现代商业银行经营组织体系的创新

现代商业银行经营组织

体系的创新

Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

现代商业银行经营组织体系的创新

摘要本文根据现代金融业发展的特点，揭示了现代商业银行生产

组织的机制、经营组织结构和经营模式的特征，提出了其经营组织

体系创新的机理和经营组织的构造原则。

关键词商业银行组织结构经营模式价值决策

1引言

２０世纪末期，随着世界经济的全球化和科学技术的迅速发展，金融业发生了有史以来最为深刻的变化，开始突破国界的限制，实现金融资本的跨国扩张；摆脱传统金融观念与管制的束缚，不断地推出新的金融产品和金融工具；走出单纯为工商产业服务的狭窄经营空间，开始提供多功能、全过程的综合性金融服务；冲破金融业间的行业壁垒，迈向混业经营；全方位的应用信息技术，实践着新时空观念下网络化的金融生产模式。在这样一个开放的、复杂多变的金融市场环境下，面对着信息化时代新的“自然法则”，商业银行迫切地需要通过不断的创新，完成自身在全球商业生态系统中的又一次进化，以实现它的任务和使命。

在所有的金融创新中，商业银行经营组织体系的创新是其核心和本质。因为，体系是商业银行生产经营的组织形式，有效地运用自身资源实现经营成果和经营目的首要条件，各种金融管理制度和金融业务的载体。体系的演变是宏观经济政策、金融法规、经济环境、金融创新、科技进步以及自身盈利动机等诸多因素相互作用的直接结果。同时，它又是本国的金融制度创新的过程和有机组成部分。

2 现代商业银行生产组织的机制

现代商业银行，尤其跨国银团，经过几十年甚至上百年的经营和发展，其经营组织体系的结构庞大而复杂。以美国的跨国银行为例，它的经营组织体系就包括了总行、海外分行（代表处）、“埃奇法”公司（Edge Act Corporations）、国际银行设施(International Banking Facilities)，以及与之同业往来的代理银行等诸多部分。这样一个经营区域广、金融品种多、经营主体之间产权关系复杂的“恐龙”，传统的职能体制下的组织模式是难以驾御的。银行组织生产和经营是依靠银行内部的价值系统。

内部价值系统制定了以资金为代表的银行各类资源的内部价格，如资金的利率、资产的价格、以及员工的薪酬等，并以此作为控制工具和信号，组织、控制和协调银行的生产和经营。依据价值系统，银行的上层行使经营规划、资源配置、全部银行网的资产负债管理、全球的资金调拨和外汇头寸安排，以及分支机构管理班子的选择和绩效的评价等诸多经营管理职能；并通过价值系统的“资金”价格，将银行经营的策略和整个组织的使命等信息快速地传递给它的各分支机构。各个分支机构按照价值系统的“资金”价格传递的信息，制定自身的承续目标和特定标的，来组织自身的运营。从每一个分支机构运营的外在形式上看，它与独立的公司相差无几，它们有自己的资产负债表和“盈亏总结算”，甚至有时还有权从银行外购买可由银行能够提供的资源。因而，整个银行的生产和经营如同巨

大的分布式计算机，其最终选择的决策过程是非常分散化的。但是，即使是银行最终端的经营末梢仍然能够有效地贯彻银行最上层的经营策略，所不同的只是它以具体的标的为目标。

按照上述观点，商业银行经营组织的构建和创新有以下规律：

（1）现代产权理论创始人科斯在1937年写到“在一个竞争系统中将有最优数量的计划工作，因为一个企业，那个小计划社会要继续存在，只有如果它发挥其协调功能的费用小于通过市场交易实现协调的费用，而且比另一个企业行使这个功能的费用低。”以此类推，一个商业银行存在的前提条件和生产组织的成功，是银行的内部价值系统与市场环境的价值和需要相匹配、相适应。内部价值系统决定了银行分支机构的设置、组织结构的形式，从而建立了银行的生产经营组织体系。

（2）内部价值系统是银行分支机构经营评价的工具和生产激励的手段，引导着银行寻求与市场相适应的自身经营组织体系，建立以客户为中心的生产经营组织形式。

（3）内部价值系统建立了模拟联邦分权体制的银行生产组织结构，并在一定限度上采用内部价格来控制分支机构之间或更小单位之间的交易，诉诸内部市场所形成的“影子价格”（内部边际价格）的方法以接近资源配置的最优化。即内部价值系统按地域或产品将银行分成许多组织单位，各个单位之间按内部价格的转移价格进行产品交换并计算“利润”，进行模拟性的独立核算，促进银行经营管理的改善。

（4）一个有效的内部价值系统应该实现信息交流机制和运行时使用信息最节省原则，既参与这一系统的个体只需知道很少的东西便能采取正确的行动，系统发挥其协调控制功能的费用（内部交易成本）要小于通过市场交易实现协调的费用，最终达到，毋需通过组织图的正式变动，而是通过改变信息沟通模式，来实现整个经营组织体系的更新和调整。

3 现代商业银行经营的组织结构

现代商业的经营组织体系是一个典型的层级（等级）系统，整个银行是由相互联系的分支机构组成的，每一个分支机构在结构上又是层级式的，直到他们达到最底层次，这种相同结构的、看似简单的中间形态逐层复制、进化形成商业银行复杂的组织结构。美国大通曼哈顿银行国际银行业务部就是这种组织结构（图1）一个最好的诠释。

图1 美国大通曼哈顿银行国际业务银行组织结构

这种层级结构的优点是整个银行的组织体系具有超常规的稳定性；信息的传输量均匀地分布在每个阶层；体系的复杂性和体系的规模相对无关；一条权力的轴线始终贯穿在体系内部，权力关系使其中的每一个子系统都服从它所属的系统；并且可以达到传统组织设计所要求的指挥明确、命令统一、控制幅度适中、授权完全明确等原则。

但是，面对着金融产品的更新、客户服务的变化、同业的竞争、技术的创新、金融法规的实施、以及经济环境的变化，商业银行若要成功地适应这种环境而获得绩效，其经营组织体系必需采用相当分权化的组织结构，使结构具有一定的弹性，以便每一个成员直觉地、有责任地了解外在环境的发展，在发现新的机会时，能迅速地转移组织的重心。同时，为了组织具有效率，还应使组织的结构和态度均做适当的分化，以配合各部门特定的任务和标的。这种由外界经营环境推动的组织内部的分权、弹性和分化的内在要求，直接引发了经营组织体系创新的一对难以驾驭的矛盾—授权体制和监督机制的建立和设计。授权范围的扩大强化了组织的弹性，增强了组织的适应能力，但是，也面临监督约束软弱的风险。如何处理这对矛盾是体系创新又一关键。

（1）突破传统商业银行业务描述方式，按照经营要素的耦合程度、经营系统的能控性和能观性、以及市场应变需求的三维参照系，描述银行的经营状