管理咨询工具与方法概述
管理组织咨询内容与方法
管理组织咨询内容与方法导言管理组织咨询是一种帮助组织解决管理问题、提高组织绩效的服务。
在现代商业环境中，组织面临着日益复杂和快速变化的挑战。
管理组织咨询通过对组织的分析和诊断，为组织制定改进策略，并提供实施和评估的支持，帮助组织实现变革和持续发展。
本文将探讨管理组织咨询的内容和方法，并介绍几种常见的管理组织咨询工具和技术。
内容管理组织咨询的内容涉及广泛，主要包括组织分析和诊断、战略规划、组织设计和变革管理等方面。
下面分别介绍这几个方面的具体内容。
组织分析和诊断组织分析和诊断是管理组织咨询的第一步，其目的是对组织的现状进行全面的分析和评估，找出问题所在，并为制定改进策略提供依据。
组织分析和诊断通常包括以下几个方面的内容：•领导层分析：对组织的领导层进行评估，了解他们的能力、领导风格和决策方式等。
•组织结构分析：对组织的结构进行评估，了解其是否合理有效，是否满足业务需求。
•组织文化分析：对组织的文化进行评估，了解其价值观、行为准则和员工之间的关系等。
•组织绩效分析：对组织的绩效进行评估，了解其目标完成情况和问题所在。
战略规划战略规划是管理组织咨询的重要内容之一，其目的是为组织制定长期发展的战略目标和方向。
战略规划通常包括以下几个步骤：1.分析外部环境：评估组织所处的行业、市场和竞争对手等外部环境，并了解行业趋势和机会威胁。
2.分析内部资源：评估组织的人力、财力和技术等资源，并了解其优势和劣势。
3.制定战略目标：根据对外部环境和内部资源的分析，确定组织长期发展的战略目标和方向。
4.制定战略计划：为实现战略目标，制定详细的战略计划，包括具体的行动步骤和资源调配。
组织设计组织设计是管理组织咨询的另一个重要内容，其目的是为组织提供合理有效的组织结构和流程。
组织设计通常包括以下几个方面的内容：•组织结构设计：确定组织的职能和层级，建立明确的权责关系和协调机制。
•工作流程设计：分析工作流程，优化各个环节的协作和沟通机制，提高工作效率和质量。
5S现场管理常用工具介绍
5S现场管理常用工具介绍7S管理咨询公司概述：5S现场管理是整理、整顿、清扫、清洁和素养活动的总称，它是是企业中一项不过时的活动。
推行5S管理使企业现场的管理水平提高，企业形象得到改善等；企业推行5S管理常用的工具有哪些呢？5S现场管理一、现场巡视现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。
其实施的要点是：记录问题→改善→改善后结果记录。
现场巡视由5S管理推行组织、部门负责人或5S管理代表参与，在推进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。
这种巡视找问题的做法在5S管理推行初期、员工对问题意识还不够时，对活动的推进能起到非常积极的作用。
巡视找问题需要完成的工作如下：(1)、指出现场存在的问题。
(2)、对改善的方法提出指导意见。
(3)、对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。
(4)、和所在部门负责人约定改善实施时间。
(5)、监督对所指出的问题的改善实施。
二、定点拍照将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把两张照片一同贴在A4大小的纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。
将用定点拍照总结的改善事例展示在5S 板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。
三、问题票活动问题票活动适用于5S管理活动的全过程。
制定活动的实施办法：明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出5S管理活动中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。
问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并且解决方法也是具体明确的。
对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员，一般来说这些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、5S管理代表和其他对5S管理有较好认识的人。
不要随意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃的，会对活动带来不良影响。
管理咨询学中的几种常用分析方法
管理咨询学中的几种常用分析方法<管理咨询>管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。
本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、s wot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。
在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。
企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。
所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。
因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。
通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。
公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。
其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。
由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。
公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询的工具与方法
管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。
然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。
在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。
第一，SWOT分析法。
SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。
SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。
但是，SWOT分析也存在一些不足。
比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。
第二，业务流程再造（BPR）方法。
BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。
与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。
BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。
但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。
