目标管理的实施路径

本课程学习目标：
熟悉MBO的精髓及管理流程，能够根 据本企业特点引进、实施MBO；掌握 MBO计划、执行、检查、修正、评估 及奖惩的原理与方法；会编制、会使 用目标体系图、KSF、KPI、目标卡、 目标追踪卡等一系列管理工具。
第一篇 GE公司

开创目标管理的先河
第一讲 GE的MBO系统构成 第二讲 GE的MBO运营程序 第三讲 GE的MBO运营案例
目标管理操作实务

第一篇 MBO 第二篇 MBO概要 第三篇 如何设定理想的目标 第四篇 目标实施过程持续追踪 第五篇 目标结果的考核与奖励 第六篇 MBO的引进和推行
有效管理的第一任务 是设定目标！！！ MBO是德鲁克1954年发明的最重要、最 有影响的、已被广泛证明的、当代管 理体系的重要组成部分。
员工绩效管理模型
MBO系统
绩效发展
股权奖励 去学院培训
晋升 表扬 区别对待 绩效改进计划 职业发展计划

设定目标
员工个人绩效合约 部门绩效合约
企业绩效平衡记分表 企业目标体系
目标KPI完成评估
C会议 组织检查 绩效诊断 绩效辅导
讲诚信、关注业绩 的两维绩效文化
确保成功
目标KPI的实施持续追踪 有效沟通（正式与非正式） CEC会议 季度总结
组建强有力 的事业部领 导班子
制定一个致 胜的事业部 发展战略
目标管理和 过程管理的 结合来推动 战略的实施
GE以季度为MBO循环小单元，以 年度为一个MBO循环的业务管理系统。
OS的通用程序

季度业务主 月份业务主题 题
前两个月的业务 最后一个月的 经理执行系统 CEO会议质询系
统
第一季度
全球运营 经理大会 （BOCA） 新举措、
1月份人国人民代表大 会，全球600个运营经 理年会，通过年度经 营计划，宣布启动新 一年MBO计划

MBO是一项精细化的管理系统工程
MBO是企业的一项基础管理工作； MBO是绩效管理系统中的硬系统； MBO是一张精密的网 MBO是一把手工程 MBO是企业与员工的旗帜 有管理，还有机制。
管理方法的总体框架
基本理念
管理机制
工具和手段
体系构架
解决企业领导所面临的 挑战和管理问题
GE的绩效管理循环
确立任务、方向 主要绩效范畴 MBO 关键绩效合约计划 行动计划
绩效计划
奖励
领导绩效计划实施过程 结果评估及沟通
沟通反馈
绩效发展
绩效评估结果的应用2： 股权奖金 心理薪酬 培训 区别对待
技能
运营系统 核心价值观
绩效结果应用1： 员工绩效改进计划评估 职业发展计划评估
员工绩效=（MBO计划+价值观表现）
新举措
状况，得出将近举措 和新战略
设定三年战 布置设定下一年度经
略目标、下 营管理目标的工作
一年度目标
（目标设定） 第三季度CEC业 务MBO质询会议
主要议题：一 是提出优秀表 现的标准；二 是学习其它公 司的优秀经验； 三是总结重大 实施措施中的 优秀经验
季度业务主题 月份业务主题

前两个月的业务 最后一个月的CEO 经理执行系统 会议质询系统
绩效（目标与价 值观）发展
股权奖励 去学院培训
晋升 表扬 区别对待 绩效改进计划 职业发展计划

讲诚信、关注业绩 的两维绩效文化
绩效计划
目标管理 员工个人绩效合约
部门绩效合约 企业绩效平衡记分表
绩效评估
C会议（目标与价值观表现） 组织检查 绩效诊断 绩效辅导
确保成功
绩效计划实施持续追踪 价值观表现的持续追踪 有效沟通（正式与非正式） CEC会议 季度总结
二月份，各事业集团、员工全力实施新的 MBO计划，月度小结。

