统一集团多元化发展战略分析

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多元化策略实施方案

多元化策略实施方案

多元化策略实施方案在当今竞争激烈的市场环境下,企业要想保持持续竞争力,就必须不断创新和调整自身的发展战略。

多元化策略作为一种重要的战略选择,已经成为了许多企业在发展中的重要选择。

本文将就多元化策略的实施方案进行探讨,希望能够为企业在实施多元化策略时提供一些参考和借鉴。

首先,企业在实施多元化策略时,需要充分考虑自身的实际情况和资源条件。

在确定多元化方向时,企业需要结合自身的核心竞争力和市场需求,选择与主营业务相关联的多元化方向,以充分发挥自身的优势。

同时,企业还需要评估自身的资源情况,包括资金、人才、技术等,确保能够支撑多元化发展的需求。

其次,企业在实施多元化策略时,需要注重市场调研和分析。

企业需要深入了解目标市场的需求和竞争情况,找准多元化发展的定位和市场空间。

通过市场调研和分析,企业可以更好地把握市场动态,减少市场风险,提高多元化发展的成功率。

另外,企业在实施多元化策略时,需要注重组织架构和人才队伍的建设。

多元化发展需要企业具备更加灵活的组织架构和高素质的人才队伍,以适应不同业务领域的需求。

因此,企业需要重视人才培养和引进,建立多元化发展的组织架构,构建跨部门、跨领域的协作机制,提高企业的整体协同效率。

此外,企业在实施多元化策略时,需要注重品牌和文化建设。

多元化发展需要企业具备统一的品牌形象和企业文化,以提升整体形象和凝聚力。

因此,企业需要加强品牌建设和文化宣传,树立良好的企业形象,提高员工的归属感和凝聚力,为多元化发展提供良好的文化支持。

最后,企业在实施多元化策略时,需要注重风险控制和监管。

多元化发展往往伴随着更大的风险和不确定性,因此企业需要加强风险管理和监管,建立科学的风险评估和控制机制,及时应对市场变化和风险挑战,确保多元化发展的稳健性和可持续性。

综上所述,多元化策略的实施方案包括充分考虑自身条件、市场调研和分析、组织架构和人才队伍建设、品牌和文化建设,以及风险控制和监管等方面。

企业在实施多元化策略时,需要综合考虑各个方面的因素,合理制定实施方案,以实现多元化发展的战略目标。

三大方便面集团 市场定位分析

三大方便面集团 市场定位分析

据悉,中国已经是世界方便面第一大国。

以“白象、康师傅、统一”等知名企业为代表的中国方便面生产企业每年生产方便面高达498亿份,占世界方便面总产量的61%以上,销售收入占全行业的72%。

以大企业为主体,引领中国方便面市场的发展格局基本形成。

而这些大型企业之间的竞争更是愈演愈烈,首先,这些企业懂得如何巩固品牌,如顶新集团、统一集团在资金、生产、产品创新、市场调研、渠道、促销等各方面的动作水平相当高,能为产品定位,为消费者提供竞争性的利益点,利用品牌引导消费,利用促销刺激消费,并懂得规避竞争风险,所以大型企业容易守住自己的市场,而且能吞噬竞争对手的市场及方便面的市场占有率。

从2004 年始市场上竞争已呈白热化对峙,康(师傅)中(旺)之恋、华(龙)日(清)结盟、五谷道场拒绝非油炸的独特定位,经过两年严酷的竞争,优胜劣汰之后,稳居全国前三位的是康师傅、华龙和白象。

方便面行业内流行一句话:要想快速发展,那么你就做方便面;要想快速消亡,那么你就做方便面。

一条条繁忙的方便面生产线,和面、轧面、切丝、熟化、切块、加湿、油炸、冷却、配调味料、装袋、入箱……整个生产流程正如专家所言,技术含量不高,企业之间同质化,成本基本透明化,没有什么壁垒可言。

方便面快速发展,是指项目上马的门槛不高。

快速消亡,是指市场竞争的残酷惨烈。

白象方便面竞争劣势2008年方便面行业第一大品牌仍然是康师傅,其在市场份额(在全国占有34%以上的市场份额)和忠诚度上都占据了绝对优势。

康师傅市场定位准确明晰,产品品牌形象已深入人心,市场占有率高,品牌忠诚度较高,销售渠道广泛,广告投入大,质量高。

与主要竞争对手白象,影响了市场的进一步开发和维护,对中高档面的投入力度小,产品的高端形象不够突出,未对非油炸做开发,与康师傅相比市场占有率低。

华龙日清的品牌今麦郎,产品口感优于白象,产品细分做的较其他对手好,具有区域性优势相对于华龙,白象对区域产品开发较少适应地方化口味的产品较少,产品口味不具有优势。

集团运营模式管理规定

集团运营模式管理规定

集团运营模式管理规定一、总则1、为构建具有特色的集团运营模式,为提升执行力和保证集团战略的有效实施,使集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势,特制定本规定。

2、本规定所称集团运营是指既定战略下,集团特有的产、供、销、人、财、物的战略层面的有序管理方式。

本规定从集团运营组织体系、集团治理、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等六部分,对集团战略层面的管理方式予以规范。

