企业内部市场化运作模式探讨

企业内部市场化运作模式探讨

(2007-08-25 07:43:09)

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分类：平素

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职场/励志

党的十四届三中全会后，中国经济模式逐渐由计划经济转变为市场经济。随着市场经济的日趋完善，中国经济发生着翻天覆地的变化，人民生活水平稳步提高。由于存在利益的驱使，同时有“市场”这只无形的手的控制，各利益主体会在整合人力资源的基础上，加强采购链、生产链、销售链、资金链的管理，努力做到低投入高产出，保证利润也就是利益最大化。一个个单独的个体达到了利润最大化，一个国家也就达到利润最大化。一个国家是这样，一个企业也可以这样，我们可以将一个国家看成一个大的企业，而这个国家的企业就是国家这个大企业的各个生产部门，既然市场可以让一个国家的各个企业分工协作，共同创造利润，那么市场也可以让一个企业的各个部门精诚合作，为企业创造更多的利润，这就企业内部市场化，其中关键的是运作模式的选择。

企业内部市场化就是将企业的各个生产车间、后勤服务部门看作一个个独立的经济个体，各部门独立核算、自负盈亏。这里要明确一个问题，就是个人收入与部门绩效相挂钩，唯有此才能调动员工工作积极性，让员工真正从思想上认识到企业是我的企业，我多创造一份利润，我的待遇就会提高一些。

企业内部市场化运作分车间与后勤。就车间来讲，就是要考核利润。将车间产出的产品卖给下一道工序部门或直接卖给集团公司，取得收入，售价可以是市价也可以通过测算确定一个数值，而将从上一道工序部门买来的半成品或直接从公司领用的原辅料作为生产成本，收入减去成本再减去相关费用就是这个车间当月所得利润，这些利润就是职工收入来源，或留一部分作为车间的发展基金或全额按当月员工的工作表现作为绩效考核结果体现出来。这是一种通用的考核模式，只要有产成品或半成品生产的车间都可以运用这种方式进行考核。这种模式强化了车间的自主权，每个月不需要集团决定车间每位员工的收入，而是完全靠车间根据当月的实际生产情况与员工的日常表现分配利润，没有了保本与封顶的限制，可以充分调动员工的积极性，努力为生产服务，提高产量，降低成本，提高车间效益，从而达到集团效益最大化，个人的收入也有了保证。

后勤服务部门运行模式的选择要遵循多劳多得、同岗同酬、技能与工资相挂钩的原则。一个公司的后勤服务部门可能是分类繁多，有搞采购的、有搞行政的、有搞审计的、有搞核算的、有搞管理的等，没有统一的考核标准，只能分门别类，根据工作性质采取提成、收取服务费、能否按时完成工作及在与外部业务

往来中是否发生工作失误作为考核指标，目的是让部门员主动工作，而不是整天混日子，让员工感到自己多付出就会有多回报，而不干与不干一个样，干多干少一个样。这个目的达到了，这个模式也就算运作成功了。

企业内部市场化不是一朝一夕就能成功的，它需要的是不断完善与改进，因此需要有试运行阶段，在这个阶段要处理好以下几个方面的问题：

一、领导层的态度问题。一项制度、体制能否施行下去，领导层的态度起着关键的作用。首先，领导层决定了一件事就要按原订的计划坚决地执行下去，而不能时搞时不搞，让员工不明白这件事究竟能不能做成，有了后顾之忧。其次，要说话算话，承诺的就要兑现，不能给职工一种说一套做一套的感觉，让职工产生不信任感，这对市场化的运行将产生阻碍。

二、车间运行模式决定了员工会为多得利润而努力工作，但也有可能会“唯利是图”。就如同有些企业为了企业利润做假账、减少对污染治理的投入等。要解决这个问题一是要加强教育，二是要强化监管，让员工所得利润实实在通过提高产量、节约挖潜、降低成本而得来的，如果发现弄虚作假，一定要严肃处理，促使他们“守法经营”。

三、由于些后勤部门的考核无法量化，导致有些所得该不该归职工所产生异议。这时候要遵循不伤害职工的感情的原则，综合考虑做一个两全的选择，促进集团与员工入和谐相处，使双方均有利可图。

四、保证员工业绩与职位升迁相挂钩，加强各车间、部门的用人自主权，而不能硬性分配指标，车间、部门可以根据员工的表现决定人员的任用、升迁或淘汰，加强员工间的竞争，促进人力资源优化配置，推进集团人才流动机制建设，提高劳动生产率，做到人尽其才。

五、做好市场化运作所需数据与现行财务运行机制的接口工作，不能将两者混淆，严格按照国家有关部门对财务工作的要求做好相关工作，同时处理好企业内部市场化机制运行相关信息的收集、处理工作，做到有条不紊、合理有序。

企业内部市场化是一项大工程，选择好运行模式、处理好有关关系、按计划条理开展工作，市场化将会为企业发展做出应有的贡献。