《企业成长规律》PPT课件
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企业成长之道ppt课件
2、企业自身的原因
决策？ 管理？ 团队？ 产品？ 技术？ 资本？
1）决策错误产生的原因
案例：顾雏军做大：收购科龙失败 格兰仕做强：自主技术研发 铁本转型： 不懂政治 山东电解铝： 绝处逢生
2）资金链条断裂的原因 抱怨：外部环境太恶劣，无能为力！ 香港学者对中国企业死亡的解释 案例：蒙牛的资金链为什么没断？
——美国管理学家阿.德赫斯
《有生命的公司》
3、长寿的组织是什么？
1520年前成立的组织，现在仍然用同样 名字生存的，全世界只有85个，其中，有 70个是学校，有15个是宗教组织。
加州大学前校长 克拉克教授
500强还是500年？
4、中国的状况：
1）《中国民营企业发展报告》披露 民营企业的平均寿命2.9年。 60%的企业5年内破产， 85%的企业10年内消亡。 每年新生15万家，死亡10万家。
（1）联合国采购的标准 （2）企业的外部融资
中国民营企业寿命对融资的影响（％）
自我融资 银行贷款 非金融机构
3年以下 92.4
2.7
2.2
3-5年
92.1
3.5
0
6-10年 89
6.3
1.5
10年以上 83.1
5.7
9.9
总计
90.5
4
2.6
其他渠道 2.7 4.4 3.2 1.3 2.9
（二）中国企业为什么短寿？
企业成长之道
一、宗旨和目的
1、中国古语： 君子爱财，取之有道 。
案例：李嘉诚支持西部开发
2、什么是道？ 道可道，非常道！
3、如何理解道？ 1）解字
“道”
走自己路！
把企业成长的一般规律与自己企 业的具体情况相结合！
企业成长策划ppt课件
♣ 结构：与各管理部门之间，特别是与不同 层次的管理部门之间的关系有关，它主要 涉及管理劳动的纵向分工问题
12
环境创新
♣ 企业与环境的关系，不是单纯地去适 应，而是在适应的同时去改造、去引 导、甚至去创造
♣ 环境创新是指通过企业积极的创新活 动去改造环境，去引导环境朝着有利 于企业经营的方向变化
凡是能够改变已有资源创造财富的潜力 的行为就是创新行为。
19
一、几种典型的企业成长性评估方法
♣ 企业成长是指企业在一个相当长的时间内，能够 保持企业整体绩效水平（产量、销售量、利润、 资产总量等）平衡、稳定增长的势头，或持续实 现企业整体绩效的大幅度提升和企业发展质量与 水平的阶段性跨越的发展过程。
♣ 企业成长能力的财务评估指标体系
♪ 净资产收益率 ♪ 主营利润比例 ♪ 主营收入与主营利润增长同步率 ♪ 资本保值增值率 ♪ 利润留成保留率 ♪ 资本周转加速率
23
（一）经营模式与管理模式
♣ 企业成长模式的主体内容是以企业成 长为目标，企业经营模式、管理模式 和技术开发应用模式的有机组合而构 成。
♪ 管理模式：管理需要需要借助6个载体 来实现理念；结构；流程；制度；工具； 人。
♪ 经营模式：企业经营管理的核心是经营， 经营的核心问题是决策，而决策的核心 问题是创新。
♪ 企业自身潜在发展能力 ♪ 外部环境特征（所属行业的成长性）
♣ 中国成长企业100强评价指标
♪ 营业收入总额成长率 ♪ 销售额 ♪ 成长速度
22
二、影响企业成长的战略选择
♣ 尽管企业成长依赖的因素很多，但从全 球范围来看，持续成长的企业无不是通 过不断适应环境的变化，及时地进行变 革来实现企业的生存和发展的。我们可 以通过对企业成长过程及其成长模式的 剖析，总结可以借鉴的经验和规律，从 而减少企业在成长过程中的挫折和波动， 为企业的进一步发展提供更深层次的参 考。
12
环境创新
♣ 企业与环境的关系，不是单纯地去适 应，而是在适应的同时去改造、去引 导、甚至去创造
♣ 环境创新是指通过企业积极的创新活 动去改造环境，去引导环境朝着有利 于企业经营的方向变化
凡是能够改变已有资源创造财富的潜力 的行为就是创新行为。