3、本规定适用于集团组织机构设立、职责划分、协调控制和制度建立等,与运营有关的各种管理活动。

二、集团运营组织体系1、集团是多个经济实体的联合体。

在各自的职权,经营范围内从事经营管理活动,并承担相应的民事法律或经营责任。

2、集团不享有法人地位,不承担民事责任。

3、集团成员有母公司、控股子公司(以下简称子公司)、准子公司三种类型。

4、准子公司指在建项目,或者具有完全独立法人资格,但缺乏能力和条件自我经营母公司控股子公司。

5、母公司在运营组织体系上,把不具有独立法人资格的准子公司视为集团成员的一类。

集团不设立专门的协商议事机构,母公司代替集团行使管理职能。

6、集团成员间主要由产权关系联结。

7、团体内部其他联结纽带为:1)人事纽带;(2)财务纽带(3)资金纽带;(4)投资纽带;(5)战略规划纽带;(6)市场纽带;(7)资源纽带;(8)技术纽带;(9)产品纽带;(10)信息纽带;(11)企业文化纽带;(12)品牌纽带。

准子公司还有(13)生产协调纽带;(14)契约纽带;(15)行政、计划纽带。

通过以上多种纽带把集团成员联结成一个有机整体。

三、集团治理1、母公司和子公司按照“三会一制”的公司治理要求规范运作;2、准子公司作为母公司内分去机构,归入母公司治理。

3、母公司是集团的最终和实际控制人;4、母公司通过子公司的股东会、董事会表现集团作为控股股东的意见和意志;母公司对准子公司实行直接管理控制。

5、母公司董事会为团体决策机构,团体重大问题由母公司董事会进行决策,母公司董事会权利和议事规则依母公司章程决定。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始强练内功,提升内部管理水平。

其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制?如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一,管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实旋管控的基础。

第二,组织结构如何调整。

企业在向异地发展时,从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型,企业的组织结构如何进行调整,从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间,明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构,目前一般的房地产公司大多属于项目公司:即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点:B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵(强职能)、中矩阵式管理型还有强矩阵(弱职能)。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则,从分权到集权一般可以分为三大种类型:财务管理型、战略管理型和操作管理型.1)财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略,就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模,获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则:一是把自己最熟悉的行业做大,做好,做强,形成自己的核心能力,在这个前提下进入相关产品经营;二是进入一个新的行业,做到一定规模之后,一定要进入这个行业的前列。

目前,海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作,极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升,优柔寡断,将丧失十分有利的政策环境和发展时机!张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程,大致经历了四个阶段:第一阶段是1984-1991年期间的名牌发展战略,只作冰箱一种产品,通过7年的努力,逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991-1998年期间的多元化战略,按照“东方亮了再亮西方”的原则,从冰箱到空调,冷柜,洗衣机,彩电登,每1-2年做好一种产品,7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段,即海尔到海外去发展。

第四阶段:全球化品牌战略阶段(2006年—)其中,多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言,海尔的发展阶段大致如下:(一)单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内,海尔只生产一种产品――电冰箱。

是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元。

“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一的驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售宇服务网络初步建立起来。

(二)制冷家电――电冰箱,电冰柜,空调1991年12月20日,以青岛顶部西厂为核心,合并青岛电冰柜总厂,空调器厂,组建海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜,空调器。

集团业务运营方案

集团业务运营方案

集团业务运营方案一、前言随着时代的发展和经济全球化的加速,各行各业的竞争日益激烈,尤其是在企业集团这一层级,更是需要具备庞大的资源和强大的运营能力。

本文将通过分析集团业务的特点和运营需求,提出一套有效的集团业务运营方案,以期达到持续发展和长期成功的目标。

二、集团业务概述1.集团业务的特点集团业务是指由一个母公司控制下的多个子公司或部门组成,这些子公司或部门通常是在不同的行业或领域中运营,但受到母公司统一管理和控制。

集团业务的特点主要包括以下几个方面:- 资源整合:集团业务集中了庞大的资源,包括资金、人力、技术、信息等,能够形成较强的综合实力。

- 多元化经营:集团业务常常涉及多个不同行业或领域,拥有多元化的业务板块。

- 规模效应:集团业务由多个子公司或部门组成,能够实现规模经济效益,提高效益和降低成本。

- 风险分散:集团业务由多个子公司或部门组成,风险分散性较强,能够降低整体经营风险。

- 统一管理:集团业务由母公司统一管理和控制,能够实现资源整合和统一部署。

2.集团业务的运营需求考虑到集团业务的特点,其运营需求主要包括以下几个方面:- 统一战略规划:集团业务需要统一的发展战略规划,使不同的子公司或部门在各自领域的发展方向和目标上保持一致,实现整体协同发展。

- 资源整合运作:集团业务需要将各个子公司或部门的资源进行整合和协调,形成资源共享的机制,实现资源合理配置和利用。

- 管理层协作:集团业务需要建立高效的管理层协作机制,使各级管理层之间能够有效沟通、协调和合作,实现整体运营的协同性。

- 风险管控机制:集团业务需要建立完善的风险管控机制,对整体经营风险进行评估、监控和控制,达到降低风险的目的。

综上所述,集团业务运营需要整体规划、资源整合、管理协作和风险管控的支持和保障。

三、集团业务运营方案1. 统一战略规划(1)明确集团使命和愿景:集团业务需要明确自己的使命和愿景,明确集团的发展目标和方向。

(2)结合市场需求和内部资源,进行整体战略规划:根据当前市场需求和集团内部资源状况,进行整体战略规划,包括业务发展方向、市场定位、产品组合等。

公司集团化发展五年战略规划

公司集团化发展五年战略规划

我公司集团化发展十五年发展战略规划《集团公司五年发展规划》的宗旨是:坚持以人为本、务实创新、扬长避短和可持续健康发展。

目的是要通过研究制定规划,确定公司未来五年正确的发展战略,发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目,确保第一个五年发展规划目标顺利实现。

