诺基亚公司的发展史及竞争战略

诺基亚公司的调查与分析诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。

随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。

在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。

艾德斯坦还建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国。

到了二十世纪三十年代，中国也成为诺基亚的重要贸易伙伴之一。

芬兰橡胶加工厂芬兰橡胶加工厂始创于1898年，主要生产套靴。

这家加工厂很快成了诺基亚的邻居，因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现，诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电。

到了20世纪20年代，这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌，除了皮靴和轮胎外，工厂继续开发其他橡胶产品，如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等。

芬兰电缆厂电缆——电信业的根基：芬兰电缆厂始创于1912年，位于赫尔辛基中心。

随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加，电缆需求量也随之激增。

起初工厂员工仅有几个人，但工厂发展迅速。

二战以后，芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易。

60年代对西方国家的出口迅速增加。

1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。

最后到了1967年，三大工厂联合为诺基亚集团。

自从那时以来，公司首先发展成为个包括造纸、化工、橡胶等几个领域集团公司。

诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，而电信系统方面的工作是在1962年始于电缆厂，它的电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。

到1967年诺基亚集团成立时，电子部已发展成为雇佣460人，所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。

1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备，通过提前迈入数字时代，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。

70年代早期标志着诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始。

其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。

70年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。

后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程。

随后，移动电话和更多的电信基础设施产品相继被开发出来，以满足国内和国际客户的要求。

在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。

20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。

当时，诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化企业集团（经营林产品、橡胶和电缆）。

多元化举措来源于企业对技术和创新的一贯重视。

诺基亚对数字移动通信的关注，其实并没有经历过系统化和正式的战略制定过程，只是来源于对重大变革的预见性和个人直觉。

早在20世纪80年代中期，诺基亚电信业务集团的高管层便预见了即将发生的两项重大变革。

首先，政府可能在移动服务市场上引入新的竞争对手，这些新引入的小运营商并没有庞大的研发中心，诺基亚正好能够为其提供具有成本优势的端对端解决方案。

诺基亚一位年轻的业务规划师建议，把基站与交换机（分属于两个不同的业务部门—电话部门和网络基建部门）重组为一个新的网络部门。

重组后，手机业务单独成为一个业务部门（后来发展为诺基亚手机公司）。

诺基亚搭建了与新兴战略机会相匹配的组织架构，新的组织遏制了新旧部门为争夺资源而大打出手的现象，使资源能够更加容易地从模拟电话领域流向数字电信领域，简化了端对端数字网络解决方案的开发流程。

手机将成为一项独立的业务，而不再仅仅是网络“终端机”而已。

其次，诺基亚意识到，网络可能出现全数字化改革。

20世纪70年代，由于财务资源和技术能力有限，诺基亚在开发第一款线路交换系统时甚至无法自行完成半导体的设计。

当竞争对手仍旧围绕大型计算机开发专利混合电路和交换机时，诺基亚便开始借助于早期的英特尔处理器，围绕小型处理器开发模块化设计的数字交换机。

诺基亚的管理层比竞争对手更好地理解了数字化的含义。

在理解了这两项重大变革以及公司可能的受益之后，诺基亚决定采取以下行动：尽早符合泛欧数字GSM（全球移动通信）标准；专注于GSM欧洲研发联盟的基站开发；积极建立与刚获得特许经营权的独立移动网络运营商的合作。

因此，当GSM市场于20世纪90年代初期启动时，诺基亚已经和一家新运营商（芬兰的Radiolinja公司）签下了第一笔大单。

这清楚地表明，诺基亚的早期投入是完全正确的。

诺基亚新任CEO约玛·奥利拉（Jorma Ollila）开始重点关注移动通信领域。

这就意味着，诺基亚放弃的不仅仅是传统的纸制品、橡胶和化学制品业务（诺基亚早在1989年便开始剥离这些业务，并最终于1995年把这些业务拆分至诺基亚轮胎公司），还包括计算机业务（1991年出售给ICL-富士通公司）和消费电子业务。

在奥利拉的领导下，诺基亚于1992年推出了“Vision 2000”计划，要把公司打造成一家在电信领域提供高增值产品的全球化公司。

这为诺基亚未来的发展打下了很好的基础。

诺基亚在20世纪90年代早期的战略灵活性还与另外两个见解（更像是个人见解）密切相关。

首先，诺基亚年轻的管理团队在玩Mac电脑时得到了启发—如果手机的用户界面友好且设计优良，便同样能够成为大众消费品。

然而，当时诺基亚的竞争对手并不这么认为，在他们看来，手机仅仅只是网络“终端机”而已。

随后，诺基亚在用户界面、产品设计（包括与加利福尼亚的一家知名设计机构展开合作）和品牌方面投入了大量资源，因此在新兴的移动电话市场上抢得了先机，赢得了消费者。

其次，诺基亚认为，在全球建立子公司并不是在新兴市场上获取机会的唯一方法，这一观点依旧与竞争对手相悖。

国有电信垄断巨头提出了一个条件—诺基亚必须进行本地投资，否则一切交易都免谈。

但刚刚获得执照的商业运营商并没有这些要求。

巧合的是，诺基亚当时有一名重要高管正在欧洲的一家大型商学院攻读博士学位，他研究的对象正好是那些从成立之初便定位于国际化的新兴企业；另外一位高管也正在撰写博士论文，研究在系统业务的国际化过程中，如何在不损及规模经济和全球一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。

