ipd基础知识

IPD基础知识

IPD项目组

目录

第一章为何要引入IPD？ (4)

第二章何为IPD？ (7)

2.1从功能型组织到流程型组织的转变 (7)

2.2集成产品开发（IPD） (7)

第三章IPD框架：系统集成 (9)

3.1IPD流程的主要活动 (9)

3.2介绍各方法论模块 (9)

第四章市场管理流程和需求管理 (11)

4.1 市场管理流程 (11)

4.2 需求管理 (12)

第五章结构化流程 (13)

5.1结构化流程 (13)

5.1.1 概念阶段 (14)

5.1.2 计划阶段 (14)

5.1.3 开发阶段 (14)

5.1.4 验证阶段 (14)

5.1.5 发布阶段 (14)

5.1.6 生命周期阶段 (15)

5.2决策评审点 (15)

第六章跨部门团队 (17)

6.1 IPD的基本团队，主要职责及其汇报关系 (17)

6.2 PDT简介 (18)

第七章IPD项目的现状 (20)

第八章结束语 (21)

【学习目的】：

了解世界级的集成开发系

统的概貌。

培养系统观。我们是在森

林里游戏!防止只见树木

的局部优化。

为今后在工作中进一

步学习和实践IPD，

打下基础。

【缩略语表】：

IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发

IPMT（Integrated Portfolio Management Team）：集成组合管理团队PDT（Product Development Team）：产品开发团队

MR（Market Requirement）：市场需求

PDC(Portfolio Decision Criterion)组合决策准则

CBB （Common Building Block ）：共用基础模块

Pocket Card:流程袖珍卡

Metrics:衡量指标

BR （Business reengineering ）：业务重整/业务变革

IT （Information Technology ）：信息技术

第一章为何要引入IPD ？

随着信息技术的迅速发展和世界市场由相对封闭到日益开放的转变，现代制造企业的竞争环境发生了巨大的变化，在这种情况下，市场对企业的要求综合地表现在产品上市时间（T ）、成本（C ）、质量（Q ）、服务（S ）及灵活性（F ）等方面，而企业传统的生产模式、管理方式和技术手段却无法及时地适应市场的变化。在这种背景下，世界各国企业纷纷采用一系列先进制造哲理和管理模式来提高自身的竞争力。

目前形势要求：

时间数量

经过十年的发展，华为已经取得了巨大的成功。但从华为公司所处的竞争环境来看，电信市场的竞争将变得越来越激烈，市场已从高利润、高增长的市场演变为一产品差异小、价格竞争激烈的通用品市场，从粗放型的高速扩张，向理性的集约型经营回归。公司在连年收入增长的同时，毛利率在下滑。

面对这样的环境变化，要求认清企业的价值观和生存策略：客户价值是企业生存的唯一理由；产品研发要从技术导向转为客户需求导向。我们未来的生存靠的是：质量好；服务好；价格低。

与国外巨型的跨国公司相比，我们在这方面处于很不利的地位。传统的研发模式无法及时地适应市场的变化。业界最佳相比，公司的研发费用居高不下，产品开发周期过长，为使华为能够继续保持快速、稳定的发展，从主客观上迫切需要对公司目前的产品开发模式、产品战略进行调整和变革。在上述背景下，华为开始实施集成产品开发（IPD ）项目。

050100150200250A T M 网络硬件部 平均业界最佳 念计划开发证布般

华为

业界最佳研发浪

费的

费用

占研

发总费用

的比

例

补充： 原因：深层次中存在的工作文化和职业化素养问题：

●

缺乏好的、及时的客户需求关注，反复做无用功； ●

决策缺乏科学的方法论指导和IT 支撑； ●

过程不顺畅，没有跨部门的结构化流程，部门壁垒； ●

作业不够规范，依赖英雄，成功难以复制； ●

项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥； ●

缺乏承诺管理，用质量换进度，网上压力过大；

对策：实施管理变革，向管理要效益，以变求生：基于端到端的流程体系框架，自1998年以来，公司根据业务优先级、内部能力、可获得资源等情况，有序地在各主要领域开展变革项目

第二章何为IPD？

2.1从功能型组织到流程型组织的转变

企业就是端到端的流程，从市场来(信息)，到市场去(产品)。流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转，新陈代谢才得以周而复始，企业的活力才得以源源不断。为了更好的实现从功能型组织到流程性组织的转变，公司于1998年7月开展了IT策略与规划（IT S&P）咨询项目的工作。1999年2月，IT S&P 项目第三阶段为公司规划了未来3-5年需要实施的业务变革项目（BR）和IT项目。业务变革项目分别是：市场管理（MM）、集成产品开发（IPD）、客户关系管理（CRM）、订单履行（ISC）、客户服务（CS）。而集成产品开发（IPD）就是其中一个非常重要的环节。

首先根据市场管理流程（MM）分析确定需要做怎样的产品；然后进行实际的产品开发（IPD流程）；再把开发出的产品取得客户的认可，获得订单（客户关系管理CRM流程）；然后是根据产品订单进行实际的下单、生产销售给客户（订单履行ISC流程）；最后是对售出的产品的客户服务（客户服务CS流程）。但是仅仅有端到端的主干流程是远远不够的，还需要一系列的支撑流程，其主要包括人力资源(员工)、财务会计(资金)、IT支撑(网络和工具)等等。