第一个五年规划:资本积累以及公司迅速扩张(时间:2011-2015)预计2015年底公司实现集团多元化发展,公司将涉猎矿山设备行业、教育行业、服务行业、生产销售业(酒业)。

利润目标1亿以上;第二个五年规划:公司集团化的整合以及重点项目的优化(时间:2016-2020)预计2020年底集团公司将完善主打产业4-5个,使集团公司成为现代化企业集团。

全国性连锁高端幼儿园,连锁快捷酒店、矿上机电设备制造厂、投资担保公司、汽车后续服务业等。

利润目标2个亿以上;第三个五年规划:现代化企业品牌打造并上市准备,进行股份制改造(时间:2020—2025)再度扩张,上市准备,利润目标5个亿,并实现创业版上市。

公司第一个五年规划2011—2015(一)2011-2015年公司发展的工作方针管理理念:无障碍人性化沟通,按程序高效率办事,凭数据客观性分析。

一个中心:快速扩张项目,实现利润最大化。

四个建立:建立强有力的监督机制,建立强有力的纪律约束机制,建立解决员工后顾之忧的保障机制,建立强有力的双赢或多赢的企业链。

五个强化:强化现金流管理,强化子公司管理,强化总部管理,强化市场开发力度,强化人力资源管理。

(二)指导思想坚持科技兴司战略,在矿山机电设备项目的基础上努力研发新项目,建立激励机制和约束机制相结合的治理结构和科学民主的决策。

用现代化的管理手段强化企业管理,改善管理系统,力争在短时间内实现网络化管理,完成市场产业链的开发。

坚持建设企业文化,全面提高全体员工的思想道德素质和科学文化素质,营造学习型企业。

(三)发展战略对于刚创业的中小型企业来说,需要进行资本积累,只能顺应市场,需要珍惜与争取各种可能的机会,以求自身的更快发展;对于颇具规模的大公司来说,积累了一定实力后,就需考虑自身业务定位,舍弃一些诱惑拖拉子项目,集中力量进行重点项目特色创新,重点发展主导产业以引领市场需求。

平安保险集团多元化战略分析

平安保险集团多元化战略分析

平安保险集团多元化战略分析本页仅作为文档页封面,使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March******* 大学本科生课程论文论文题目平安保险集团多元化战略分析学生专业班级﹡﹡专业﹡﹡级﹡班学生姓名(学号)***指导教师***完成时间 2011年8月28日二○一一年八月二十八日课程论文任务书学生姓名 *** 指导教师 ***论文题目平安保险集团多元化战略分析论文内容(需明确列出研究的问题):一、平安保险集团简介二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析三、平安保险集团的多元化战略分析四、平安保险集团多元化战略应用对其他保险企业的启示资料、数据、技术水平等方面的要求:论文要符合一般学术论文的写作规范,具备学术性、科学性和一定的创造性。

文字要流畅、语言要准确、论点要清楚、论据要准确、论证要完整、严密,有独立的观点和见解。

内容要理论联系实际,计算数据要求准确,涉及到他人的观点、统计数据或计算公式等要标明出处,结论要写的概括简短。

参考文献的书写按论文中引用的先后顺序连续编码。

发出任务书日期完成论文日期教研室意见(签字)院长意见(签字)目录摘要 (Ⅰ)前言……………………………………………………………………………1一、平安保险集团的现状分析…………………………………………………1(一)平安集团的发展历史……………………………………………………1(二)机构设置…………………………………………………………………1二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析……………………………1(一)S W O T分析 (1)1.外部机会 (1)2.外部威胁 (2)3.内部优势 (2)4.内部劣势 (2)(二)战略实施的可行性分析…………………………………………………2三、平安保险集团的战略分析 (2)(一)平安保险集团的多元化战略……………………………………………3(二)平安保险集团多元化战略成功的关键因素……………………………31.多元化发展和专业化经营相结合 (3)2.统一的集团平台来实现协同优势 (3)3.增强核心保险业务 (4)4.开展银行和资产管理业务 (4)四、平安战略应用对其他保险企业的启示 (4)(一)明确战略定位,实行专业化与多元化相结合的发展战略……………4(二)建立资源共享平台,为多元化发展提供有力支撑和综合保障………51.切实加强品牌建设,全力打造品牌 (5)2.加强信息技术的统一规划 (5)3.加强客户服务体系建设 (5)(三)加强核心竞争能力………………………………………………………5(四)关注业务的相关性………………………………………………………5结论 (6)参考文献 (7)平安保险集团多元化战略分析***专业2008级*班 ***指导老师 ***【摘要】平安保险集团成立于1988年,起初只是深圳区域性保险公司,以财产保险为核心,仅22名员工。

