中层管理者的人员管理
中层管理人员管理办法
中层管理人员管理办法一、背景介绍中层管理人员是组织中重要的管理阶层，承担着重要的领导职责。
他们需要协调上级命令和下级履行情况之间的关系，以达成组织的目标。
中层管理人员需要具备一定的领导能力和管理技能，有助于使组织健康运行。
本文将介绍如何制定适合中层管理人员的管理办法，以提高他们的绩效和效率。
二、管理办法的制定中层管理人员的管理办法需要考虑多个方面，这里将介绍几个重要的方面。
1. 岗位职责的明确任何组织中的中层管理人员都需要明确自己的职责范围和职责要求。
在制定管理办法的过程中，可以明确中层管理人员的岗位职责，并把这些职责写入相关的管理文件。
这样，中层管理人员就明确了自己需要承担的职责，也可以根据职责要求评估自己的表现和绩效。
2. 绩效考核标准的制定中层管理人员的表现和绩效需要有一定的标准来衡量。
在制定管理办法时，可以制定相应的绩效考核标准，以便中层管理人员了解自己被如何评估。
这些标准可以根据公司目标和战略制定，或者根据中层管理人员的具体职责和实践制定。
考核标准应该具有代表性，具有可衡量性、可观察性和客观性等特点。
3. 奖惩制度的建立激励和惩罚是组织管理中常用的手段，可以用来影响中层管理人员的行为和结果。
制定相应的奖惩制度有助于激励中层管理人员更加努力地工作，同时也可以震慑那些不尽职的中层管理人员。
奖惩制度可以根据绩效考核标准来制定，也可以根据管理层的决策来定制。
一般来说，奖励应该与表现和绩效匹配，而处罚应该相对严厉，以起到警醒作用。
4. 培训和发展计划的制定中层管理人员需要不断地发展自己的领导和管理能力，以适应组织变化和发展的需要。
制定中层管理人员的培训和发展计划，有助于帮助中层管理人员提高自己的技能和能力。
培训和发展计划可以根据中层管理人员的具体需要开展，包括支持学术的培训或实践的发展机会等。
三、实施和评估制定中层管理人员管理办法之后，需要进行实施和评估。
实施可以通过发布制定文件、组织培训、制定工作计划等方式进行。
中层管理人员管理实施细则
中层管理人员管理实施细则中层管理人员是企业组织中非常重要的一环，他们处于高层领导和基层员工之间，负责将高层的决策落实到具体的操作层面，同时也承担着指导、协调和推动员工完成工作目标的责任。
为了有效管理中层管理人员，必须制定实施细则，明确他们的职责和权力，并提供相应的培训和支持。
本文将讨论中层管理人员管理的实施细则，并提出一些建议。
首先，中层管理人员的主要职责是实施和推动高层的战略和决策。
他们需要理解公司的整体目标和战略，将其转化为具体的工作计划和目标，并指导员工按照计划执行。
为了实现这一目标，中层管理人员应该具备良好的沟通和协调能力，能够与高层领导沟通并协调各部门的工作，同时也要与基层员工进行有效的沟通，了解他们的需求和困难，并提供相应的支持和帮助。
其次，中层管理人员还需要对员工进行激励和培养。
他们应该制定有效的奖惩机制，激励员工积极工作，并提供相应的培训和发展机会，提高员工的专业能力和工作素质。
此外，中层管理人员还应该定期与员工进行面谈，了解他们的工作情况和困难，并提供相应的解决方案和支持，以确保员工能够顺利完成工作目标。
第三，中层管理人员需要具备良好的团队管理能力。
他们应该能够组建和管理高效的团队，通过合理的任务分配和协作合作，提高团队的工作效率和协同能力。
中层管理人员还应该关注团队成员的工作情况和发展需求，并根据需要提供相应的培训和发展计划。
最后，为了有效管理中层管理人员，企业应该提供必要的支持和培训。
企业可以制定相关的管理政策和制度，明确中层管理人员的职责和权力，并建立相应的考核机制和激励机制。
此外，企业还应该为中层管理人员提供相应的培训和发展机会，帮助他们提高管理能力和领导力。
关于中层管理人员管理的实施细则，可以根据不同企业的实际情况进行调整和完善。
但总体来说，应该明确中层管理人员的职责和权力，提供相应的培训和支持，并建立有效的激励和考核机制，以提高中层管理人员的管理能力和团队合作能力，推动企业的发展和进步。
中层管理人员管理规定
中层管理人员管理办法B-120-019第一章总则第一条为加强中层管理人员队伍建设,促进中层管理人员管理工作的规范化、制度化、科学化,依据国家有关规定,结合公司实际,特制定本办法;第二条以科学发展观为统领,坚持“以人为本”的用人观念,不断完善选拔、培养、管理相协调,素质、能力、业绩相统一,特长、需求、发展相促进的中层管理人员管理工作思路;建立一种能上能下、能进能出、充满生机与活力的管理机制,形成一套科学规范的管理制度和监督体系;第三条管理范围：1．公司任命的各部门包括各驻外办事处,下同正、副经理；2．公司推荐的各部门党组织正、副书记；3．经公司领导班子认定须由公司管理的其他人员;第四条适用范围：公司及各驻外办事处;第二章职责要求第五条中层管理人员应认真履行岗位职责,严格执行工作程序；注重学习、借鉴先进的经营、管理经验,潜心钻研本职工作,了解公司其他岗位的工作内容,特别是关联性较强岗位的工作职责,加强相互间的沟通与合作;第六条中层管理人员要做贯彻执行公司决议、决定的表率;加强团结合作,正职之间、正职与副职之间要密切配合、相互支持;正职对本部门工作目标的实施情况负全责,副职对分管的工作负主要责任;中层管理人员要注意发扬民主,善于集中各方面意见,充分调动部门各部门工作人员的工作积极性;第七条建立中层管理人员外出报告制度;中层管理人员请假应遵循公司考勤制度;因公、因私外出,除严格执行公司规定的请、销假制度外,正职及主持工作的副职离岗2天以上,其他副职离岗3天以上,须向分管领导报告;返回后应及时销假;中层管理人员正职因故离岗时间超过1周的,应委派副职主持工作,代为履行职责;第八条中层管理人员要定期或不定期地向分管领导汇报思想、工作和一些重要事项;正职和主持工作的副职,每月至少向分管领导汇报一次本部门的工作情况;工作汇报主要包括：部门运行情况、工作设想、工作进展状况、重要问题决策情况及工作中的问题和难点等;第三章任职的素质要求和条件第九条中层管理人员选聘任用的素质要求：1．遵守国家宪法、法律与法规,具有强烈的事业心和责任感；2．掌握现代企业经营管理知识,熟悉市场经济规则,具有胜任岗位要求的决策领导能力和组织协调能力,能有效履行职责,切实维护公司资产权益；3．开拓创新,求真务实,具有良好的工作实绩；4．廉洁自律,诚实守信,不以权谋私、不侵占公司财产、不泄漏公司机密,具有良好的职业道德;第十条中层管理人员选聘任用的资格条件：1．应当具有下一层次相应岗位两年以上工作经历,并有优良的业绩记录；2．中层管理人员正职一般应当具有大学本科以上文化程度或中级以上技术职称；3．中层管理人员副职一般应当具有大专以上文化程度；4．重要、特殊岗位引进人才,岗位工作业绩突出且获得有一定级别荣誉称号者可破格任用;第四章任职的基本程序第十一条中层管理人员任职的基本程序：1．