第10章顾客价值和供应链管理_供应链管理

如果产品的需求是可以预测的，就像功能性产品（Functional Items），市场调 节将不是一个主要的议题
有效率的功能性产品供应链，能够专注在降低存货、运输、及其它成本 但对于流行性产品或其它高变异性产品而言，需求的本质可能产生很大的成本，因
为丧失的销售与超额的存货两种现象
顾客入口（Customer Access）指的是让顾客可以很容易找到并购买公司产品的 能力
此类产品的高利润需要业者把焦点放在服务上，因此供应链必
须更具响应力，而在供应链上所花下的成本，终将在高利润率 上获得回报
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加值服务（Value Added Services）
It is hard to compete on price alone
提供加值的产品，使其和竞争者有所区隔，并且提供一个更具
Megastores：大型商场提供大量多样性的产品，让消费者一次购足，如Wal-Mart Specialised Megastores：专精于一种产品类型的大型商场，如Home Depot（家庭用
品）
对公司而言，这可能暗示了，有必要透过多种的管道销售其产品 ，以接触到最多数的顾客
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解决大量多样性组合与 产品存货问题的存货控制方法
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信息科技与顾客价值（2）
企业效益

提高顾客价值的其中一种方法，是使用在供应链中截取的信息，创造新的产 品或服务给顾客 这些可得的信息让公司得以「感受并响应」顾客的欲望，而并不只单纯地制 造和销售商品或服务
企业对企业的效益

改善供货商与服务提供商的绩效
如Dell的私有市集，利用因特网将需求信息和生产数据提供给供货商，改善其供应链协作的 绩效
Price
P3=1800 P2=1600 P1=1200 Revenue: 1,800*100 + 1,600*(200-100) + 1,200*(400-200) = 580,000
Q3=100 Q2=200
Q1 =400
No. Seats
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营收管理：航空业例子
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Airlines: Traditional Requirements
的物品也逐渐成为一种大众化商品，其价格弹性将很小
因此，企业必须透过供应链中的创新来获得成本优势
影响价格的另一个因素是产品的品牌
Brand works hand in hand with price As the number of salespeople decreases, the value of brand increases This is particularly true on the internet
3
简介（2）
过去将物流（Logistics）视为后援功能（Back-Office Function）， 现在已演变成具高能见度的供应链管理，部分原因在于顾客价值 观点的改变 供应链管理可大量降低成本，也影响极重要的顾客价值 — 价格 顾客价值驱动了供应链中的变化和改善 — 有些力量来自于苛求的 顾客、竞争者的活动、其它则来自于为获取竞争优势的活动 此外，大制造商、配销商、或零售商提出某些要求给供货商，而 促使供货商去采用符合这些要求的供应链
考虑
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信息科技与顾客价值（1）
从三方面审视这些信息科技为顾客创造的效益：
顾客的效益
顾客服务在许多因素影响下改变，其中最大的改变是公司、政府、教
育用的数据库开放顾客使用
这些新科技的效果是增加了顾客价值，同时降低信息供应者的成本 其它较不明显的效应：
无形的资产日渐重要 渐增的连结与分离能力 渐增的顾客期望 量身订做的经验
Build-to-Order（BTO，接单后生产）模式：产品的组装是等到订单接到时才进 行的
例子：Amazon.com、Dell
Centralised Inventories：适合有较长制造前置时间的产品
如汽车，其将较多的存货储存于主要的配销中心（Distribution Centre）
这些配销中心利用风险共担的观念，让制造商得以降低存货水平，并快速
Two components of airline revenue maximisation:
Customised Pricing：
Various ‘fare products’ offered at different prices for travel in the same
O-D market
Enough demand for the leisure class Objective:
How many seats to allocate to the business class to maximise
expected revenue
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Benefits of Revenue Management in the Airline Industry
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顾客价值评估
服务水平 顾客满意度/忠诚度 供应链绩效评估(SCOR)
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策略性定价
戴尔的定价模式
Same product is sold at a different price to different consumers (private/small or large
business/government/academia/health care)
另一种型式的关系是学习性的关系：公司建立特别的使用者数据，并利用这些信息
以提高销售量并留住顾客
一对一企业（One-to-One Enterprise）
在一个一对一企业的观念之下，公司透过数据库与交互式的沟通来学习了解顾客，
并在顾客光顾的时间里，尽可能销售给顾客越多的产品与服务
学习程序需要时间，但会使竞争者很难模仿公司的策略。 此外它会确保一个想转换供货商的顾客，必须将投资于学习程序的时间和成本纳入
营收管理：
Allocating the right type of capacity to the right kind of customer at the right
price so as to maximise revenue or yield
在正确的时间，以适当的价格，将适当的存货（产品）卖给正
C=400
No. Seats
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Revenue Management: Example (cont)
Price
Revenue: 1600*200 + 1200*(400-200) = 560,000
P2=1600 P1=1200
Q2=200
Q1 =400
No. Seats
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Revenue Management: Example (cont)
供应链管理 Supply Chain Management
第十章 顾客价值与供应链管理 Customer Value and SCM
本章内容
顾客价值的各个方面
战略定价 顾客价值评估 信息技术和顾客价值
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简介（1）
在今日顾客导向的市场，重要的将不再是产品或服务本 身，而是顾客与公司接触时所感受到的价值
There are only two price classes
Leisure: (f2) $100 per ticket Business: (f1) $250 per ticket
Total available capacity = 80 seats
Distribution of demand for business class is known
地将车辆运送给顾客 A Fixed Set of Options（固定选择/简单化）：提供一组固定、但包含大多数顾 客的要求的选择
例如，本田汽车（Honda）提供有限的车款选择
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价格与品牌（Price and Brand）
产品价格与服务水平是顾客价值基本组成要素的一部分
当一项物品成为大众化商品时， 即便像个人计算机这样精密