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一、几种典型的企业成长性评估方法
♣ 企业成长是指企业在一个相当长的时间内，能够 保持企业整体绩效水平（产量、销售量、利润、 资产总量等）平衡、稳定增长的势头，或持续实 现企业整体绩效的大幅度提升和企业发展质量与 水平的阶段性跨越的发展过程。
♣ 企业成长能力的财务评估指标体系
♪ 净资产收益率 ♪ 主营利润比例 ♪ 主营收入与主营利润增长同步率 ♪ 资本保值增值率 ♪ 利润留成保留率 ♪ 资本周转加速率
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（一）经营模式与管理模式
♣ 企业成长模式的主体内容是以企业成 长为目标，企业经营模式、管理模式 和技术开发应用模式的有机组合而构 成。
♪ 管理模式：管理需要需要借助6个载体 来实现理念；结构；流程；制度；工具； 人。
♪ 经营模式：企业经营管理的核心是经营， 经营的核心问题是决策，而决策的核心 问题是创新。
♪ 企业自身潜在发展能力 ♪ 外部环境特征（所属行业的成长性）
♣ 中国成长企业100强评价指标
♪ 营业收入总额成长率 ♪ 销售额 ♪ 成长速度
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二、影响企业成长的战略选择
♣ 尽管企业成长依赖的因素很多，但从全 球范围来看，持续成长的企业无不是通 过不断适应环境的变化，及时地进行变 革来实现企业的生存和发展的。我们可 以通过对企业成长过程及其成长模式的 剖析，总结可以借鉴的经验和规律，从 而减少企业在成长过程中的挫折和波动， 为企业的进一步发展提供更深层次的参 考。
企业的成长战略讲义课件(ppt 46页)
08.02.2020
企业的成长战略 26
企业战略管理
（strategic management）
采用多元化战略的五类设想（5）
❖5、集团增长理论 企业进行多角化主要是为了帐面资
产、利润的增长。
例：海尔
08.02.2020
企业的成长战略 27
采用多元化战略的动因
企业战略管理
（strategic management）
❖1、横向（水平）多元化 是指以现有的产品市场为中心，向
水平方向扩展事业领域，也称为水平多 样化或专业多样化。
08.02.2020
企业的成长战略 20
企业战略管理
（strategic management）
多元化战略的类型（2）
❖2、多向多元化
与现有产品、市场领域有关系，但通过 开发完全异质的产品、市场来使事业领域多 样化。 （1）技术关系多元化。 （2）市场营销关系多元化。 （3）资源多元化。
是通过更大的市场营销努力，提高现有 产品或服务在现有市场上的份额。 ➢ 办法
（1）尽量使老顾客增加购买数量； （2）夺走竞争对手的顾客； （3）争取潜在的顾客。
08.02.2020
企业的成长战略 6
1. 市场渗透 (2)
企业战略管理
（strategic management）
❖市场渗透战略的实施条件：
❖概念： 指企业充分利用自己在产品、技术、
市场上的优势，根据物资流动的方向， 使企业不断向深度和广度发展的一种 战略。 ❖形式：
主要有纵向一体化和横向一体化。
08.02.2020
企业的成长战略 12
1. 横向（水平）一体化战略
企业战略管理
（strategic management）
企业成长理论ppt课件
11、顾客导向管理新模式（案例）
案例：华晶公司组织变革
华晶公司
MOS总厂
器件总厂
封装 封装 设计 图片 设计 图片 硅材料 公 司 其 他
MOS 图片
设计 测试
华晶 上华 半导体
华晶 矽科 股份 无锡华晶股份
案例：创维集团把顾客当总裁
新世纪，新动力
创维集团把顾客当总裁
案例：创维集团把顾客当总裁
案例：创维集团把顾客当总裁
组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（二）
扁平化、高效化和组织创新