统一集团多元化发展战略分析

统一集团多元化发展战略分析

统一集团多元化发展战略分析多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。

一般认为,多元化的战略模式可分为四种类型:中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。

1.中心多样化,它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。

其特点在于新行业与企业有较强的相关性,资源共享,业务协同,有利于企业核心能力培育和发展。

缺点是企业的经营风险增大。

适用于企业所处的行业处于上升阶段时。

2.垂直一体化,它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。

其优点在于降低成本,开发新的市场机会,扩大经营领域。

缺点是行业盈利性较低,退出障碍高。

适于高度多样化,客户的分散程度较低,新产品占整个销售额的百分比较低的企业。

3.水平一体化,它是一种收购企业的竞争对手的增长战略,通常是通过企业购并实现的。

其优点在于易于稳定顾客群。

缺点是企业向其他行业投资,具有一定的风险。

适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。

4.联合多样化,它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。

其优点在于能充分利用资源,开拓市场,增强企业实力。

缺点是造成企业规模庞大与管理困难。

适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。

然而,并不是所有的企业都适合采取多元化战略,企业采用多元化战略的条件有:第一,企业必须拥有必备的资源和实力,并在某一产业领域占有优势地位第二,企业应当具有较高的管理水平第三,企业实施多元化经营,应做到市场上相关、技术上的协调第四,企业应具有核心竞争能力以统一集团为例:统一企业于1967年的8月25日,在台南县永康市投资新台币3200万元成立,由最初的食品制造本业开始,生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。