中层管理人员正职、副职人选由公司领导班子审定后直接聘任；2．党支部书记由公司党总支提名或经支部党员大会选举后,书面上报公司党总支,由公司党总支讨论审定后予以批复任命;公司党总支也可以直接任命党支部书记人选；3．公司派往各驻外办事处的经理、副经理人选由公司领导班子审定后直接聘任；4．公司团支部书记候选人由公司党总支审定,并征求上级团组织意见后,按团章规定选举产生；5．为加大对中层管理后备人员的培养、使用、选拔力度,积极创造条件,营造使中层管理后备人员脱颖而出的环境和机制,公司可根据实际需要,配备1—2名经理助理;6．对中层管理人员的选聘任用,要坚持规范管理、注重实绩、德才兼备、群众公认原则,并严格执行程序;中层管理人员选拔任用前要征求党总支意见并实施任前公示制;第五章竞争上岗和公开招聘第十二条竞争上岗、公开招聘是选聘任用中层管理人员的重要方式;竞争上岗、公开招聘主要适用于选聘任用公司的各部门正、副职经理;第十三条竞争上岗主要在公司内部进行;公开招聘一般面向市场进行,也可委托社会中介机构定向招聘;第十四条实施岗位竞招聘,应成立相应竞招聘工作小组和评审委员会,并按规定程序组织实施竞招聘;第六章任届任期和任职试用第十五条中层管理人员实行任届任期制,每届任期为三年,并实行契约化管理;公司党组织负责人任期按党章规定实施;中层管理人员在任期内交流调动或退休的,不受任期的限制;第十六条中层管理人员任期届满应进行考核并重新办理任职手续,不再被聘任用的,其职务自然免除,不再办理免职手续;第十七条对中层管理人员职务晋升及引进人才等,如公司认为有必要的,可进行任职试用,任职试用期一般为3至6个月;试用期满后须进行考核;对合格者,给予正式聘任,其任期从任职试用之日起计算；对不合格者,则免去其试任职务;第七章薪酬第十八条中层管理人员的薪酬分配根据公司全面薪酬分配办法实行年薪制或岗薪制;第八章教育培训第十九条中层管理人员的教育培训由公司综合部负责制定计划并组织实施;第二十条中层管理人员参加有关学历、学位、文化、学术、境外培训等高费用的教育培训,须根据公司员工教育培训规定,经公司同意并办理手续后,方可参加并分别根据不同情况报销相关费用;如公司认为有必要,可与参加者签订服务期限协议;凡经公司同意后参加学历、学位培训的费用,须在取得毕业和学位证书后方可报支;第二十一条中层管理人员参加培训结束后,应及时将培训证书等有关凭证报公司综合部备案;中层管理人员参加培训的成绩,列入考察考核范围;第九章考察第二十二条选拔中层管理人员须按照所任岗位职务要求进行考察;要坚持德才兼备标准,广泛听取各方面意见,全面了解选拔对象的德、能、勤、绩、廉;第二十三条选拔中层管理人员应严格执行程序;没有经过考察的,不能提交会议讨论;如多数人对被讨论对象持不同意见,应暂缓作出决定;讨论中层管理人员的任免,必须有三分之二以上应出席成员到会,必须记录单列;第二十四条对中层管理人员的考察应符合以下基本要求：1．有相应职能部门两人以上参加；2．可采用个别谈话、实地考察、民主推荐、同考察对象谈话等方法,广泛听取意见、了解情况；3．形成书面材料内容包括：德才表现、工作实绩、主要缺点或不足之处等,全面、准确记录考察结果,并按规定归入本人档案；4．综合分析、归纳考察情况,向公司领导班子提出考察报告;第十章考核第二十五条对中层管理人员的考核分为年度考核和任期考核两种;考核内容主要是工作实绩,以量化指标为主,兼顾道德品质和思想素养;考核包括德、能、勤、绩、廉五个方面,考核其对公司部署的各项工作落实、岗位目标责任和业绩责任书目标完成等情况;第二十六条中层管理人员的考核采取群众测评和领导评定相结合,个人考核与部门考核相结合,定性考核和定量考核相结合的方式,按照个人述职、民主评议、组织评鉴、反馈意见等程序进行;第二十七条考核结果一般按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次进行评定;第十一章交流第二十八条公司根据工作岗位需要,对管理范围内的中层管理人员实施规范的岗位交流;第二十九条中层管理人员岗位交流原则：1．优化结构原则;使中层管理人员年龄、知识、专业结构合理；2．有序适度原则;统筹规划,突出重点,数量适当,有序实施；3．积极有效原则;积极引导,注重实效,实现人才资源合理配置；4．服从大局原则;严格组织纪律,坚持个人服从组织、下级服从上级、局部服从全局;第三十条中层管理人员岗位交流范围：1．公司各部门之间的交流；2．公司与各驻外办事处之间纵向交流；3．各驻外办事处之间横向交流；4．行政工作岗位与党务工作岗位之间换岗交流;第三十一条公司对管理范围内的中层管理人员有权进行岗位交流;对于岗位的调动,中层管理人员应服从,如有异议,可向任免机构提出个人看法,但一经组织决定,应当服从;凡无正当理由不服从岗位调动的、在通知本人后的10日内不到任的,可免去其原岗位职务;第三十二条中层管理人员岗位调动中聘用的相关程序按本办法有关条款执行;第三十三条中层管理人员岗位调动依据有关规定经公司党总支、总经理室批准同意后,由公司综合部负责办理具体手续;第十二章回避第三十四条中层管理人员的任免等事宜应实行回避制度;其中,应回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲、近姻亲关系;在讨论中层管理人员职务任免或其他有关事宜时,与会人员涉及本人及其亲属关系时应当回避;第三十五条有上述关系的人员应回避的工作关系：1．不得建立垂直领导关系；2．不得在同一部门或同一办事处担任双方直接隶属于同一主管人员的职务；3．不得在其中一方担任主要负责人的部门或办事处从事组织、人事、纪检、审计、财务等工作；4．其他应当回避的情形;第十三章特殊原因的岗位变动第三十六条中层管理人员特殊原因的岗位变动,是指其年龄或自身健康或机构调整及中层管理岗位职数发生变化等原因,不再担任原任职务,给予重新安排适当的岗位,其薪酬待遇标准另行确定;第三十七条中层管理人员由于健康原因、患病或非因公负伤、医疗期满后不能再从事原岗位工作的,或连续病假六个月以上,不能适应岗位工作的,应免去其任职职务;第三十八条中层管理人员因机构调整及岗位职数发生变化不再担任任职职务的,应按照“能上能下”的原则,重新竞争上岗或安排适当岗位,其待遇标准根据“薪随岗变”原则按新岗位标准执行;第十四章退休第三十九条中层管理人员的退休按法定退休年龄办理;办理退休手续,无须其本人提出申请;在到达退休法定年龄前的一个月,由公司综合部安排有关领导与中层管理人员本人谈话后,按规定办理退休手续,其职务自行免去,不再办理免职手续;第十五章诫勉谈话第四十条为加强对中层管理人员的管理监督,增强中层管理人员的自重、自省、自警、自励意识,实行诫勉谈话制度;遇有下列情况,须及时与中层管理人员谈话：1．