•从“创维集团（中国区）销售总部技术服务中心”到 “创维集团（中国区）营销总部用户服务部”
•总部职能部门的简化和交叉
•建立畅通的信息平台与沟通渠道 •独创的SQA（Sales Quality Asure）岗位设置 SQA的主要职能：产品质量表现反馈、建议，生产线产 品质量抽检，QA、QE的监督和协调
顾 客 ，您 是 总 裁！
创维集团经营理念和企业价值观的深刻变革
2000年5月，创维集团经过十 年的发展，十年的酝酿，最 终推出“顾客，您是总裁” 这一全新的服务理念以及企 业经营理念
2000年7月，北京，新闻发布会
“顾客 —您是总裁”这一服务理念的提出，强调了企业服务中 的人性化、个性化和理性化倾向，强调了企业和用户之间的互 动
•用户服务的个性化需求调研及基于此种的服务新产品设计、开 发以及服务模式的创新 •服务新产品推广策略的制定及新产品推广活动实施的督促、核 查与总结 •服务新产品推广成本、效益的分析 •企业服务产品推广方案（或活动）的研究 •基层员工服务新产品创意收集及实施可行性的分析研究
案例：创维集团把顾客当总裁
企业成长管理
企业成长管理讲座
员工如何在企业中成长PPT(精编课件).ppt
社会地位 自我价值实现
生涯规划
心有多大，舞台就有多大，路就有多远
精品课件
个人的愿景
实现公司和个人价值最大化
•公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活
价值的实现
品质的生活
素质的提高
•公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养AQ、EQ、IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛
精品课件
精品课件
1 能提高员工的职业能力 2 有利于企业获得竞争优势 3 有利于改善企业的工作质量 4 有利于高效工作绩效系统的构建 5 满足员工实现自我价值的需要
精品课件
培训工作目标
❖实现企业与员工的双赢发展
精品课件
如何在企业中成长?
精品课件
“三步走”战略
树立正确的观念 找准正确的定位 通过正确的方法
❖ 收集个人资料： 不管做何职务，都可以进行简单研究，测试 一下自己构想，收集好资料，以便支持要提 出的构想建议。
多问自己几次，若是被人 问倒，表示自己对问题了 精品课件 解得还不够透彻。
准备-把自己的功课做好(2)
❖ 开发选择方案，制定行动计划
❖ 最好的计划会把不同的选择方案列入考虑， 并主张一项最符合情境的行动方法。思考为 了达成目标，该进行的最佳解决方案，而且 连执行上的细节都要想清楚。
精品课件
不同层级员工能力需求分析
能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
基层管理者
领导能力 判断能力 协调能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
中层管理者
精品课件
决策能力 创造能力 统筹能力 洞察能力
领导能力 判断能力 协调能力
生涯规划
心有多大，舞台就有多大，路就有多远
精品课件
个人的愿景
实现公司和个人价值最大化
•公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活
价值的实现
品质的生活
素质的提高
•公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养AQ、EQ、IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛
精品课件
精品课件
1 能提高员工的职业能力 2 有利于企业获得竞争优势 3 有利于改善企业的工作质量 4 有利于高效工作绩效系统的构建 5 满足员工实现自我价值的需要
精品课件
培训工作目标
❖实现企业与员工的双赢发展
精品课件
如何在企业中成长?