1987年12月,统一企业以股本新台币28.995 174亿元,成为台湾股票上市公司。

集团统一运营方案

集团统一运营方案

集团统一运营方案一、背景分析随着经济全球化的深入发展,集团公司在市场上的竞争愈发激烈。

如何提高集团成员公司的整体效率,提升市场竞争力,成为了每个集团公司都需要面对的问题。

在这样的大环境下,统一运营方案成为了集团公司提高整体运营效率的重要手段之一。

二、集团运营的特点集团公司由于其独特的组织结构和规模效应,具有以下特点:1.多元化的经营范围:集团公司通常涉及多个行业领域,拥有多个成员公司。

2.分散的管理模式:各成员公司有自己的管理层和运营模式,存在较大的独立性。

3.资源整合的需求:针对集团公司内各成员公司的资源分配和协同合作,需要进行有效整合。

4.信息流动的障碍:由于各成员公司存在较大的独立性,信息流动不畅,影响整体的运营效率。

三、统一运营的重要性集团公司需要通过统一运营方案实现以下目标:1.整合资源:将各成员公司的资源进行整合,实现资源的高效利用。

2.提高效率:通过规范化的管理手段和流程,提高整体运营效率。

3.增强竞争力:提高整体的市场竞争力,实现规模效应的最大化。

四、统一运营的策略1.统一战略规划集团公司需要对整体的发展战略进行规划,统一各成员公司的经营目标和发展方向。

在制定战略规划过程中,需要充分考虑各成员公司的特点和市场需求,制定符合集团整体利益的发展策略。

2.统一的管理体制集团公司需要建立统一的管理体制,设立集团总部和各成员公司的管理层级。

通过建立集团总部与各成员公司的沟通协调机制,实现各成员公司的运营一体化。

3.信息共享与协同集团公司需要建立信息管理系统,实现各成员公司间的信息共享和协同合作。

通过信息系统的整合,实现数据的一体化管理和统一的决策支持。

4.资源整合与协作集团公司需要建立资源整合的机制,对各成员公司的资源进行统一管理和协同合作。

通过资源整合,实现资源的最大化利用和效益最大化。

五、统一运营的实施过程1.项目启动阶段在统一运营项目启动阶段,需要明确项目的整体目标和分阶段的实施计划。

研究企业集团的类型及特点

研究企业集团的类型及特点

研究企业集团的类型及特点1、企业集团的由来“企业集团”在现今各大商业活动中被广泛应用,是多个企业规模化、标准性、统一化经营的一种体现。

该词最早用于日本商业活动。

二战失败后,日本经济百废待兴,为了更快的实现经济的联合发展,企业集团横空出世。

所谓的企业集团,是具有同一经营目标的若干个企业的法人在一定的制度约束下,形成的横向联合体。

这种不同企业横向联合经营的经组形式在欧美等国虽然早已出现,但有计划的使用却发生二战后的日本。

企业集团自出现后,相继出现卡特尔、辛迪加等经济形态,促进了经济社会的进步。

就目前经济快速发展的国家而言,企业集团的范围更广,如财团、集团公司、有限公司等等均是企业集团的不同形式。

因此,只要是企业多于两个的经济联合体均可以称企业集团。

目前经济发展迅速,各企业在加速扩张,同时具备两个以上子公司的企业多如牛毛,这些企业均可以称为企业集团。

2、企业集团的类型企业集团是由多个独立法人组成的经济联合体。

“联合”的方式有多种多样,因此,对现实中的企业集团,可以从多种角度、用不同的标准进行分类。

了解各种分类方式,有利于加深我们对企业集团的理解。

2.1按生成方式、途径分类(1)自主联合式:企业根据自身发展的经济技术联系,通过“自由恋爱”自主的联合而成。

(2)行政捏合式:政府对国有资产通过划拨,把多个国家企业归堆、捆绑起来组建而成。

(3)“翻牌”式:由原来政府的行业管理职能部门换个“牌”而形成。

这种伟业集团大都是行业性的,一般是纯粹控股性的企业集团。

(4)自生式:企业通过自身的扩张裂变、发展壮大而成。

2.2以“联结的纽带”为标准分类(1)契约纽带型。

(2)产权纽带型。

(3)股权—契约混合纽带型。

2.3以联合的范围进行分类(1)产品配套型:生产一条龙。

(2)市场(销售型):生产同类产品的企业在销售环节联合起来,控制价格、垄断市场。

(3)产业链型:按照产业链上下游之间的企业联合组建。

(4)多元化型:核心企业实行多元化经营的发展战略。

竞争格局分析多元化战略在市场竞争中的优势

竞争格局分析多元化战略在市场竞争中的优势
产品或服务
纵向多元化: 向产业链上下 游延伸,控制
关键环节
混合多元化: 同时进行横向 和纵向多元化, 拓展新市场和
新业务
跨国多元化: 在全球范围内 拓展业务,实
现跨国经营
成功实施多元化战略的案例
通用电气(GE):多元化战略的代表,涉及多个领域,如航空、能源、医 疗等
腾讯:通过多元化战略,涉足社交、游戏、金融等多个领域,成为全球最 具影响力的科技公司之一
ห้องสมุดไป่ตู้
结论和建议
06
结论:多元化战略在市场竞争中具有显著优势,但需要科 学合理地制定和实施。
多元化战略能够降低企业风险,提高企业竞争力。
多元化战略能够充分利用企业资源,提高企业效率。
多元化战略需要科学合理地制定和实施,避免盲目扩张和资源浪费。
多元化战略需要注重品牌建设和管理,提高企业形象和信誉。
建议:企业应该根据自身实际情况和市场环境,制定科学 合理的多元化战略,并加强实施和管理,以实现可持续发 展。
塑造品牌形象:多元化战略可以 为企业带来更多的品牌曝光机会, 通过不同领域的产品和服务,塑 造更加全面、立体的品牌形象。
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增强品牌竞争力:多元化战略可 以降低企业风险,提高企业竞争 力,同时也可以通过不同领域的 产品和服务,增强品牌竞争力。
促进品牌发展:多元化战略可以 为企业带来更多的发展机会和空 间,同时也可以通过不同领域的 产品和服务,促进品牌的发展和 壮大。
供人才保障。
推进技术创新: 加大技术研发和 创新投入,提高 企业技术水平和 创新能力,为企 业核心竞争力的 提升提供技术支
撑。
强化品牌建设: 加强品牌宣传和 推广,提高品牌 知名度和美誉度, 为企业核心竞争 力的提升提供品

某集团公司多元化经营战略存在的问题与对策

某集团公司多元化经营战略存在的问题与对策

制定多元化战略目标
根据公司愿景、使命和市场分析,制 定具体的多元化战略目标,如拓展新
领域、提高市场份额等。
完善管理体系,提高运营效率
优化组织结构
建立适应多元化发展的组织结构,提高决策效 率和灵活性。
完善制度流程
制定和完善各项管理制度和流程,确保公司运 营规范、高效。
强化风险管理
建立健全风险识别、评估和应对机制,降低多元化经营风险。
初始阶段
01
公司以单一业务起家,逐渐在行业内树立地位。
多元化尝试
02
随着市场竞争加剧,公司开始尝试多元化经营,拓展新的业务
领域。
多元化深入发展
03
Hale Waihona Puke 公司逐步在多个领域取得一定市场份额,形成多元化经营格局

多元化经营战略的现状概述
业务领域广泛
公司涉及多个行业领域,包括房地产、金融、制造等 。
子公司众多
01
缺乏明确的长期发 展目标
企业在制定多元化战略时,未能 明确设定长期发展目标,导致战 略实施缺乏方向性和持续性。
02
短期逐利行为明显
企业过于追求短期经济利益,忽 视了对长期竞争优势的培育,使 得多元化战略缺乏深度和广度。
03
忽视行业差异与风 险
企业在进入新行业时,未充分考 虑行业间的差异和风险,盲目跟 风或模仿,导致战略实施受阻。
管理体系不完善
组织结构不适应多元化发展
企业现有的组织结构无法适应多元化战略的实施,部门间沟通不畅、协作不力,影响战 略执行效率。
管理制度不健全
企业在多元化发展过程中,未能及时建立和完善相应的管理制度,导致管理漏洞和混乱 现象频发。
资源配置不合理

中国银行发展战略

中国银行发展战略

中国银行发展战略中国银行发展战略战略目标追求卓越,持续增长,建设国际一流银行。

战略定位以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团。

商业银行为核心,多元化发展以商业银行作为集团发展的核心与基础,拓展业务网络,扩大客户基础,增强产品创新能力,提升品牌知名度和核心竞争力。

按照统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道的要求,发挥多元化服务的比较竞争优势,大力发展投行、基金、保险、投资、租赁等业务,发挥多元化平台的协同效应,为客户提供全面优质的金融服务。

