总经理（含）以上岗位的增减、职责变化及岗位编制调整，应由人力资源部进行岗位调整的可行性分析，提出岗位调整建议方案，报总裁办公会审批通过。

公司总部各部门/分子公司/事业部副总经理以下岗位的增减、职责变化及岗位编制调整，由各部门每半年向人力资源部提出岗位调整申请，人力资源部根据公司业务发展进行审核，报总裁办公会审批。

（二）定期维护原则。

人力资源部对公司组织架构、部门定位及职责、部门内部岗位设置及岗位编制每年例行检视一次。对经审批调整的内容及时更新并公布，包括组织架构图、部门职责、岗位设置及编制、岗位说明书。

第六章岗位说明书

第十九条岗位说明书是职位体系的执行文件，用以明确员工应该履行的工作职责及岗位最低任职资格，是员工招聘与培训的基本依据。

第二十条岗位说明书的内容包括工作目的、主要职责、任职必备的技能与能力要求、汇报关系等。

第二十一条岗位说明书的撰写：岗位的直接上级在人力资源部的专业指导下，撰写或更新岗位说明书。岗位说明书由部门负责人确认，人力资源部批准。

第二十二条岗位说明书的维护：应定期维护，原则上一年一次，由人力资源部组织各部门负责人共同完成。公司岗位的撤销、新增及职责变化都应及时反映在岗位说明书中。

第七章岗位评估

第二十三条岗位评估的目的在于根据各岗位的职责与设立目的，公平公正地确定其在