精品课件
“三步走”战略
树立正确的观念 找准正确的定位 通过正确的方法
❖ 收集个人资料： 不管做何职务，都可以进行简单研究，测试 一下自己构想，收集好资料，以便支持要提 出的构想建议。
多问自己几次，若是被人 问倒，表示自己对问题了 精品课件 解得还不够透彻。
准备-把自己的功课做好(2)
❖ 开发选择方案，制定行动计划
❖ 最好的计划会把不同的选择方案列入考虑， 并主张一项最符合情境的行动方法。思考为 了达成目标，该进行的最佳解决方案，而且 连执行上的细节都要想清楚。
精品课件
不同层级员工能力需求分析
能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
基层管理者
领导能力 判断能力 协调能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
中层管理者
精品课件
决策能力 创造能力 统筹能力 洞察能力
领导能力 判断能力 协调能力
中小企业的成长和管理进步PPT学习教案
15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用，造成严重浪费和短缺，一直 没能有计划、有规模地集中使用资金；
16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没有新意，销路不畅；
17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨 增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；
18、没有全面的市场推进节奏；
19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的 作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入 产出不成比例；
秦池酒、爱多VCD、郑州亚细亚、《大腕》、《英雄》
第24页/共26页
第25页/共26页
20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的 成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市 场的销量和价格估第计21过页高/共2，6页对国际市场进入的阻力估计过低” 。
你是只为“钱”才创办企业的吗？
赚钱了，企业继续经营下去的理由是 —— “赚钱”、“经营的乐趣”、还是其它 ？
第6页/共26页
企业蜕变的方式：
经济形体的蜕变：
1、被兼并； 2、与其它企业合并； 3、企业分立； 4、企业重组。
实物形态的蜕变：
1、技术改造； 2、信息化。
产品的蜕变：
1、转向经营，放弃原有的事业或产品； 2、改变经营重点，但不彻底转产。
第7页/共26页
制度因素：
1、基本企业制度，规定企业产权、组织形式、治理结构等，表现为国 家的法律、法规； 2、经营者对企业内部资源特别是对“ 人 ”的管理理念与制度； 3、企业间关系制度，包括相关法律、惯例等。
5、管理逐步由集权式向分权式发展； 6、产品逐步多样化
。
第5页/共26页
企业在发展各时期的特点：
16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没有新意，销路不畅；
17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨 增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；
18、没有全面的市场推进节奏；
19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的 作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入 产出不成比例；
秦池酒、爱多VCD、郑州亚细亚、《大腕》、《英雄》
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第25页/共26页
20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的 成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市 场的销量和价格估第计21过页高/共2，6页对国际市场进入的阻力估计过低” 。
你是只为“钱”才创办企业的吗？
赚钱了，企业继续经营下去的理由是 —— “赚钱”、“经营的乐趣”、还是其它 ？
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企业蜕变的方式：
经济形体的蜕变：
1、被兼并； 2、与其它企业合并； 3、企业分立； 4、企业重组。
实物形态的蜕变：
1、技术改造； 2、信息化。
产品的蜕变：
1、转向经营，放弃原有的事业或产品； 2、改变经营重点，但不彻底转产。
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制度因素：
1、基本企业制度，规定企业产权、组织形式、治理结构等，表现为国 家的法律、法规； 2、经营者对企业内部资源特别是对“ 人 ”的管理理念与制度； 3、企业间关系制度，包括相关法律、惯例等。
5、管理逐步由集权式向分权式发展； 6、产品逐步多样化
。
第5页/共26页
企业在发展各时期的特点：
【推荐】第章企业成长管理PPT文档
从过分追求速度转到突出企业的价值增加 年,目标扩张到1000家，员工达到万名 *计划*组织*管理开发*控制 企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图 第二，如家有领先的商业模式。 强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因； 优秀企业与落后企业的差异 不努力占领新市场和获取新技术； 3 企业持续成长的保障 注重在成长阶段主动变革 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用； 当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买这家企业合适买主 与世隔绝，只关心自己； 但企业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。 企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划等等。 注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题
“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了， 至少还有持续成长的希望。”
——麦当劳国际公司CEO 吉姆·坎塔卢波
【引导案例】 ：经营一家盛产人才的企业
• 2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店 • 2006年,在纳斯达克上市 • 年6月,拥有近700家酒店，市值超过100亿元 • 年,目标扩张到1000家，员工达到万名
金充裕，成为潜在的被购并的对象。
官僚化早 强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中
期
到内部的争斗，忘记了顾客。
官僚期
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法 ，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。
企业健康成长轨迹
企业健康成长轨迹
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了， 至少还有持续成长的希望。”
——麦当劳国际公司CEO 吉姆·坎塔卢波
【引导案例】 ：经营一家盛产人才的企业
• 2002年,在北京建立第一家如家快捷酒店 • 2006年,在纳斯达克上市 • 年6月,拥有近700家酒店，市值超过100亿元 • 年,目标扩张到1000家，员工达到万名