第三，头脑风暴法。
头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。
在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。
主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。
这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。
但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。
第四，目标管理法。
目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。
战略管理常用的工具和方法
战略管理常用的工具和方法如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过 分权的 成长
性的成长
小
年令 大
规模 大
? 危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
4.通过协 调的成长 3.通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
4.通过协 调的成长
年令 大
规模 大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
? 危机
5.通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过 指导的 成长
4.通过协 调的成长
3.通过 分权的 成长
小
1.通过创造
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径
毕博-管理咨询工具方法—Performance Management Toolbox-chinese
绩效管理工具THE PERFORMANCE MANAGEMENT TOOLBOX制定并执行结构化与系统化的绩效管理体系是长期有效地管理员工的关键。
To effectively manage your team members on a long term basis, it is essential to implement a structured and systemised Performance Management system.这一结构化的体系使管理人员能够与员工一起分享自己的知识与经验，鼓励员工发展技能，达成其个人目标。
This structured system will enable the Manager to share his/her knowledge and experience with theirteam members, encouraging team members to develop their skills and achieve their personal goals.有效的绩效管理体系的优点在于：Some of the benefits of an effective performance managements system include:✍提供了一个学习与发展的系统程序Provides a systemised process for learning and development;✍使管理人员指导员工达成他们的目标Allows the manager to guide their team members towards his or her goals;✍在共同目标下，相互分享经验与观点The mutual sharing of experiences and opinions creates agreed-upon outcomes;✍创造一个团队间相互支持与鼓励的文化Creates a culture that inspires and supports team members;✍增加工作满意度、激励员工Increased job satisfaction and employee motivation;✍改善经理人员与员工间的工作关系Improved working relationship between manager and direct reports;✍提高员工工作效率More productive teams; and✍更加有效地运用公司资源More effective use of organizational resources.管理人员的一个主要任务就是扮演员工的“导师”。
管理咨询的方法
【最新资料,Word版，可自由编辑！】3管理咨询的方法管理咨询是一种创造性的科学研究活动，在各个工作环节都需要遵循一定的科学方法。
这些方法有许多来自管理科学、系统科学、社会科学等相关科学领域，也有许多是咨询机构在咨询实践中的总结和创造。
在大多数咨询项目中，定量分析方法和定性分析方法、一般研究方法和特定研究方法往往有机结合在一起使用。
3.1管理咨询中常用的分析工具■管理咨询中最重要的工具就是各种分析模型。
借助这些工具，咨询人员能够全面了解各个行业和企业，帮助企业制定取得某一优势的战略。
参照战略研究中的三角分析法，本节主要介绍在管理咨询中进行环境分析、企业分析和竞争分析时所用的分析工具。
3.1.1环境分析●进入21世纪，企业所处环境的不确定性明显增加，监测、评价企业所处环境的信息，是管理咨询必需的一个环节。
在管理咨询活动中，常常使用PEST 分析与五种力量分析，它们分别是对外部环境分析和竞争环境分析的工具。
(1)PEST 分析PEST 是通过对政治（Political ）、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)四个方面展开分析的模型。
该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响，如图3-1所示。
图3-1PEST 分析法政治法律环境是指那些制约和影响企业的政治法律要素，包括国家或地区的政治制度、政治体制、方针政策、法律法规等方面。
企业的经济活动是在国家的总体政策下展开的。
国家政策对企业的运作会产生直接的影响。
在管理咨询中，必须对国家的政策变化有相当的敏感度。
法律法规作为国家意志的强制表现，对规范市场和客户行为起着重要作用。
随着我国立法的逐步完善，法律法规对企业经营和决策的影响会越来越大。
在进行政治法律环境分析时，咨询人员需考虑政局的稳定性、政策的经济环境社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策政治法律环境政治制度政治体制方针政策法律法规 技术环境 社会科技水平 科技发展趋势 国家科技体制 国家科技政策和立法社会文化环境社会结构价值观念人口规模文化传统行为规范宗教信仰企业连贯性、政府的工作效率、产业政策、外交状况、政府法规、专利法、环境保护法等影响企业战略的政治和法律因素，同时还应关注政府官制的解除、财政与货币政策的变化、进出口的限制、法律的修改（如税法、专利法、公司法、合同法等）等对企业战略有重要意义的政治和法律变量。
企业管理咨询概述
企业管理咨询概述企业管理咨询是指由专业的管理咨询机构或咨询师为企业提供管理方面的咨询与指导的一项服务。
它的目的是通过系统性的分析、研究和评估，为企业提供优化和改进管理的方案和建议，帮助企业实现持续发展和竞争优势。
企业管理咨询的核心价值在于为企业提供客观、全面、专业的管理咨询服务。
咨询师会通过与企业进行沟通和交流，了解企业的现状、问题和需求，然后通过系统分析和研究，帮助企业找出问题的根源和解决方案，提供具体的行动和实施计划，并在实施过程中进行跟踪和评估，确保方案的有效性和可持续性。