工作变动、职务升降、到龄离岗或退休；2．取得荣誉、受到奖励或批评、处分；3．贯彻上级要求发生偏差；4．工作或生活遇到较大困难与挫折；5．考核评价以后；6．工作所需派往本市以外地点工作前；7．发现或反映中层管理人员在政治立场、思想作风、道德品质、生活作风、廉洁敬业、选人用人等方面问题；8．本人需要反映有关情况,主动提出约谈；9．其他需要诫勉谈话的情况;第四十一条中层管理人员诫勉谈话采用个别谈话的方式,具体由公司指定专人进行谈话;第四十二条中层管理人员诫勉谈话要坚持实事求是原则,讲究方法；要从关心和爱护角度出发,与谈话对象坦诚相待,使他们主动地向组织汇报个人思想和工作情况；同时要给予谈话对象充分表达个人意见或就某个问题作出解释的机会,从而达到弄清事实真相、防微杜渐和团结、教育、帮助的目的;第十六章辞职、解聘第四十三条中层管理人员辞职是指其辞去任职职务,包括任期未满辞职、引咎辞职、规劝辞职和责令辞职;第四十四条中层管理人员任期未满辞职时,必须提前三个月书面报告公司;关键岗位中层管理人员和各驻外办事处主要负责人任期未满辞职,须经过公司审计;对审计中发现的问题,公司应按有关规定处理;辞职申请者在未得到答复前,不得擅离职守；对擅离职守者,公司可给予相应处分；因擅自离任而给公司造成的损失,应承担相应法律责任;第四十五条中层管理人员因工作失误等原因直接造成企业重大损失、重大事故,除根据公司有关规定处置外,本人还应主动引咎辞职,辞去现任任职职务;公司综合部负责组织、审计、监察等工作的人员对引咎辞职者的工作失误情况进行调查,并提出处理意见;第四十六条中层管理人员因能力、精力等原因,不能胜任其岗位工作或不能完成经营工作目标时,公司或所在办事处可向本人提出要求,规劝其辞去现任职务;第四十七条中层管理人员因工作过错、过失等原因,造成严重后果和不良影响,不再适合担任现职时,公司或所在办事处可责令其辞去现任职务;第四十八条中层管理人员任期未满辞职、引咎辞职、规劝辞职和责令辞职均须本人写出书面辞职报告,由公司党政领导班子讨论决定,依照有关程序备案;第四十九条对于有下列情况之一的中层管理人员,公司可予以解聘：1．经年度考核不能胜任所聘岗位,经培训或调整岗位后仍不能胜任岗位的；2．因违法违纪而受到查处的；3．其所聘的岗位发生变化,拒不服从岗位调整的；4．擅自离开岗位达半个月以上的；5．其他应当解聘的情况;第十七章中层管理人员后备队伍第五十条公司根据发展需要,建立中层管理人员后备队伍;对后备队伍的选拔必须坚持“党管人才”的原则,坚持“德才兼备、任人唯贤”的原则,坚持注重工作实绩、注重发展潜力、注重结构合理的原则;第十八章附则第五十一条本办法由综合部负责解释;第五十二条本办法自发文之日起执行;。
中层管理人员应具备的管理能力
中层管理人员应具备的管理能力：
1、计划与执行：
中层管理者要合理化的分派工作，尽量避免无用功，最大的提高员工工作效率。
2、有效授权：
管理者只需为下属制定一个工作目标，只看结果。
这样能体现出个人的权威，员工还感觉到被重视。
3、激励：
利用奖励和激励政策，树立自己的威信与声望，增加自己的人格魅力。
4、教导：
火车跑得快全靠车头带，每个人都有“模仿”心理。
管理者要以身作则，要求自己成为榜样，对下属更有说服力。
5、监督与执行：
要对下属的工作进度有一个了解，及时对后续工作做好安排。
6、化解矛盾：
当同事之间、上下级之间发生矛盾时，要懂得调节与化解。
中层管理人员如何进行有效的管理
中层管理人员如何进行有效的管理中层管理人员在企业中扮演着重要的角色，他们作为企业的中间层，连接了上层和下层，负责实施上层决策并指导下层员工的具体工作。
因此，中层管理人员的工作能否有效地开展，对整个企业的运营和发展具有重要影响。
以下是中层管理人员如何进行有效的管理的几个关键点。
1. 制定明确的目标作为中层管理人员，首先要做的就是制定明确的目标。
目标应该具体、可衡量、可实现，并且与企业的总体战略和目标相一致。
同时，还要与下层员工进行沟通交流，确保他们了解和支持这些目标。
通过制定明确的目标，可以引导员工朝着共同的方向努力，推动工作的有效开展。
2. 建立健康的沟通机制中层管理人员需要与上层管理人员、下层员工以及其他部门进行沟通，以确保工作的顺利开展。
因此，建立健康的沟通机制十分重要。
中层管理人员应该保持开放的态度，积极听取下层员工的意见和建议，并及时向上层反馈工作情况和困难。
同时，在与下层员工进行交流时，要注重语言和态度的把握，做到亲和、耐心、具有说服力。
3. 强化团队建设中层管理人员所管理的团队是推动企业发展的重要力量。
因此，中层管理人员需要注重团队建设，不断加强团队的凝聚力和协作能力。
在团队建设方面，可以通过组织培训、定期团队建设活动和激励机制等方式来加强团队的士气和凝聚力，使团队成员共同面对工作上的挑战。
4. 精细化管理中层管理人员需要对下层员工的工作进行精细化管理，及时发现问题和不足，并采取相应措施予以解决。
这需要中层管理人员具备较强的细心、耐心和沟通能力，在面对问题时，要冷静客观、尽可能全面地了解情况，并寻找切实可行的解决方案，防止问题扩大化。
5. 推动创新与变革企业面临的市场环境和竞争形势在不断变化，因此，中层管理人员需要具备推动创新和变革的能力。
他们需要密切关注市场、掌握行业趋势，并积极推动企业从传统到现代化的转型升级，不断开拓新的业务领域和模式，保证企业长期发展。
中层管理人员是企业中具有重要战略意义的角色，他们的管理工作直接关系到企业的运营和发展。
中层人员管理实施细则
第一章总则第一条为加强公司中层人员的管理，确保公司战略目标的实现，提高管理效率和团队协作能力，特制定本实施细则。
第二条本细则适用于公司中层管理人员，包括部门经理、副经理、主管等。
第三条中层人员管理应遵循以下原则：（一）德才兼备、任人唯贤；（二）明确职责、强化责任；（三）公平公正、奖罚分明；（四）培训发展、提升素质。
第二章职责与权限第四条中层人员应明确自身职责，包括但不限于：（一）执行公司战略目标和业务计划；（二）组织协调本部门工作，确保部门目标的实现；（三）指导、监督、评价下属员工的工作；（四）及时向上级汇报工作情况，提出建议和意见。
第五条中层人员享有以下权限：（一）根据公司规定，对本部门工作提出合理化建议；（二）对下属员工进行考核、奖惩、培训等工作；（三）在本部门范围内，合理调配人力资源；（四）参与公司决策和重大事项讨论。
第三章考核与评价第六条中层人员考核分为月度考核、季度考核和年度考核，具体考核内容如下：（一）工作业绩：包括完成公司及部门目标、创新成果、团队协作等方面；（二）工作态度：包括责任心、敬业精神、团队精神等方面；（三）工作能力：包括业务能力、管理能力、沟通能力等方面；（四）廉洁自律：包括遵守公司纪律、廉洁从业等方面。