金充裕，成为潜在的被购并的对象。
官僚化早 强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中
期
到内部的争斗，忘记了顾客。
官僚期
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法 ，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。
企业健康成长轨迹
企业健康成长轨迹
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
企业成长课件
企业成长的主要因素企业成长主要取决于两个主要因素——战略因素和组织因素。
1．战略因素没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的大船就会失去方向。
有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就可以了，其实小型企业也需要战略。
战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的发展思路。
2．组织因素组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。
如果说战略是一个企业的“心脏”，那么组织就是企业的“手”。
企业的战略再好，如果没有组织手段作为企业的保障，这个战略将永远只是心中的一个梦想，不能变成现实。
企业执行力与上述两大因素密切相关，对上述两大因素影响重大。
所以说，执行力是企业成败的关键。
小故事：哲学家与船夫一位哲学家乘船到河对岸，划船的船夫虽然年龄已经很大了，却一直在使劲地划船，非常的辛苦。
于是哲学家就对船夫说：“老先生，你学过哲学吗？”船夫回答道：“哎呀，抱歉，先生，我没有学过哲学。
”哲学家摊开双手说：“那太遗憾了，你失去了50%的生命呀。
”过了一会儿，这位哲学家看到老先生如此辛苦，又说：“老先生，你学过数学吗？”那位老船夫就更自卑了，说：“对不起先生，我没有学过数学。
”哲学家接着说：“哎呀！太遗憾了，那你将失去80%的生命呀。
”就在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎，就说：“先生，你学过游泳吗？”哲学家说：“我没有学过游泳。
”老船夫无奈地说：“哎呀，那真抱歉，你将失去100%的生命了。
”上面这个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫，通过这个故事，你可以非常感性地认识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。
只有具有强大的实战能力，才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。
商海无情是现今社会人人皆知的事实，在无情的商海中搏击需要强大的竞争力，而这种竞争力的核心就是强大的执行力。
执行力对企业战略的影响战略是企业成长的最主要动力之一，企业无论大小都需要战略，无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单——为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，同时为股东赢取足够丰厚的回报。
第九章 企业成长 PPT
企业成长的原因概括起来说，有如下观点：
•分工与规模经济驱动企业成长。企业成长就是企业 调整产量达到最优规模的过程。（亚当·斯密，阿尔 弗雷德·马歇尔）
•市场交易费用节约驱动企业成长。资产专用性、不 确定性和交易效率界定市场交易费用。（科斯，威廉 姆森）
•企业资源和能力驱动企业成长。（彭罗斯） •系统动力学视角下企业成长。（福瑞斯特Forrester ，1961；杨文斌，2006） •企业生态成长。（Haeckel，1866；张玉明，2010）
一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际 市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚， 令人欣慰，也让人思考。
华为模式的基础：技术上的杀手锏
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业， 没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华 为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投 入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战 风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例， 早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是 一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方 公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。
2016年11月18日，在美国内华达州里诺刚刚结束的国际移 动通信标准化组织3GPP的RAN1（无线物理层）第87次会 议上，经过与会公司代表多轮技术讨论，3GPP最终确定了 5GeMBB（增强移动宽带）场景的信道编码技术方案，其 中：Polar Code码作为控制信道的编码方案；LDPC码作为 数据信道的编码方案。由中国华为主导推动的Polar Code 码被3GPP采纳为5GeMBB控制信道标准方案。这是中国在 5G移动通信技术研究和标准化上的主导方之一。又是华为！
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各位，你身上养老多少只猴子
□今年的指标太高了，不可能实现 □XX物料涨价了，我们要不要增加库存啊 □人力资源部老招不到人，我没有办法了 □竞争对手又在挖我们的人了，您看怎么办 □他们都不配合，我能怎么办 □这个问题找XX部门，不是我的事情
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公司化阶段
3 培训 *各部门主管和总裁担任培训小组的培训师 *与专业的培训公司建立战略合作伙伴关系
公司的老板是企业的首席培训师
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人力资源的六大模块
4 薪酬，福利 5 绩效管理：通过绩效考核来评估表现 6 员工关系：员工是企业的内部客户
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公司化阶段
二 管理模式 授权模式
back 3
专业户阶段
一 重点工作 生存
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专业户阶段
二 管理模式 权威式管理
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back 5
专业户阶段
三 管理要点 速度
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back 6
专业户阶段
四 管理制度 1 2 3制度
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back 7
个体户阶段
一 重点工作 2/3销售，1/3 管理
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集团化阶段
一 重点工作 建立步骤
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专业户阶段
二 管理模式 矩阵式管理
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专业户阶段