立足本土,海内外一体化发展加快国内业务发展,做大做强本土业务。

抓住经济全球化、中国经济与世界经济联系日益紧密的机遇,积极扩大跨国跨境经营,业务跟着客户走,延长服务链条,拓宽服务领域,构建海内外一体化发展的新格局。

做大型银行集团,长期可持续发展加快结构调整,扩大业务规模,加强风险管理,优化内部流程,提高运营效率,加快渠道建设,注重人才培养,夯实发展后劲,增强长期盈利能力和可持续发展能力。

中国银行概述1912年2月,经孙中山先生批准,中国银行正式成立。

从1912年至1949年,中国银行先后行使中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行职能,坚持以服务大众、振兴民族金融业为己任,稳健经营,锐意进取,各项业务取得了长足发展。

新中国成立后,中国银行成为国家外汇外贸专业银行,为国家对外经贸发展和国内经济建设作出了重大贡献。

1994年,中国银行改为国有独资商业银行。

2003年,中国银行开始股份制改造。

2004年8月,中国银行股份有限公司挂牌成立。

2006年6月、7月,先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市,成为首家在内地和香港发行上市的中国商业银行。

中国银行是中国国际化和多元化程度最高的银行,在中国内地、香港、澳门及29个国家为客户提供全面的金融服务。

主要经营商业银行业务,包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务,并通过全资附属机构中银国际控股集团开展投资银行业务,通过全资子公司中银集团保险有限公司及其附属和联营公司经营保险业务,通过控股中银基金管理有限公司从事基金管理业务,通过全资子公司中银集团投资有限公司从事直接投资和投资管理业务,通过中银航空租赁私人有限公司经营飞机租赁业务。

国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版(带答案)试卷号1

国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版(带答案)试卷号1

国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版(带答案)一.综合考核(共50题)1.大多数情况下,企业集团纵向财务组织由“总部财务组织子公司(或事业部)财务组织孙公司(或工厂)财务组织”等层级构成。

()A.正确B.错误参考答案:A2.相对单一组织内各部门间的职能管理,集团战略管理最大特点就是强调()。

A.整合管理B.风险管理C.利润管理D.人力资源管理参考答案:A3.多元化投资战略的优点主要有()。

A.有利于分散经营风险B.有利于降低组织与管理成本C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作,提高效率E.有利于构建内部资本市场,提高资本配置效率参考答案:ABCDE4.净资产收益率是企业净利润与净资产(账面值)的比率,反映了()的收益能力。

A.债权人B.股东C.企业D.债务人参考答案:B5.由于内部资本市场的存在,企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。

()A.正确B.错误参考答案:B6.从母公司的角度,金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。

()A.正确B.错误参考答案:B7.分部财务业绩评价关注过程风险及最终财务成果,其核心指标主要包括()。

A.产品质量指标B.盈利性指标C.偿债能力及风险性指标D.资产运营指标E.企业成长指标参考答案:BCD8.一般认为,反映企业财务业绩的维度主要包括()等方面。

A.内部作业流程B.营运能力C.科研能力D.偿债能力E.盈利能力参考答案:CE9.企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。

()A.正确B.错误参考答案:B10.通过公司价值计量模式可以看出,导致公司价值增加的核心变量主要有()。

A.净利润B.自由现金流量C.产品折旧D.加权平均资本成本E.时间上的可持续性参考答案:BDE11.预算管理的环节一般包括()。

A.预算编制B.预算执行C.预算决策D.预算调整E.预算考核参考答案:ABDE12.子公司财务部是否单独设置,取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。

通用电气多元化

通用电气多元化

一、企业简介通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。

通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造影、电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。

GE在全世界100多个国家开展业务,在全球拥有员工近300,000人。

杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

GE的6个产业部:商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗、NBC 环球。

“通用王国”的发展模式,不仅在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范,更为这个时代留下了一段不朽的传奇……二、多元化战略分析1、大肆吞并夯实多元化基础通用电气至今已有115年的生存历史。

或许,在全球的商业圈中,拥有百年历史的企业并不鲜见。

回顾通用电气一百多年的发展历程,一个最重要的环节就是,以各种方式“大肆”吞并国内外企业。

在美国本土,通用电气在1939年只有30余家工厂,到1947年就增加到了125家,而到了1976年,通用电气已拥有224家制造厂。

在国外,它逐步合并了意大利、法国、德国等国的电工企业。

甚至意大利一家有着140年的悠久历史企业,也被它“收编”麾下。

经过这一系列的吞并和整合后,一个不争的事实是:通用电气公司是世界实力最雄厚的跨国企业之一,是全球公认的最大的多元化经营的跨国集团。

而其下属的十一个业务集团,均在各行各业雄踞时代的尖端。

目前,通用电气公司是道琼斯工业指数1896年以来唯一一家至今仍榜上有名的企业,被多家权威机构列为全球杰出公司之首。

2、背道而驰寻求多元发展多元化经营在国际经济界中一直是一个非常具有争议性的命题,而且成功者极少。

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统一集团多元化发展战略分析多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。