第七条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，根据考核结果，公司将对中层人员进行相应的奖惩和培训。
第四章培训与发展第八条公司将为中层人员提供以下培训与发展机会：（一）内部培训：包括管理培训、专业技能培训等；（二）外部培训：根据个人需求，推荐参加外部培训；（三）轮岗交流：鼓励中层人员在不同岗位间轮岗，丰富工作经验。
第五章职务晋升与调整第九条中层人员晋升需满足以下条件：（一）工作业绩突出，连续两年考核优秀；（二）具备较高的管理能力和业务水平；（三）具有良好的团队协作精神。
第十条公司将对中层人员进行定期评估，根据评估结果，对不适应岗位要求的人员进行调整。
第六章附则第十一条本细则由公司人力资源部负责解释。
中层人员管理制度
中层人员管理制度一、中层管理制度的建立（一）制度目的1.明确中层管理者的职责和权利2.规范中层管理者的行为3.激励中层管理者的积极性和创新性4.加强中层管理者之间的协调与合作5.提升企业整体管理水平（二）制度建设原则1.科学合理：制度内容要符合公司实际情况和管理需求2.操作方便：制度内容要简练明了，易于执行和监督3.激励引导：制度要能够激发管理者的积极性和创造力4.灵活变通：制度要具备一定的灵活性，能够应对不同情况下的管理需求（三）制度建设步骤1.深入调研：了解公司管理现状和中层管理者的实际情况2.明确制度范围：界定中层管理制度的适用范围和对象3.制定制度内容：根据调研结果制定中层管理制度的具体内容和条款4.征求意见：邀请相关管理者对制度内容提出意见和建议5.定稿发布：制定最终稿并向中层管理者宣布执行二、中层管理制度主要内容（一）中层管理者的职责1.贯彻执行公司战略方针，完成公司下达的各项任务2.负责组织、协调和指导下属员工开展工作3.提出合理化建议，积极参与公司决策4.关注员工情况，促进团队的凝聚和向心力5.协助上级领导处理部门内部的问题和矛盾（二）中层管理者的权利1.享有对下属员工进行指导和考核的权利2.享有对部门内经费的支配权和决策权3.享有对上级领导的汇报和沟通权利4.享有对部门内部人事调配和岗位安排的权利5.享有对部门内事务管理和运营决策的权利（三）中层管理者的考核机制1.绩效考核：对中层管理者的工作绩效进行定期评估和考核2.成长培训：为中层管理者提供相关的培训和发展机会3.职业规划：为中层管理者提供晋升和发展的机会和平台4.奖惩机制：根据中层管理者的工作表现进行奖励或处罚（四）中层管理者的制度执行1.管理者责任：中层管理者要严格遵守公司制度和规定，承担管理职责2.制度监督：由董事会或监事会对中层管理制度的执行情况进行定期检查3.违规处理：对违反制度的中层管理者进行批评教育或相应处罚4.激励激励：对表现出色的中层管理者进行奖励和表彰三、中层管理制度的执行情况（一）执行情况调查1.对中层管理者的执行情况进行相关调研和问卷调查2.与中层管理者进行个别面谈和沟通，了解他们对制度的认识和看法3.跟踪调查中层管理者的工作实际情况和绩效表现（二）执行情况分析1.分析中层管理者对制度的执行意愿和执行效果2.分析中层管理者在执行制度过程中可能存在的问题和困难3.分析中层管理者对制度提出的改进建议和建议意见（三）改进措施1.根据分析结果对中层管理制度进行相应的改进和优化2.加强对中层管理者的宣传和普及，提高执行效率和效果3.对执行不力的中层管理者进行相应的督促和管理总结：建立健全的中层管理制度对于企业管理的规范和提升具有重要意义。
中层管理人员管理制度
一、目的和依据为了加强公司中层管理人员的队伍建设，提高管理效率，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
本制度依据国家有关法律法规和公司实际情况制定。
二、适用范围本制度适用于公司所有中层管理人员，包括各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员，以及公司聘任的中层管理人员。
三、管理原则1. 党管干部、党管人才的原则；2. 任人唯贤、德才兼备的原则；3. 群众公认、注重实绩的原则；4. 公开、平等、竞争、择优的原则；5. 权利与责任义务统一、激励与监督并重的原则；6. 民主集中、依法管理的原则。
四、组织机构与职责1. 公司党委负责中层管理人员的选拔、任用与评价等管理工作；2. 公司党委组织部（人力资源部）是公司党委管理中层管理人员的职能部门；3. 各部门、中心、事业部负责人对所辖中层管理人员进行日常管理、考核和培养。
五、中层人员结构与任职资格1. 中层人员应具备良好的政治素质、职业道德和业务能力；2. 中层人员应具备一定的管理经验和工作能力，能够胜任本职工作；3. 中层人员应具备较高的综合素质，包括沟通能力、团队协作能力、创新能力和执行力。
六、中层人员配备与调整1. 中层人员配备应遵循公司发展战略和三年经营滚动目标，根据实际需要核定职数；2. 中层人员调整应遵循公开、公平、公正的原则，根据工作需要和人员表现进行调整。
七、中层人员考核与评价1. 中层人员考核应包括德、能、勤、绩、廉五个方面；2. 考核结果作为中层人员晋升、调整、奖惩的重要依据；3. 考核方式包括日常考核、季度考核、年度考核等。
八、中层人员培训与培养1. 公司应定期对中层人员进行业务培训、管理培训、素质培训等；2. 鼓励中层人员参加各类职业资格考试，提升自身能力；3. 对表现优秀的中层人员进行重点培养，为上一级领导岗位储备人才。
九、附则1. 本制度由公司党委组织部（人力资源部）负责解释；2. 本制度自发布之日起实施，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
公司中层管理人员管理规定
公司中层管理人员管理规定１.总则1．1.目的和依据为了进一步加强公司中层管理人员队伍建设，建立科学规范的干部管理体系,提高中层管理人员队伍的整体素质,培养和建设一支精干、高效、廉洁、充满生机与活力的中层管理人员队伍,结合公司实际,制定本规定。
１.2.适用范围公司及公司所属各单位。
１。
3.约束对象公司中层管理人员的选拔、聘用、任期管理、考核培养与调整等。
１.4.管理原则中层管理人员管理遵循的原则:1.4。
1.党管干部、党管人才的原则；1．4。
２.任人唯贤、德才兼备的原则;1.４。
3.群众公认、注重实绩的原则；1.4．４．公开、平等、竞争、择优的原则；1。
４。
５。
权利与责任义务统一、激励与监督并重原则;1。
4。
6.民主集中、依法管理的原则。
2。
组织机构与职责2．1。
公司党委负责中层管理人员的选拔、任用与评价等管理. 2。
2。
公司党委组织部（人力资源部）是公司党委管理中层管理人员的职能部门．3。
管理内容3。
1.职数与任期3.1。
1.中层管理人员实行定编制。