三 管理要点 成本控制
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back 33
专业户阶段
四 管理制度 合理的制度
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第二部分
突破瓶颈
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行业要决 5.通路商 1）采购能力 2）销售能力 6.终端商 1）细节管理 2）量身定做（消费计划）
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一完善成功因子的步骤 顾客满意 战略集中 顾客转介绍
客户需要的
别人不做的 战略集中 自己能做的
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back 51
四 企业的成长过程 1）完善成功因子 2）成功因子的模式化 3）成功因子的复制
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行业要决 1.初级原料商 资源的选择 2.原料商 ◎成本控制 ◎使用寿命延伸
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行业要决 3.制造商 1）进销管理 2）精益制造 3）协助研发
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行业要决 4.品牌商 1）研发能力 2）营销能力 3）渠道控制
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三 管理要点 系统运行
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公司化阶段
四 管理制度 完善的制度
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部门化阶段
一 重点工作 建立管理中心
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专业户阶段
二 管理模式 目标管理
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专业户阶段
三 管理要点 计划控制
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专业户阶段
四 管理制度 规范的制度
瓶颈的两大特征
特征： 1.高管和领导都很忙。忙－茫－盲
2.业绩总是上不去
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无法突破瓶颈的三大原因 1.管理系统的瓶颈 2.个人能力的瓶颈
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突破瓶颈1： 成功因子
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一成功因子是什么
导致客户持续满意并转介绍的 核心因素
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经过大量的企业调研，新高度发现
在90%的企业中，总裁或高管只是拥有创 造成功因子的能力，而不是事实上拥有成 功因子
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总裁和高管每个月至少三天亲自服务客户
●要研究顾客哪里满意，哪里不满意，然 后再去一一改进 ●企业之间的竞争就是成功因子的竞争
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行业要诀 初级原料商 原料商 制造商 品牌商 通路商 终端商
个体户阶段
二 管理模式 参与式管理
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个体户阶段
三 管理要点 沟通
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个体户阶段
四 管理制度 完整的制度
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公司化阶段
一 重点工作 建立系统（成立人力资源部）
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人力资源的六大模块
1 人力资源规划
2 招聘：招人是一批一批的招
企业的成长瓶颈
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企业的管理需求是例外事件的管理
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企业的瓶颈
□当员工遇到不能解决的问题 这些问题就会上浮到管理人员
□如果管理人员没能力截流， 这些问题就会上浮到总裁
管理人员成了问题的搬运工 他遇到问题唯一能做的就是将问题搬到老 板这里
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2 授权原则
做对，功劳是下属的 做错，责任书自己的
犯错是企业经营必须付出的成本 要给下属一个成长的空间
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2 授权原则 D:拒绝反授权
猴子现象
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各位，你身上养老多少只猴子
□老板这个问题怎么办？ □我没有办法了？ □技术部老是拖时间，我没有办法啊 □部门人手不够，我没有办法啊 □xx客户老是拖我们款，您看怎么办？ □公司又没有这个制度 □现在目标才完成30%，这个月目标怎么 可能完成
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成功因子的模式化 成功因子的模式化就是 的过程
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亚洲首富李嘉诚说：
做总裁的三种境界
一 只做事，不做人 二 边做事，边做人 三 不做是，专做人
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企业的成长过程就是 权力 责任 利益 不断下放到过程
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1 授权意识 1 授权意识 黄金三问 ★这件事 必须 我来做吗？ ★这件事 谁能代替 我来做吗？ ★这件事我做是 最有价值 的吗？
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2 授权原则
A: 抓大放小 ▲把涉及到重大问题的东西或制度 性东西抓在手上，控制好风险 ▲其他的小事情或者执行的事情 一定要授权出去
B:授对人，确保结果 ▲对人品，心态，能力进行评估， 选对人授权
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2 授权原则 C: 授权一定要监督检查
授权≠弃权
“我喜欢谁，我爱护谁，我就检查谁” -------爱美克思各有
企业成长规律
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第一部分 企业能级规律
专业户 50万 个体户 200万 公司化 2000万 部门化 2个亿 集团化 20亿 产业化 200亿
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瓶颈规模
专业户 100万
个体户 500万
公司化 5000万
部门化 5个亿
集团化 50亿
产业化
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