蒙牛公司分销渠道解析

蒙牛公司分销渠道解析蒙牛分销渠道解析(文字整理)一、蒙牛渠道结构及分销渠道详解(陈怡霖)二、蒙牛分销渠道的创新性(王铖)三、蒙牛渠道冲突及表现形式(夏添)四、蒙牛渠道冲突原因(张旬)五、蒙牛渠道变革(刘振意)一、蒙牛渠道结构及分销渠道详解分销商种类蒙牛按照不同的的品类进行划分，常温液态奶，低温液态奶，冰品，奶品由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请，按照分销商种类的不同，分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。

另一类是独立的分销商，在被北京、上海、福州等省会城市建立分公司，而在其他大城市一般采用经销商制，蒙牛的分销渠道基本结构蒙牛采用了三层渠道的分销结构，即生产商—分销商——二级批发商——零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。

分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。

根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。

根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果、一、蒙牛进行纵向一体化的渠道模式蒙牛进行纵向一体化的渠道模式，简而言之，乳品加工企业直接面向消费者，中间的通路全部由加工企业建立，或由加工企业完全控制。

所占比重不高，但因加工企业对渠道: 乳品加工企业的完全可控性，很多大型企业已在部分市场中尝试建立纵向一体化的渠道模式。

1(乳品加工企业自建零售终端——直营店，以实现产品纵向一体化的渠道经营模式。

该模式的形式表现为乳品企业自己建立的终端直销店由企业自己投资或部分出资，供货由企业的配送中心负责，实行渠道的纵向一体化，乳品作为典型的快速消费品，目前主流的营销模式依然是通过经销商进入大卖场、超市等终端。

建立专卖店进行渠道的纵向一体化在快速消费品制造商看来，虽然有时比进入一个卖场的“门槛费”要低，然而后续的经营难度极大。

从目前行业发展状况来看，乳品制造企业建立自己的终端销售网点，进行渠道的纵向一体化需要更为成熟的条件和考量，但快速消费品品牌建立自营终端的策略并非完全没有可能，现在之所以成功者较少是因为没有对渠道关键成功因素有客观的认识所致。

这些关键因素归结为以下四点，首先，只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功，这是第一规则;其次，必须实现全国范围内广泛的渠道渗透目标，这是必要条件之一;再次，必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种，这是必要条件之二;最后，最好是产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种，这是充分条件。

目前，国内采用该模式进行乳品销售的企业为数不多，光明乳业2000年开始尝试自建直营店，蒙牛乳业从2004年开始在该模式下进行有益尝试，值得借鉴。

企业对于渠道的完全一体化最大的优势在于渠道由企业完全控制，企业可通过渠道整合使产品在销售环节尽可能缩短流通时间、减少环节、降低销售成本、满足顾客需求。

同时，自建模式也存在弊端:自建渠道成本颇大。

企业渠道建设需要花费的成本很高，对企业实力有极高要求，同时占用企业大量资金，不利于资金快速回笼。

如果企业没有完全支撑其自建渠道的实力，那么对企业资金的分流反倒影响其主业的发展，削弱企业的产品竞争力。

另外，自建销售终端容易与传统零售渠道产生冲突，如果管理不好，有可能两败俱伤，影响其原有销售数量。

PPT:纵向一体化模式:乳品加工企业直接面向消费者，中间的通路全部由加工企业建立，或由加工企业完全控制。

表现形式:乳品企业自己建立的终端直销店由企业自己投资或部分出资，供货由企业的配送中心负责，实行渠道的纵向一体化建立纵向一体化条件:,、领先品牌 ,、实现全国范围内广泛的渠道渗透 ,、必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种 ,、产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种优势:渠道由企业完全控制、产品在销售环节尽可能缩短流通时间、减少环节、降低销售成本、满足顾客需求弊端:渠道建设需要花费的成本很高，占用企业大量资金，不利于资金快速回笼，自建销售终端容易与传统零售渠道产生冲突二、乳品加工企业通过纵向约束建立的渠道模式(1(‘加工企业—分公司—批发商—零售商一消费者”模式。

在销售过程中，不少企业为了进一步加大对渠道商的控制能力，改变了最初的‘乳品加工企业-+大区代理商_+省级代理商一市级代理商_+县级代理商_+消费者”的渠道模式，建立了各省的企业分公司，营销人员由从前的几个人管理大区代理商发展到现在营销人员占企业员工一半以上，管理到县级代理商。

该模式在许多学者的论述中也被称之为分公司制，即加工企业在其销售区域内建立一定数量的分公司，由分公司负责对该地区批发商的供货、换货、退货等业务，因分公司的囤货能力远远大于单个批发商或大客户，因此该模式对销售的反应能力较强，目前伊利、蒙牛等大型乳品加工企业在各省会城市建立的渠道大多属于此类模式。

该模式按最终销售终端的类型又可进一步划分为:大卖场、连锁超市及便利连锁店、百货商店、副食店、街头摊点、餐饮市场等，企业根据所处市场环境的具体情况，如市场大小、经济发展水平、消费结构的因素选择不同的销售终端。

一般而言，省会在每个省经济发展中相对超前，是全省的核心，对省市其他地方有极强的示范效应。

品牌进驻省会城市后向其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势，所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义。