他们的研究为诺基亚的快速国际扩张描绘出了重要的蓝图。

总而言之，在20世纪90年代初，诺基亚的战略灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。

公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一。

早在20世纪80年代末期，市场的动荡便促使奥利拉组建自己的管理团队。

在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。

尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。

诺基亚还需要系统性的年度规划（详细列出技术和产品发展蓝图）作为补充。

公司的产量和销量必须不断扩大，为投资者带来稳定的盈利预期。

因此，市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标。

1995年，诺基亚移动电话公司（NMP）在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。

由于缺乏集成化的供应链管理，公司的零配件采购本是困扰多年的难题，如今变得日益严重，这引发了整个采购链的多米诺效应。

公司的盈利能力以及整个集团的股价因此大幅下滑。

这次危机就像是公司“成长中的烦恼”（爆炸性增长的副作用），并不是因为管理层的无能而导致的。

它要求公司重新设计一项新的、更加规范的结构性方法并尽快实施。

此外，它还凸显出了供应链管理的重要性。

随后，诺基亚开始推行企业资源计划系统（ERP）。

这次经历使公司意识到了规则的重要性。

如果说20世纪90年代早期诺基亚的灵活性是意外产物，那么到了90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。

业务部门经营自主权的加强，这威胁到领导力的统一性。

供应链危机发生后，诺基亚改善了资源的流动性，但这也仅仅局限于大规模生产的产品。

这场危机的惨痛经历使公司变得小心翼翼，却引发了规划过程中的僵化现象。

此时的诺基亚开始饱受战略僵化的困扰。

从那时起，诺基亚的战略规划与机会战略之间的矛盾便一直存在。

一方面，新产品上市和价格侵蚀的速度加快；另一方面，语音与数据业务之间的整合模糊了行业之间的界限。

这就迫使诺基亚在严格执行战略的同时，必须尝试核心业务中的新机会。

诺基亚需要迅速在全球范围内对新产品展开测试，如果反响不错，则必须立即进行大规模投产。

由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇，诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求（这些需求在很大程度上是互相矛盾的）。

1992年推出的“Vision 2000”大获成功后，诺基亚每年都会举办动员活动。

“智能领导（Intellectual leadership）”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。

尽管供应链危机导致的流程问题使这项行动有所延误，但“智能领导”仍然有助于公司更好地了解各项新机遇，拓宽了公司的视野和兴趣。

在一些外部咨询师的帮助下，诺基亚建立起了一个更加开放的战略流程。

此时，诺基亚开始努力寻找“第三条腿”，即移动电话和网络之外的高增长业务。

供应链危机使公司高管意识到了依赖于原有两项核心业务的风险。

然而他们很快发现：由于两项核心业务的增长速度实在惊人，所以不管新业务的机遇多么诱人，也必须花费很长时间才能对诺基亚的风险、回报或股票估值带来显著的影响。

事实上，创新团队可能会出现一种麻痹效应：他们知道自己无论如何都没法满足预先的期望—在足够短的时间内开发出一项规模足够大的新业务。

矛盾产生了—如果保持现状，诺基亚便永远也无法找到完全独立的“第三条腿”。

这个现实困扰着诺基亚的管理层，逐步削弱了他们的野心，他们越来越致力于战略改进和核心业务革新，而不是另外寻找新的业务机会。

尽管目标不够明晰且新业务大多没能取得显著的成功，但1988年成立的诺基亚创新机构（Nokia Venture Organization, NVO）依旧从三个方面革新了公司的战略流程。

首先，规定了企业制定和实施战略的逻辑并正式确立了下来。

新业务流程与诺基亚的年度规划无关，也不会受到核心业务的要求和表现的影响。

第二，战略流程不会被企业僵化的规划程序所束缚。

相反，它能够懂得企业新见解的价值，并将其视作新业务战略开发的指导原则。

第三，公司成立了两个新的对话论坛：诺基亚战略小组（成立于1996年，重点关注公司范围内的业务开发机会）和业务发展论坛（业务部门的领导展开讨论，确定战略优先顺序以及各个部门对各战略和跨部门举措的承诺投入，并为战略小组确定议题）。