中层管理人员的职数根据公司发展战略和三年经营滚动目标的实际需要核定.具体职位设置3。
1．2。
设立党总支（党支部）的子分公司(项目部）,党总支(党支部）委员与经理班子成员原则上实行交叉任职。
３。
1。
3.公司中层管理人员实行任期制。
中层管理人员的聘任期限一般为一年一任，任期届满,进行任期考核,重新聘任上岗,未聘任上岗的，职务自行免除。
3.2.聘任条件与资格3。
2.1。
公司中层管理人员的聘任基本条件：3.2。
1。
1。
政治素质高。
坚持正确的路线方针政策,忠于党和组织的事业,具有坚定的人生信仰与事业奋斗目标，并努力付诸实践。
公道正派，廉洁从业，遵纪守法.3.2.1。
2。
职业素养好。
对组织有高度的认同感和归属感，大局为重，公利为先,正直诚信，开放包容，勤勉守责，卓越进取. 3。
２．1.3.管理能力强。
系统掌握现代企业经营管理理念和方法,企业经营管理经验丰富,有战略眼光和系统思维能力、有独立见解的分析判断能力、有制定计划和跟踪落实的组织能力、有协作配合的协同能力、有开拓进取的创新能力、有凝聚员工的团队建设能力、有创造客户价值的关系管理能力等核心能力和素质;3.2。
中层管理人员管理制度
中层管理人员管理制度一、中层管理人员的定义和作用中层管理人员是指处于组织结构层次中介于高层管理人员和基层员工之间的管理人员。
他们负责协调高层决策的实施、管理和指导基层员工，是组织内部沟通的纽带。
中层管理人员的作用在于将高层的战略目标转化为具体实施的行动计划，并通过对基层员工的指导和激励来实现这些目标。
二、中层管理人员管理制度的意义1. 规范管理行为：中层管理人员管理制度可以明确中层管理人员的职责和权力，规范他们的管理行为，减少管理者的任性和恶意行为，增强其执行管理决策的合法性和可信度。
2. 提升组织绩效：中层管理人员在组织内部起着衔接作用，他们的管理能力和素质对整个组织的绩效影响深远。
通过建立有效的中层管理人员管理制度，能够提高中层管理人员的管理水平，进而提升组织的绩效。
3. 激励和培养中层管理人员：中层管理人员是组织内部人才的重要来源，他们的成长和发展对组织的未来具有重要意义。
建立健全的中层管理人员管理制度可以为他们提供激励和培养的机会，提高他们的工作积极性和专业水平。
三、中层管理人员管理制度的基本要点1. 职责权限明确：中层管理人员的职责和权限应明确界定，确保其在管理工作中能够按照规定履行职责，合理使用权限。
2. 考核评价机制：中层管理人员的工作绩效应该通过考核评价机制进行评估，确保其工作质量和效率。
3. 激励和培训措施：为了激励和培养中层管理人员，组织应该设立相应的激励机制，提供培训和发展的机会。
4. 沟通与协调：组织应该建立起中层管理人员与高层管理人员和基层员工之间的沟通渠道，加强协调和合作。
5. 纪律与规范：中层管理人员应遵守组织的各项规章制度，确保管理行为的合法性和规范性。
四、中层管理人员管理制度的建立和实施1. 制定管理制度：组织应该根据自身的需求和特点制定相应的中层管理人员管理制度，并明确相关的管理流程和规定。
2. 培训和沟通：为了确保中层管理人员能够理解和遵守制度，组织应该开展相应的培训和沟通工作。
中层管理者的人员管理
中层管理者的人员管理中层管理者在组织中担任重要角色，他们既要向上管理，又要向下管理，协调各个部门之间的工作。
对于中层管理者来说，人员管理是一项至关重要的工作。
本文将探讨中层管理者在人员管理方面的职责和技巧。
中层管理者的人员管理职责中层管理者在人员管理方面承担了多项重要职责，包括但不限于：1.招聘与选拔：中层管理者负责组织内部或外部的招聘活动，挑选合适的人选填补空缺岗位。
2.培训与发展：中层管理者需要设计并执行员工培训计划，提升员工的技能水平，促进个人成长与发展。
3.绩效管理：中层管理者负责设定绩效目标，评估员工的表现，并提供反馈和奖惩措施。
4.团队建设：中层管理者需要建立高效的团队，促进团队之间的合作与协作，提升团队绩效。
5.激励与认可：中层管理者需要制定激励机制，激励员工积极工作，同时给予员工应有的认可与奖励。
中层管理者的人员管理技巧在进行人员管理时，中层管理者需要具备一定的技巧，以提高管理效率和员工满意度。
以下是一些中层管理者在人员管理中可以采用的技巧：1.沟通技巧：中层管理者需要善于沟通，与员工保持开放、坦诚的沟通，及时传递信息，听取员工的意见和建议。
2.领导力：中层管理者需要具备良好的领导力，激励员工，激发团队活力，引导员工向共同目标努力。
3.决策能力：中层管理者需要有正确的决策能力，根据情况做出合适的决策，解决问题，推动工作的顺利进行。
4.情商：中层管理者需要具备较高的情商，能够理解并处理员工的情绪，建立良好的人际关系，使员工感受到尊重和关怀。
5.团队管理：中层管理者需要善于团队管理，分配工作任务合理，发挥各员工的优势，协调团队内部的关系，达成团队目标。
结语中层管理者的人员管理是一个复杂而又重要的工作，通过合理的管理方式，中层管理者可以有效地激发员工的工作热情，提升团队绩效，实现组织的整体目标。
希望本文对中层管理者的人员管理提供了一些有益的参考，帮助中层管理者更好地履行自己的职责。
中层管理人员管理制度
中层管理人员管理制度中层管理人员管理制度是一套规范中层管理人员行为和职责的制度。
它是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和管理至关重要。
本文将从以下几个方面阐述中层管理人员管理制度的相关内容。
一、中层管理人员的职责中层管理人员是企业中重要的管理层级，负责将企业高层的战略理念转化为具体实施方案，并将目标分解下达到各个部门及人员，并监督评估各项工作的执行情况。
中层管理人员的职责主要包括以下几个方面：1. 落实企业战略，推进企业发展。
中层管理人员要深入了解企业运营状况和市场环境，结合企业的长期发展规划，制定并推进中期业务发展计划，推动企业实现可持续、优质、高效的发展。
2. 组织部门团队建设，提升团队业务能力。
中层管理人员要通过培训、激励、沟通等方式，建立高效、团结、协作的工作团队，打造富有责任心和创新能力的管理队伍。
3. 负责制定目标和管理绩效。
中层管理人员要负责制定部门的年度工作目标，制定相应的绩效考核方案，进一步激励团队成员的工作积极性和创造力，提高工作质量与效率。
二、中层管理人员的行为准则中层管理人员作为企业的重要管理者，他们的行为规范和职业道德素养至关重要。
中层管理人员的行为准则主要包括以下几个方面：1. 忠诚于企业，保护企业的利益。
中层管理人员要明确企业的使命、愿景和价值观，充分认识到自身在企业中的重要职责和地位，永远做到以企业的利益为重。
2. 勇于担当，敢于决策。
中层管理人员要勇于承担责任，不断深化自我认知和职场能力，不断提高综合素质，胸怀博大、创新进取、勇于担当，不断推进企业的发展。