同时，建立分公司可以有效地规避经销商短期行为较严重的问题。

其次，省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量。

但是，有实力的经销商嫌其利小而不为，而无实力的经销商又叹其成本高而做不起，建立分公司相对成本较高，但是着眼公司整体长远的发展，根据公司自身的盈亏平衡点，有计划地在省会城市进行渠道的建设和市场的发展，分公司对乳品企业的长期贡献不可估量。

但因为该模式增设了省级分公司，省级分公司雇用的员工负责维护向下直至县级经销商处的渠道运营，涉及员工人数众多，大大增加了乳品加工企业在营销过程中的运营费用，对企业实力要求极高。

另外，企业与经销商之间存在着诸多的矛盾，企业与经销商的关系不紧密，生产企业与经销商还停留在买、卖的关系上，没有真正实现利益共同体，相互间比较独立，渠道稳定性差，企业的经营风险也大，渠道冲突时有发生。

再次，大型连锁超市的形成发展;使企业在渠道成员中的地位下降，获利能力降低。

上述情况成为该模式的应用瓶颈PPT:分公司制:即加工企业在其销售区域内建立一定数量的分公司，由分公司负责对该地区批发商的供货、换货、退货等业务，优势:1、省会在每个省经济发展中相对超前 2、极强的示范效应 3、以有效地规避经销商短期行为较严重的问题。

4、利于公司长远发展。

弊端:1、增加了乳品加工企业在营销过程中的运营费用 2、生产企业与经销商还停留在买、卖的关系上，没有真正实现利益共同体 3.、渠道稳定性差，企业的经营风险也大，4、大型连锁超市的形成发展;使企业在渠道成员中的地位下降，获利能力降低。

2(‘加工企业—批发商—零售商一消费者”模式。

加工企业对渠道的完全控制几乎没有，企业把产品销售给一级批发商，批发商继续向下销售给二批、三批、零售商，直至消费者，一些地方性乳品企业在产地之外的销售属于此类模式，奶粉类产品在农村市场的销售也多采用该类模式(图7)。

该模式企业对产品采取自然销售的态度，因对渠道没有太多控制，因此销售费用很低，企业规模有限时，可使企业把精力集中于生产，提高企业产品核心竞争力。

但同时，该模式的弊端显而易见，传统的营销方式中，厂家难以有效地控制分销渠道。

但同时也要看到，随着企业对分销商的重视，乳品企业已经培养了一批有实力的分销商。

在为企业产品寻找更多的消费增长点的同时，他们与企业的谈判能力也不断增强。

在激烈的市场竞争中，如果分销商倒戈，特别是倒向另一竞争对手，将给企业造成巨大的损失。

随着渠道的不断深入，乳品企业对零售终端缺乏控制能力。

如果企业缺乏对产品零售终端的了解和掌控，对消费者的行为特征、服务等信息缺乏必要的了解，就容易使企业在竞争中处于不利地位。

PPT:企业把产品销售给一级批发商，批发商继续向下销售给二批、三批、零售商，直至消费者优势:1、售费用很低 2、把精力集中于生产，提高企业产品核心竞争力弊端:1、难以有效地控制分销渠道 2、如果分销商倒戈，特别是倒向另一竞争对手，将给企业造成巨大的损失。

二、蒙牛分销渠道的创新1、分销策略的创新。

蒙牛一反”水到渠成”的传统做法，巧用“渠成水到”的逆向思维，先做市场，再做产品。

开始就胸怀全国市场，在全国电通市场脉搏，迅速建立起了适合蒙牛发展的通路，在通路建设思路上，他没有目光短浅，像许多初创企业一样只局限于本地小市场的精耕细作，然后再拓展大市场，如果是这样很有可能我们认识的蒙牛是一个名不经传的小企业或者即使有名也会需要长时间的积累，迅速占领主要大城市的市场，然后再逐渐向中小市场推进。

在渠道策略上，蒙牛的渠道思想分为宏观和微光两个层面的建设，在宏观层面上，蒙牛首先占领深圳，北京，上海，香港四大全国性市场，在一线市场已成气候之时，二三线市场也不攻自破。

这种由上而下由高到低的梯度推进犹如决堤的洪水，一泻而下，势不可挡。

这就是巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用，一旦攻克一线市场，形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进，然后三线及以下的市场纷取囊中。

由点到线，由线即面，从而有序的迅速的建立了全国的分销渠道的方式，由简到繁，由易到难，由小到大。

先做小区小店，再到小区超市，然后触及中型超市，最终攻城大型超市，从而使产品得到了重要城市消费者的认可。

这样一反一正，最终引领蒙牛享誉全国2、分销商制选择的创新蒙牛在省会城市选用公司制，但是在其他大中型城市则选用经销商制。

之所以会有这样细微的差别，并不是毫无目的的随性铺设，而是蕴含了公司深远了公司的战略跟光。

一般而言，省会在每天省经济发展中相对超前，是全省的核心，对省市其他地方有极强的示范效应。

首先一旦占领省会这块高地，品牌向省会的其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势，所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义，而经销商短期行为比较严重，这势必会影响公司的长足发展，而建立分公司就可以有效的规避这类问题其次省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，因此作奶品经销，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量。