企业管理咨询的内容涵盖了企业管理的各个方面。
比如组织结构和流程优化、战略规划和发展、人力资源管理、市场营销与销售管理、财务管理、供应链管理等。
通过对这些方面的全面分析和评估，可以为企业提供解决问题和改进管理的方案和建议。
企业管理咨询的重要性不言而喻。
首先，企业在竞争激烈的市场环境中，面临着种种挑战和问题。
比如市场需求变化、技术创新、竞争压力等。
企业需要有一个客观、全面的视角来看待问题，并制定相应的管理策略和措施。
而企业管理咨询的作用就是提供这样的视角和帮助企业解决问题。
其次，企业管理咨询可以帮助企业发现和解决问题的根源。
有时企业面临的问题可能只是表面上的现象，背后可能存在更深层次的问题和原因。
咨询师通过丰富的经验和专业的知识，可以帮助企业识别和分析问题的根源，找到解决问题的最佳途径。
另外，企业管理咨询可以提供一种独立、客观的意见和建议。
在企业内部，有时存在各种利益关系和障碍，导致管理决策的制定和执行受到影响。
而咨询师作为外部的专业顾问，可以提供独立、客观的意见和建议，帮助企业做出更加明智、科学的决策。
此外，企业管理咨询可以帮助企业建立和改善管理体系和机制。
管理体系和机制是企业管理的基础，它对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
通过对企业的管理体系和机制进行审视和评估，咨询师可以提供相应的改进方案和建议，帮助企业建立科学、高效的管理体系和机制。
管理学中常用工具归纳总结
管理学中常用工具归纳1.SWOT分析模型SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
S、W是内部因素，O、T是外部因素。
2.SMART原则（目标管理制定）1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
3.PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
① P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④ A（Act）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
4.PEST分析模型（PEST Analysis）...PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
5.波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
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规变化
• 产品的差异性
–国内
• 增长率
–国际
• 动荡/循环性
• 品位/生活风
格的变化
供应
• 生产商的集中化
• 进口竞争
• 生产商的多样化
• 固定/可变的成本结构
• 技术机会
• 供应曲线的形状
• 进入/退出障碍
行业链
• 供应商讨价还价的能力 • 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
反馈
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是
缜密而系统化思维的产物， 任何一个有才之士都能获得 这种能力。有序的思维工作 方式并不会扼杀灵感及创造 力，反而会助长灵感及创造 力的产生。
1
分析工具之一：波士顿矩阵
市场增 长
高
问题
明星
瘦狗
金牛
低
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
2
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
高
市 场 增 长
问题 瘦狗
明星 金牛
低
低
高
相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好
良好的品牌和市场营销 通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉
通过举办研讨会为自己的服务作宣传
有效而完善的服务覆盖
人事管理
提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军
满足市场迅速扩张的需要。
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品
若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
销售增长率
果园矩阵
高
成熟 已收获
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
重视人才的招聘与培训 灵活的机制
9
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
10
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
• 技术突破 需求
• 政府政策/法 • 有替换的产品
B
工作手册
工具与方法
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
0
管理咨询程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑
保证价值的获取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
8
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
IT能力 客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、
向问题产品和明星产品
3
分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C E
D
F K
M 只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
新业务 现有业务
4
用通用电气矩阵进行业务组合管理
（市场吸引力）
谨慎进入
高
市场
选择性 成长
全力奋斗
中 有限扩充 或先撤退
选择性 补充
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
6
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
容量变化
保持优势
低 减少损失 全面收获 有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 不同，而不存在外部环境 的区别，事实上具体企业 层次上的外部环境与整个 产业层次上的外部环境是 不同的。 该矩阵考察的因素大为增 加，其中相当一部分要通
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务 组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营 成效
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
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关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务 • 一体化的营运效率