3. 保持职业操守，树立良好形象。
中层管理人员要保持职业操守，做到清正廉洁的工作态度和优秀的职业素质，严格遵守公司规定和法律法规，树立企业和中层管理人员的良好形象。
三、中层管理人员管理制度内容中层管理人员管理制度内容包括以下几个方面：1. 中层管理人员的评价体系。
制定中层管理人员工作绩效评估标准，能够客观、公正、全面、有可操作性的考评指标，能够反映中层管理人员工作的实际情况，促进其改进工作。
公司中层管理人员的职责是什么
公司中层管理人员的职责是什么公司中层管理人员是位于高层管理人员和基层员工之间的管理层次，他们负责协调、执行和监督公司的运营活动。
中层管理人员的职责涵盖组织管理、人力资源管理、业务管理和战略规划等方面。
本文将详细阐述中层管理人员的职责。
首先，中层管理人员负责组织管理。
他们通过规划、组织、协调和控制公司的各项工作，确保公司的运营活动有效进行。
中层管理人员需要制定工作计划和目标，并将其分配给下属员工。
他们还需要协调不同部门之间的工作，以促进协同合作和信息流通。
此外，中层管理人员还要确保员工具备正确的资源和培训，帮助员工提高工作效率并提升团队的整体绩效。
其次，中层管理人员负责人力资源管理。
他们招聘、培训和激励员工，建立健康的人际关系和良好的工作环境。
中层管理人员需要根据公司的发展战略和业务需要，合理安排和优化员工的组织结构和人员配置。
他们还需要制定薪酬政策和晋升机制，激励员工的个人发展和工作表现。
同时，中层管理人员还要处理员工的问题和纠纷，并与劳资双方保持良好的沟通和协商。
再次，中层管理人员负责业务管理。
他们需要了解和掌握公司的核心业务，并制定相应的策略和计划。
中层管理人员需要与下属员工合作，建立和优化工作流程，提高工作效率和产品质量。
他们还需要监督和评估员工的工作表现，定期汇报业务数据和运营情况给上级领导。
中层管理人员还要了解市场需求和竞争环境，提出相应的调整和改进意见，以保持公司的竞争力和市场份额。
最后，中层管理人员负责战略规划。
他们参与制定公司的长期发展战略和目标，分析行业趋势和市场动态，并提出相应的战略建议。
中层管理人员需要参与决策过程，将公司的战略落实到具体的业务计划和行动方案中。
他们还需要监测和评估公司战略的执行情况，并及时调整和修正战略路径。
中层管理人员应保持对外界的敏锐观察和学习能力，及时引入新的科技和管理理念，以推动公司的创新和发展。
总之，公司中层管理人员承担着多重责任，包括组织管理、人力资源管理、业务管理和战略规划等方面。
中层管理人员管理制度
中层管理人员管理制度前言中层管理人员是公司管理层中非常重要的一部分，他们在公司管理中起到了桥梁和纽带的作用。
他们的管理能力、思维方式和管理风格直接影响着公司的运营效率和发展方向。
因此，中层管理人员的管理制度既是公司发展的保障，也是公司稳步前行的支撑。
目的本制度制定的目的是为了：1.为公司中层管理人员提供规范的管理标准；2.优化公司的管理结构，提高管理效率；3.促进中层管理人员的职业发展，增强团队的凝聚力。
职责分工中层管理人员按照职责划分，分为部门主管、项目负责人、业务经理等。
不同的管理职责需要不同的管理能力和工作重点。
部门主管部门主管是公司中层管理人员中的核心人物。
他们需要确保部门内的工作高效、流程清晰、人员配备合理。
部门主管要做好以下工作：•完善部门的工作机制和流程；•确定部门工作目标与KPI，并监督执行；•定期召开部门会议，传达公司战略和部门工作计划；•动态管理部门内的人力资源。
项目负责人项目负责人是中层管理人员中，比较专业化的人才。
他们需要负责项目组的工作，确保项目的进展和顺利完成。
项目负责人要做好以下工作：•确定项目工作流程和时间表，制定项目实施计划；•管理并调度项目组内的人员，分配任务及优化人员配备；•安排项目组内的交流会议，及时掌握和解决项目的问题；•与公司其他部门对接，积极衔接相关资源组织力量。
业务经理业务经理是中层管理人员中的销售专家，主要负责公司的业务发展。
业务经理的工作重点主要是制定公司的业务计划，实现销售目标，提升市场影响力。
业务经理要做好以下工作：•制定公司的业务计划和销售目标；•负责公司与客户之间的沟通协调，维持客户关系；•监督营销团队，指导和跟进销售流程；•定期报告销售数据，制定销售策略。
管理要求中层管理人员在工作中，需要满足以下的管理要求：领导能力中层管理人员是公司的管理骨干，领导能力是非常重要的核心能力。
中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括：•有明确的战略思维和规划能力；•能够有效的组织和对团队进行管理；•能够灵活处理突发事件；•能够与上下层管理进行有效沟通和协作。
公司中层管理人员管理规定
集团中层管理人员管理规定第一章总则第一条 为了实现集团领导人员管理的科学化、制度化和规范化，结合集团实际情况，制定本规定。
第二条 本规定适用于集团下列中层管理人员：（一）集团总助级领导：集团董事会秘书、总法律顾问、总经理助理、副总会计师、副总经济师。
（二）集团中层正职：集团总部部门主任、总经理；所属企业董事长、执行董事、总经理。
（三）集团中层副职：集团总部部门副主任、副总经理（含主持工作的副职）；所属企业领导班子其他成员，含副总经理、总会计师、工会主席、财务总监。
第三条 中层管理人员的管理，坚持发挥市场机制作用，德才兼备、以德为先、任人唯贤，坚持事业为上、人事相宜，坚持市场认可，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，坚持依规依纪依法。
第二章职数设置第四条 中层管理人员的岗位职数实行编制管理。
（一）总部中层管理人员的岗位职数纳入总部人员编制一并管理，以集团核定结果为准。
（二）所属企业领导班子1.董事会成员一般为3～5人，设董事长1人。
因规模较小未设立董事会的，设执行董事1人。
2.经理层成员一般为3～5人，设总经理1人，副总经理1～3人，总会计师或财务总监1人。
所属企业领导班子成员总数原则上不超过7人，确因工作需要或其他特殊原因需要增加班子职数的，由集团专题研究。
第五条 所属企业班子成员与董事会成员、经理层成员实行双向进入、交叉任职。
董事长、总经理分设；总经理进入董事会。
第三章任职条件第六条 中层管理人员应当具备下列基本条件：（一）要有坚定建设具有市场竞争力的一流企业的职业追求。
（二）具有强烈的创新意识和创新自信，敢闯敢试、敢为人先，勇于变革、开拓进取，市场感觉敏锐，善于捕捉商机、防控风险，持续推进企业产品创新、技术创新、商业模式创新、管理创新，不断提高企业核心竞争力。