三月份，经理执行委员会（CEC会议）诚信会议（总部 高层、各事业集团CEO参加，35人）。CEC会议属于每 个季度的例行会议，主要是为了打破各事业集团间的界限， 实现GE的一体化的多样化。Corporate execute council，用council而不是meeting，相当于“政治局常 委会”，在管理学院举行，主要是一季度MBO计划执行 情况的追踪、检查年初所订MBO计划的进度、交换意见， 确定当年C会议的日程与首要任务，然后以董事会名义下 发当年“C会议日程表”。会议议题：对主动性理念，已 经学了吗？；顾客对主动性有反映吗？；主动性资源足够 吗？；商务管理课程（BMC）；建议。
第四季度
S2运营计 划阶段，落 实新举措
确立目标， 签订绩效合 约书
10月份全球150位高级 经理会议，讨论一是 下一年度运营计划的 重点；二是每个运营 经理提出关键新举措 的成功之处；三是从 上一年度的计划中得 到哪些经验
提出详细运营
计划包括希望达
到的目标，每个业 务部门的业务计划
11月份所有业务领导 提出详细运营计划， 包括希望达到的目标， 每个业务部门的业务 计划
第四季度CEC业 务质询会议
为1月份的运营 经理会议制定 实施日程，并 通过各业务部 提出的关键运 行实施要点

这套运营系统保证了GE所提出的任 何一项重大战略举措（MBO计划），在 一个月内就能够完全进入操作状态，而 且总是可以在第一个MBO循环就能在财 务上获得很好的效果。
这一体系有四大有效机理：
产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进
确定增长 结果导向 人员优化 不断创新 优化机制
专业管理领域
工具的内容
管理体系
机制 理念 工具
建立事业部/责 任中心为框架 的组织结构
基本理念
战略方面
战术方面
第一或第二（No.1 or No.2）
管理简单化（Managing less is
面对现实（Face Reality）
managing better）
视变革为机会（Change is Opportunity）机构扁平化（Delayering ）
人才工厂（People-Factory）

10月份，GE前150名主管会议，在管理学院举 行，主要讨论：下一年度的经营计划及重点；主动 性计划的成就；高级管理发展课程（EDC） 11月份，最高层预算与人力资源评估会议 ， 提出下一年度运营计划；所有事业集团主管的主动 性计划；所有员工个人的年度业务计划；财务与人 力资源预算。 12月份，第四季度CEC会议，布置1月份高层 领导年会；确定个人业务主动性计划；签订个人绩 效合约。

4-5月份，MBO评估阶段。 C会 议，GE年度人力资源评估与组织 会议，对上一财务年度MBO执行 结果（绩效合约履行情况）与价值 观认同实际表现进行评估

6月份，MBO半年评估。CEC季度例行会议，MBO半年
执行情况的评估、“主动性”价值观的最好实践；
7月份，GE战略规划会议（GE各事业主管参加），相当
统
第二季度
C会议，员 工绩效、 业务绩效 评估
4月份在内部网上对 11000员工进行CEO调 查，征询意见及是否 感受到了今年公司的 战略与价值观
年度MBO评估与360度 评价
对业务经理的 MBO与价值 观认同度考核
总结战略实施 中的优秀经验， 质询实施过程 中的领导能力， 总结客户对新 战略实施过程 和影响
权力下放（Empower People）
把握命运（Control Your Own Destiny）建立自信心（Self-Confidence）
管理无边界（Boundaryless)
管理方法的基本机制概述
建立事业部/责任中 心为框架的组织结构
组建强有力的 事业部领导班 子
考核、检 查、传帮 带、在改 进和创新 中提高
启动新一年的 战略实施计划， 季度MBO 全力实施新的 评估会 MBO循环
新战略、 年度经营
2月份全公司上下全力 实施新MBO循环
计划目标
的实施启 第一季度CEC业
动
务质询会议
MBO启动 MBO季度评估
立即就干!!!
季度业务 月份业务主题 主题