一般认为,多元化的战略模式可分为四种类型:中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。

1.中心多样化,它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。

其特点在于新行业与企业有较强的相关性,资源共享,业务协同,有利于企业核心能力培育和发展。

缺点是企业的经营风险增大。

适用于企业所处的行业处于上升阶段时。

2.垂直一体化,它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。

其优点在于降低成本,开发新的市场机会,扩大经营领域。

缺点是行业盈利性较低,退出障碍高。

适于高度多样化,客户的分散程度较低,新产品占整个销售额的百分比较低的企业。

3.水平一体化,它是一种收购企业的竞争对手的增长战略,通常是通过企业购并实现的。

其优点在于易于稳定顾客群。

缺点是企业向其他行业投资,具有一定的风险。

适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。

4.联合多样化,它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。

其优点在于能充分利用资源,开拓市场,增强企业实力。

缺点是造成企业规模庞大与管理困难。

适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。

然而,并不是所有的企业都适合采取多元化战略,企业采用多元化战略的条件有:第一,企业必须拥有必备的资源和实力,并在某一产业领域占有优势地位第二,企业应当具有较高的管理水平第三,企业实施多元化经营,应做到市场上相关、技术上的协调第四,企业应具有核心竞争能力以统一集团为例:统一企业于1967年的8月25日,在台南县永康市投资新台币3200万元成立,由最初的食品制造本业开始,生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。

1987年12月,统一企业以股本新台币28.995 174亿元,成为台湾股票上市公司。

一路发展至今,由统一企业延伸出来的国内外转投资企业已达二百多家,经营的项目也跨越了多项关于民生消费商品与服务的范围,建立了一个多元化经营的综合生活产业集团。

统一企业自从创业以来,即遵循企业创始人吴修齐先生所秉持之「三好一公道」的经营理念,以多角经营、宏观眼光、重视人才等方针,兢兢业业地塑造出「诚实苦干、创新求进」的立业精神。

经营范围食粮群公司基於食粮产业基础化产值大的特性及推展长远经营绩效的策略性思考,食粮群顺应变革,以落实更具效率的决策,首先於二○○一年成立虚拟群公司,并在二○○三年,率先推动统一企业全球化布局的垂直整合作业模式。

同时,为因应入世後全球贸易自由化的到来,整编所属大宗食材、饲料、面粉、油脂、水产等核心事业,结合畜、水产技术Shared Services机能,统筹管理台湾地区、大陆地区、以及越南地区所属食粮群经营事业,期能以建构整合性服务平台,加速海内外投资的触角延伸基。

乳饮群公司为聚焦品牌经营,乳饮群公司依据品类划分为乳品事业部,茶饮事业部,综合饮料部。

速食群公司1969年成立台湾食品部,品牌包括:最长青畅销传统好味道的「统一面」、广受大家喜爱的零嘴「科学面」与「统一脆面」、精致方便的「来一客」杯面、量大经济的「阿Q桶面」、讲究料丰味美的「满汉大餐」、日式风味的「拉面道」、优质的「好劲道非油炸面」与「好劲道面条」等,满足不同消费者的需求。

食品部多年来辛勤耕耘,占台湾速食面市场的达50%,为统一企业赢得「速食面王国」的美誉。

自1990 年代初期中国经济崛起,速食群积极投入中国大陆市场,汲取速食群在台湾市场的成功经验,并在各级政府、多方商业夥伴和全体员工的努力支援之下,务实而弹性地深入,成功根植於中国大陆市场。

目前在大陆各地已经设置12处速食面生产基地,建立统一100、来一桶、巧面馆、好劲道等知名品牌,居同行业投资之翘楚。

除大陆市场的开拓外,速食群同时也分别在印尼、菲律宾、越南设立生产基地,已成功进入东南亚的速食面市场。

另外速食群以国际外销方式,使得统一速食面产品遍及全球五大洲约三十馀国家,积极迈向统一品牌国际化的道路。

综合食品群公司顾客导向的时代,综合食品群群公司除品质的提升,藉由品牌经营,提升产品价值,做好现有产品与市场的精耕;新产品与新市场,将以整合力量,增加市场竞争力及获利。

酱品部延续与日本龟甲万公司合作,以日本龟甲万三百多年纯酿造技术结合统一之通路优势,并且采用双品牌(四季、龟甲万)经营策略,目前该二品牌在台湾之经营已有卓越之成效,在酱油市场之市占率已高达四成以上,为目前市占率第一之领导厂商;除了持续塑造「龟甲万是酱油专业品牌」之形象,另外四季品牌亦强化在调味品品类开发,朝四季是「调味品专家」之愿景前进。

肉品加工产业已趋成熟,成长放缓,高品质、高价位是未来产品开发方向。

肉品部现切入高价位、高品质市场区块,积极打造「高附加价值」的品牌,给消费者高感知价值,并强化研发及制造技术纯熟的优势,创造产品差异化,发展为中式和西式肉品最强势二大品牌,建立肉品专业地位。

冰品市场竞争激烈,消费者喜新厌旧,产品汰换速度快。

为此冰品部积极引进国外新技术及开发差异性新产品,提升竞争力。

台湾冰品市场因淡旺季明显,为降低冰品部受限於季节上之困境,93年中开始转进甜点市场,希藉跨品类之经营,开创事业部第二条成长曲线,并期许未来成为台湾最专业之冰品行销公司。

统一冷调部力求透过特殊制程与配方,开发新型态消费市场、以扩大经济规模,提升市场地位与产品力,将生产效益及产值发挥极至,以提高整体毛利;未来计划以品牌策略与行销导向取代业务导向,同时亦藉由品牌代理模式寻求策略联盟,将冷调部发展成为一品牌与行销并重的部门。

