第三章人力资源管理的理论基础

霍桑实验（1924-1932）
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这 一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑 工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学 教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有 较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度， 但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为 找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组 开展实验研究。
二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效 率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待 遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施 的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持 续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说 不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要 原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名 参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认 为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的 积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互 关系。
四个阶段
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论认为影响工人生产效率的 是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提 高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可 是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率 并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时， 实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时， 两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛 光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光 一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人 员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起 ，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将 实验工作接管下来，继续进行。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。
四、群体实验。
试验选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检 验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。工资 数额是计件的，但却不是按个人的产量计酬，而是按集体 的总产量计酬；报酬由厂方直接支付给个人，而不是交由 小组自行分配。这样，工人完成的工作数额，不但决定着 自己的工资，而且直接影响着一起干活的同事们的收入。 实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工 作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保 持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且 工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为 了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约 定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少， 影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密， 如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。
外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 欺软怕硬、畏惧强者，保守，反对变革 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最
大的事去做 只有少数人能克制自己,这部分人应能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。 厌恶工作不是人的本性
“人之初，性本善”
（三）超Y理论
人们的需要和愿望有不同的类型。 不同的人对管理方式的要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，
工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目 标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，员工会为更高的目标而努力。
三、访谈实验。 1928年9月到1930年5月
访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政 策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意 想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交 谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些 事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先 不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意 见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
进一步调查发现，工人们之所以维持中等水 平的产量，是担心产量提高，管理当局会改 变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人 失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这 一试验表明，为了维护班组内部的团结，可 以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式 群体”的概念，认为在正式的组织中存在着 自发形成的非正式群体，这种群体有自己的 特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控 制作用。同时，加强了内部的协作关系。
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成 的目标
如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一 起来
逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果， 而不是人的本性
所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智
和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
情
（二）社会人假设
交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在
的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的 社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采 取的管理措施和奖励具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效 率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而 提高
二、四种人性假设理论
美国行为科学家埃德加·沙因在其1965年出 版的《组织心理学》一书中提出了“四种 人性假设”
（一）经济人假设
人们工作的目的在于获得最大的经济利益 经济诱因在组织的控制之下，人总是被动地从事
工作 人总是力图用最小的投入获得满意的报酬 人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感
第三章 人力资源管理的理论 基础
人性假设理论 激励理论
第一节 人性假设理论
一、“X理论—Y理论”
美国行为科学家道格拉斯·M·麦格雷戈在 1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表 了《企业中的人性方面》一文，提出了著 名的“X理论—Y理论”
（一）X理论
懒惰，尽可能逃避工作 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