（三）具有较强的治企能力，善于把握市场经济规律和企业发展规律，掌握宏观经济形势和国家政策法规，视野开阔，有战略思维、法治理念，有专业思维、专业素养、专业方法，懂经营、会管理、善决策，注重团结协作，善于组织协调，能够调动各方面积极性。
中层管理人员管理办法
中层管理人员管理办法中层管理人员是组织中的关键角色，他们在实现组织目标、协调上级与下级之间的关系以及发挥员工潜能方面起着重要作用。
因此，制定适当的中层管理人员管理办法对于组织的发展至关重要。
首先，中层管理人员应具备一定的能力和素质。
在招聘和选拔中，应注重他们的专业知识、沟通协调能力、决策能力和团队合作能力等。
这些管理技能和素质是他们在工作中优秀表现的基础。
其次，中层管理人员应具备自我学习和适应变化的能力。
随着社会的变革和技术的进步，组织所面临的环境和条件也在不断变化。
中层管理人员需要不断学习新的管理理念和技能，提升自身的素质和能力。
他们应能够主动适应变化，并在不断变化的环境中保持聪明、敏捷的头脑。
第三，中层管理人员应具备良好的沟通能力。
作为中间层的“桥梁”，中层管理人员需要与上级领导和下级员工保持良好的沟通和协调，以确保信息传递的准确和高效。
他们应注重倾听下级的意见和建议，并及时回应他们的需求，为员工提供良好的工作环境和合理的工作安排。
第四，中层管理人员应具备决策能力。
在工作中，他们经常面临各种复杂的问题和挑战，需要及时做出正确的决策。
中层管理人员应能够分析问题，独立思考，并基于实际情况做出科学合理的决策。
他们应能够权衡各种因素，并承担起决策可能带来的风险和责任。
最后，中层管理人员应具备团队合作能力。
团队合作是中层管理人员取得工作成果的重要因素。
他们应能够激发团队成员的潜能和动力，协调团队中不同成员的利益和需求，促进团队协作和合作。
只有具备团队合作能力的中层管理人员，才能够推动组织的发展和实现组织的目标。
总之，中层管理人员管理办法的制定对于组织发展至关重要。
中层管理人员的能力和素质、自我学习和适应变化的能力、沟通能力、决策能力以及团队合作能力都是保证他们在工作中能够出色表现的关键要素。
组织应在招聘和选拔中注重这些方面的评估，并通过培训和激励措施来提升他们的管理水平和综合能力。
只有如此，才能建立具有竞争力的中层管理团队，为组织的发展带来新的活力和动力。
中层管理人员的人力资源管理责任
中层管理人员的人力资源管理责任一个组织的人力资源管理工作并非都是由人力资源部门来担当的。
事实上，一个组织的人力资源部门单独负责完成的管理活动并不是许多，这些工作可能包括对被解雇员工供应的重新就业服务、了解与遵守劳动法律、维护人事记录以及完成相关报告、对员工进行专业化甄选测试、管理各种保险以及福利方案等，其他大部分人力资源管理工作，比如面试、绩效管理、员工惩戒以及质量改善和生产率提高等方面的事务，往往都是与组织中的其他部门合作来完成的，许多人力资源管理的详细工作甚至主要还是由直线经理人员来完成。
当然，在不同的组织中，人力资源部门和业务部门在人力资源管理方面所分担的职责和角色也是不尽相同的。
组织的规模、员工队伍的特征、行业特点以及管理价值观等，都有可能会影响到人力资源部门所担当的职责和角色。
在有的组织中，人力资源部门可能会担当起全部的人力资源管理职责，而在有的组织中，甚至可能没有很正规的人力资源部门，绝大部分人力资源管理工作都是由业务部门的管理者来担当的。
例如，美国有一家名为货柜商店（Container Store）的连锁企业，这家总部位于达拉斯的企业不仅在持续不断地从东海岸到西海岸进行战略扩张的过程中，达到平均每年20%~25%增长率，而且连续9年名列《财宝》杂志评比的全美最佳雇主100名的前几位。
然而，该公司却并没有一个浩大的人力资源部门，其人力资源管理架构是半正规化的，由于它信任自己的各级管理人员是最有力量吸引、激励和保留员工的人，他们是最接近员工的人。
不仅如此，它还要求自己的人力资源管理者同时担当商店运营等其他一些事务，它的大多数人力资源管理者也都是从销售员做起的。
尽管没有强调专业化的人力资源部门的作用，但是该公司的人力资源管理特别精彩。
该公司有特别明确的人员战略：先匹配后雇佣；广泛培训；向长期留任者供应酬劳和支持。
公司中41%的新员工都是由现有员工推举的，很多新员工原来都是商店的消费者，并且有高校教育背景。
中层管理者的基本工作要求
中层管理者的基本工作要求
中层管理者通常是组织中处于中间层级的管理人员，他们在组织中起到承上启下的关键作用。
以下是一些中层管理者的基本工作要求：
1. 目标设定和规划：根据组织的战略目标，制定部门或团队的具体目标和计划，并确保其与整体目标相一致。
2. 人员管理和发展：负责招聘、培训、指导和评估下属员工，激发他们的潜力，提供必要的支持和反馈，促进他们的职业发展。
3. 团队建设和合作：培养团队合作精神，促进团队成员之间的沟通和协作，解决团队内部的冲突和问题。
4. 绩效管理：设定明确的绩效标准，定期评估员工的工作表现，提供反馈和奖励，以激励员工的积极性和绩效提升。
5. 资源管理：合理分配和管理人力、物力和财力资源，确保工作的高效进行和资源的有效利用。
6. 沟通和协调：与上级领导、下属员工以及其他部门之间保持良好的沟通和协调，及时传递信息，解决问题，促进合作。
7. 决策制定：在自己的职权范围内，做出及时、明智的决策，并承担相应的责任。
8. 变革管理：积极应对组织内部的变革，引导团队适应变化，推动变革的顺利实施。
9. 问题解决和危机管理：迅速识别和解决工作中出现的问题和危机，采取适当的措施来减少对组织的影响。
10. 持续学习和发展：保持对行业和管理领域的关注，不断提升自己的管理能力和专业知识。
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4
员工激励
5
培育下属
杭科院
一、角色认知
杭科院
中层管理者的角色
决策层 战略层面
管理层
战术层面 “腰” 双重身份
执行层
战斗层面
杭科院
毛毛虫如何过河？——角色转换
“管理者的工作必须卓有成效。” “管理者最可怕的是把错的事情做得很好。”
——德鲁克
管理者做正确的事永远要比把事做正确重要的多。
杭科院
镜子
影响员工执行力的三个层次
企业领导
缔造
组织
管理
员工
一个强有力的企业领导，往 往能带领管理团队建立起一个高 度组织化的企业。
一个高度组织化的企业，往 往能让所有的员工都将他们的工 作做到极致。
一个有责任心又有能力的员 工，往往能将他的本职工作做到 极致。
杭科院
虽然员工是行为的主体，但 管理者对下属员工的行为和结果 负有三分之二的责任。
启示？
子
选谁？
管理就是让别人有效工作的能力
杭科院
“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯 者取其慎。” ——李世民