保健事业群公司保健事业群於2003年6月成立,经营范围包括烘焙产业、保健食品业、有机产业,烘焙与有机产业是以主食为中心,而保健食品则以生命及健康之促进为中心,群公司底下设有面包部、保健部及统一生机股份有限公司等。

流通群公司流通群公司於1996年为确立专业分工与提高效能,商流群、物流群正式分立。

研究发展:统一企业公司於1967年成立以来,深感研究发展之重要,最初於工务部内设立研究单位,以饲料配方开发、面粉研发及品管化验为研究重点。

1972年将研究发展独立,成立研究部,并设立试验课、研究课、服务课等三课,从事面粉、饲料、油脂、速食面、乳品、饮料等产品之开发研究,并於1987年扩编为三研究部。

中央研究所於1991年成立,公司大量投资R&D经费,并扩编研究人力及设备,积极开发全新、机能性、高科技食品,为迈向全球最大食品公司之一落实技术扎根。

1996年於上海昆山市成立大陆综合研究所,并於东南亚如菲律宾、泰国、越南、印尼等分公司成立研究单位,负责当地产品之开发及品管需求。

企业发展历程1)创业时期在第一阶段的创业时期(1967—1973年),当时台湾开始逐步进入工业化,统一企业在创业初期,采用零缺点、高效率的大量生产方式,来扩大经济规模,以符合当时的消费所需。

以当时的社会背景而言,是刚进入温饱的阶段。

统一企业以充足的面粉、油脂、方便面等产品供应来迎合市场及满足消费者“吃得饱”的消费需求。

统一企业在创业初期以高效率、充足的供应量取胜,成功占上了市场的一席之地,为未来的发展奠定了基础。

(2)茁壮时期在第二阶段的茁壮时期(1974—1982年),由于台湾经济的快速成长,消费者的购买力逐渐提升,统一企业于是配合市场需求的改变,适时全面性地开发出新产品来满足大众消费的需求。

同时也积极学习及引进国外的先进技术与设备,向着高附加价值的策略方向来提升技术能力与产品价值。

在这个消费者需求提升至“吃得好”的阶段,将产品系列扩充到饮料、乳品、酱油、面包、奶粉等范围。

从市场占有率的扩大,到好质量的形象定位,继续积累企业的资源与发展的能力。

并且,由于掌握营销渠道,建立与消费者沟通接触平台的重要性与发展的潜力,在1978年将零售业导入经营的范畴,统一企业与经销商组成了“统一超级商店股份有限公司”,揭开了涉足便利商店的序幕。

统一企业以既有资源的雄厚基础为后盾,支持了跨零售、流通业的新事业发展,使客户“吃得方便”。

(3)集团化时期在第三阶段的集团化时期(1983—1989年),这个时期由于台湾经济保持持续成长的繁荣面,也使得消费市场进入商业化与多元化的时代。

统一企业面对竞争市场的变化,倾其全力投入渠道的布署和激战,并以多元化的经营来迎合市场的需求,促使企业持续保持成长。

统一集团化的经营模式开始成形,同时,在追求高成长的前提下,为了避免本土市场发展瓶颈的局限性,也积极展开了对海外投资发展的布局,以立足台湾,走向世界的实际行动,拓展了更大的成长空间。

而社会经济发展也带动了消费需求层次的提升,统一企业的产品也顺势发展至“吃得精致”的阶段,推出了麦饭石矿泉水、冷藏茶、鸡精、冷藏香肠、酸奶等代表性的明星产品。

这些产品以较高的质量与附加的价值,满足了市场对精致产品的需求,创造了许多成功销售的案例。

除此之外,为了更进一步提升运营的效率,在1990年导入物流业,不但提高了供给运输的效率,也推进统一企业整体的成长速度。

(4)国际化时期第四个发展阶段,则是国际化的时期(1990—1998年)。

由于台湾的年人均收入已经突破了一万美元,来自国际及本土的竞争者水平都已大大的提高,本土市场的需求虽然增加,但由于供给面的扩张,使得市场产生饱和现象,形成了成长的瓶颈和压力。

统一企业深刻地认识到这一形势的突破,只有拓展海外市场,向国际化业务方向发展,才能保持企业成长的动力与活力。

于是在政府政策的允许范围内,开始展开对中国大陆以及亚太地区的新兴市场,如印度尼西亚、泰国、越南、菲律宾的投资经营行动。

这段时期,台湾本土的市场也开始注重以“吃得健康”为需求的潮流,统一企业也顺应需求趋势,推出功能酸奶、蜂胶鸡精、有机豆浆、橄榄油等健康食品。

(5)全球网络化时期在目前所进入的是全球网络化时期(1999—2008年)。

由于信息网络的发达和流通,加上台湾的国民所得(GNP)将达一万三千美元以上,使台湾进入了分秒必争、无远弗届的网络经济时期。

统一企业面对趋势的变化,做出了创新发展的战略调整,藉由网络化整合企业资源,以建构集团价值链,推动次集团与虚拟群公司运作。

同时以精耕品牌战略,建构具有市场导向的营运模式,创造附加价值以满足消费者需求。

于是累积了成长历程的能量,形成了多元产品的组合,多元市场的布局与开拓。

统一集团充分估计自己的实力,进行科学论证,从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑,推行多元化经营。

因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。

这期间,统一集团保持足够的资源投入,支撑到企业利润增长的实现。

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