企业共享信息
如制造商和配销商的协作，其共享存货的信息而获得成本的降低
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给予顾客全面完美经验的步骤
可依下列八步骤给顾客全面、完美的经验：
创造一个鲜明的品牌个性 确定顾客的经验和信息不因管道不同管道有差异 关心顾客消费后结果 评量顾客真正重视的事物 精进公司作业的完美程度 重视顾客的时间 将顾客对信息的要求何需要视为核心 具备依顾客要求改变实务做法的能力
如麦当劳、星巴克、 Walgreens（美国大型连锁药局）等公司，他们的顾客入口就
涉及到一些精华地段的不动产的取得
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产品选择（Product Selection）
我们难以分析与了解产品扩张对顾客价值的贡献。但有三个成功 的商业趋势存在：
Specialty stores：专精于提供特定产品，如星巴克（Starbucks）与Subway
Perishable Inventory Limited Capacity Ability to Segment Markets
Early-bird booking Over the weekend
Product Sold in Advance Fluctuating Demand
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Airlines Revenue Management
获利性的定价结构
更多的公司提供产品的相关服务，部分原因如下：
Commoditisation of products：产品的大众化，其中只有价格最重要，其它产
品因素都相差不多
单单销售产品将会降低获利性和竞争优势
The need to get closer to the customer：更接近顾客的需求 Improving information technology：快速增加的信息科技使得完整的服务成
为可能
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信息存取
信息存取是一个很重要的加值服务
允许顾客使用它们自己的数据 ─ 如决定的订单、付款纪录、
及特别订单 ─ 加深他们与公司间的互动经验
提供顾客信息存取的能力，已经成为供应链管理的基本 要求，因为信息透明度是许多顾客所期待的
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关系与经验
透过关系的开展，将公司与顾客间连结得更紧密
这使得顾客更难转换供货商，因为关系的建立需要顾客与供货商投入许多的时间
同样的商品，会因为购买者的不同而有不同的价格：

一般消费者 小型企业、中型企业、大型企业 政府机关 教育单位或医疗服务提供者
这些公司试着利用营收管理（Revenue Management）的技术来使 利润增加
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营收管理（Revenue Management）
营收管理技术整合定价和存货策略，试图去影响市场需 求，使企业获得控制权，进而提高企业的获利
确的顾客
营收管理最大的挑战是，如何让愿意付高价的顾客不去 买低价的商品
这必须靠企业如何去建立各价位之间的高墙，让某一价位层级
的顾客很难转换到低价位层级
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Revenue Management: Example
Price Money on the Table = 160,000 P0=1200 Revenue: 1,200*400 = 480,000
Yield Management（YM）：
Determines the number of seats available to each ‘fare class’ on a flight,
by setting booking limits on low fare seats
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Revenue Management: Capacity Allocation
公司评量其产品或服务质量的方法：
内部质量保证 → 顾客满意度 → 顾客价值
过去供给导向的时代，内部质量的评量在公司目标中占有主要
的地位 顾客满意度则关注公司现有的顾客，以及他们对使用公司的产 品及服务的印象 而现在顾客价值的重心，则更近一步着重建立一些因素，让顾 客选择我们的产品，而非其它公司的；并将包括产品、服务， 与塑造公司产品和形象的无形因素整体纳入考虑
供应链必须根据产品及销售的策略作调整，而其本身也可以成为 主导增加顾客价值的竞争优势
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顾客价值的构面
依顾客的感受可分为以下数个构面：
对顾客要求的遵循 产品选择 价格与品牌 加值服务 关系与经验
ห้องสมุดไป่ตู้
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遵循顾客要求
藉由创造供应力与产品选择，来满足顾客的需要与要求的能力，称之为供应链 的市场调节（Market Mediation）功能