善于发现员工的人格特质，并把他们安排到与 任务特点相匹配的岗位上，而不是去设法改变 它、泯灭他们的个性。
猫和老虎 的故事
杭科院
人才和人 手的区别
杭科院
• 当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自 主意识与工作责任心就会真正地激发出来。
心理学实验：
内容：解几道谜题和做文字校对工作。 对象：随意抽取两组人员。 环境：嘈杂 要求：一组可以按开关把噪音关掉，一组不允许。 结果：两组差距：谜题正确率5倍，校对错误率是 几分之一。而且可控制噪音开关组并没有用到这个 开关。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些
一流的人物在GE如鱼得水。
•
——杰克•韦尔奇
杭科院
企业家的真知(2)
• 造物之前先造人。
•
——松下幸之助
• 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，
就是企业管理的代名词。
•
——德鲁克
• 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起
来做出不普通的事业。
•
——彼得斯
CEO
管理团队 基层一线员工
顾客
传统的管理理念
管理就是指挥
杭科院
组织理念的变化
现代的企业管理——组织倒金字塔
顾客
基层一线员工 价值的直接创造者
现代的管理理念
管理团队 价值的间接创造者
管理就是服务
CEO
民为贵，社稷次之，君为轻。
——《孟子·尽心下》
杭科院
中层管理者的人员管理
1
角色认知
2
用人管理
3
人际沟通
温和型：感情激励，动之以情 分析型：主动与他沟通，谈话要小心，数据
支撑，提醒目标，晓之以理
杭科院
不同性质岗位 员工的管理
杭科院
以高报酬换取员工的服从
车间工人 成功
技术人员 失败
销售人员 失败
常规性 高 任务
高
常规性 高 员工 低
杭科院
员工的分类管理
正规化程度
任务的确定性 标准化程度
信息要求
低 灵活性 任务
低 低
灵活性 高 员工
杭科院
对常规性员工的管理
我要的只是一双 手，为什么偏偏 却来了整个人呢？
制度 监督 服从 钱江摩托事件
亨利·福特
杭科院
• 越是难以管理的灵活性领域的员工，其 创造的附加值（利润率）往往也越大。
• “微笑曲线”
• “21世纪最重要的管理将是对知识员工
的管理。”
——德鲁克
杭科院
微笑曲线
杭科院
灵活性员工的管理
在战场混 乱的情况下， 你如何指挥 你的下属？
关键行为是隐信藏任
当下属在丛林中 遭遇敌人却不知道 该怎么行动时，我 也因为距离太远无 法告诉他们。我的 任务，只是训练他 们知道在这种情形 下应该如何行动。 至于实际上该怎么 做，应由他们根据 情况加以判断。
战鼓
发现者 激励者
指南针
引导者
中层管理者的三种角色
杭科院
二、用人管理
杭科院
古人的灼见（1）
• “运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不
如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给
饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万
之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天
下者。”
•
——汉高祖刘邦
杭科院
杭科院
管理者的人才观
限制
才
提拔
人柴
人财
开除
有才 有德 无德 有才
无德 无才
人裁
有德 无才
人材
德 培养
杭科院
管理者的用人观
管理要因人而异
杭科院
小故事
• 日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱 打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想 来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街 上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了 。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催 眠的功能，因此睡衣非常畅销。
杭科院
• 美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离 职员工其实是想离开自己的上司，并且员工 离职五大原因排行是：
• No1：不受尊重， • No2：没有决策的参与感， • No3：意见被轻视， • No4：付出与回报不相符， • No5：薪资问题。 • 前三项都是主管应承担主要责任。
杭科院
量才使用， 扬长避短
容短
容长
用人原则
杭科院
不同性格类型 员工的管理
杭科院
对不同员工的管理
分析型
控制
驱策型
猫头鹰
老虎
问
海豚
猴子
说
温和型
表达型 表现
杭科院
不同性格类型员工的管理原则
驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适 当激他一下。但要划一条红线， 晓之以理
表达型：多表扬，掌握说话主动权，用计划 约束他，诱之以利
杭科院
• 你有没有让下属愉快地接受任务？ • 有没有把企业的理念贯彻到每一位员工身
上？ • 有没有很好地指导下属开展工作？ • 有没有建立起一套让工作更有效并能防止
错误发生的制度和流程？ • 有没有按照工作流程及时地检查并纠正错
误？ • 有没有营造出让人积极奋发的工作氛围？
杭科院
组织理念的变化
传统的企业管理——组织金字塔
杭科院
杭科院
企业执行力的最终体现
例子：某商场营业员的高效执行力
问题一：公司的执行力体现在哪里？ 问题二：既然企业执行力体现在一线员工
的行为上，那么，还要我们这些 管理者有什么用呢？
杭科院
执行力背后的原因
问题的解决往往不在它所出现的 那个层面上，而是在与问题相邻的 更高一级的层面上。
——魏斯曼（管理学家）
古人的灼见（2）
• 为政之要，惟在得人。凡事皆须务
本，国以人为本。
•
——李世民
• 间于天地之间，莫贵于人。
•
——孙膑
杭科院
企业家的真知(1)
• “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺
去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，
我将仍是一个钢铁大王。”
•
——美国钢铁大王卡内基
• 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。