前两个月的业务 最后一个月的 经理执行系统 CEO会议质询系
企业/部门 当年目标
职位说明书
上年度 员工 考评信息

企业下年度 业务目标
员工当年 度
绩效KPI
即时反馈
下年度绩 效KPI再规 划
持续的员工 绩效跟踪
中期绩效评 估
员工下年度能力 发展计划
员工价值观实际 表现记录
员工当年 度绩效考
评
员工当年 目标达成状 况
工作指导
内外部客户 反馈信息
人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁/轮调、职 业发展、培训等
MBO与PM的关系

硬性KPI——MBO PM 软性KPI——价值观
发展潜力KPI——能力
第二讲 MBO运营程序
GE真正伟大的东西 operating system （—CEC） manage values

两大法宝

GE中国区总经理王健民先生说： GE成功的真正原因：一是管理；二是体 制。而把两都者融合在一起的是它的精 密的运营系统（operating system)
于又一次“政治局常委会”，主要是商讨未来3年战略规划与 目标。会议讨论议题：宏观经济环境/行为竞争环境分析；主 动性进展/策略；财务收益评估；主动性资源需要。 8月份，到各公司/事业集团非正式沟通思想 9月份，第三季度CEC例行会议。MBO检查、价值观检查 。评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行 情况。
第一讲 MBO系统构成

1954年提出 MBO
1954年杰出的管理大师彼得德鲁克在《管理 的实践》中首先提出了目标管理，1956年作 为通用电气公司的第一个管理顾问，与GE公 司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管 理模式，因此GE公司成为世界上第一个采用 MBO模式的企业。
绩效管理系统
第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的 CEC会议
第二个层次对人不对事的C会议阶段
四是依据MBO结果与价值观考核科学严明的“区别对待”
第三讲 MBO运营案例

GE的2002年度MBO营运制度
一月份，全球高层领导人年会（年度经营计 划决策，500位高级经理参加）。启动新一轮 MBO循环。相当于“全国人民代表大会”本次 会议重点强调“主动性价值”，包括新的主动 性的事例、GE外部公司的主动性事例、年度目 标、任务角色陈述
Session
II 计划、衡 量和监控
机制
制定一个
群众化的 创新变革 和质量活
动
目标管理和过程管
致胜的事 业部发展
战略
理的结合来推动战
略的实施
管理方法Байду номын сангаас具箱
管理工具
Workout是五大管理 工具之一
战略策划 Session I 财务管理 Session II 人才管理 Session C 解决问题 Workout 质量管理 6 Sigma

一是“用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、 CEC会议，集员工集体智慧，实现1+1》2的管理放大效应
二是层次分明，各就各位，收放自如。各层次的权力与责任通过职 位说明书规定得非常清楚，如总公的高层职责清楚地定位于一是分 配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验
三是制度化、法制化管理平台。业绩考核分为两大层次
管理工具
目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施
制定一个 致胜的事 业部发展 战略
管理方法的工具
建立事业部/责
任中心为框架的
组织结构 Session
C
组建强有力 的事业部领
人才激励
导班子
考核、检查、 传帮带、在 Session I 改进和创新 战略规划 中前进
和发展计 划
Workout & 6 sigma
第二季度CEC业 务MBO质询会议
立即就干!!!
季度业务主 月份业务主题 题

前两个月的业务 最后一个月的CEO 经理执行系统 会议质询系统
第三季度 7——8月份，战略计 提出新一年度
S1战略规
划会议，主题是分析 经营环境、竞争环境，
的新举措、新
划阶段提出 讨论总体的财务回报 战略、新目标
MBO是一种划时代的绩效管理方法！！！ 哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO这一概 念具有哥白尼”日心说“般的突破性效应。
企业成长要靠员工共同努力，如果员
工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被 认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处 使，工作的有效性就会大打折扣。目标管 理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是 经过近50年企业管理实践检验的最有成效 的绩效管理方法。