人才盘点工作报告PPT演示课件
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某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)
不合格
合格 业绩
优秀
人才地图（二）：
高 潜
6个月内新提拔人员 进一步提升绩效
（7）
（8）
力
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
中 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能（
潜 力
潜 力
（4）
力（5）
6）
低 降职或辞退
潜 力
（1）
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”（
（2）
3）
合格 业绩
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系
能
，掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
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10
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11
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12
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13
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
XX公司企业人才盘点报告PPT模板
定义
从事生产技术创新与管理、现场生产管理、品质管控，以及设备维修等相关工作经历 从事新产品、新工艺的开发与管理等相关工作经历 从事市场研究、产品定价与推广，以及销售渠道建设与维护等相关工作经历 从事物流规划与采购等相关工作经历 专注于从事某项职能（如财务、人力资源、行政管理等）的工作经历 独立对某项业务的损益负责，即全面管理某个利润单元的工作经历 领导某个厂址选择、建厂、生产、市场开拓和市场销售等全面工作的经历 领导某个跨业务、跨部门、跨职能联合项目组的工作
盘点对象
主管级（含）以上人员 由总公司统一推进
主管级以下人员 由分公司人力资源负责人推进
确定各岗位的胜任力模型
人才盘点推进的步骤
建立人才发展档案
业绩、潜力双维度盘点
绘制人才地图
识别高潜力人才
结果跟进、动态管理
高潜力人才发展
建立继任计划
梳理关键岗位清单
人才盘点的主要内容
① 人才盘点需要解决的关键问题 ② 发现高潜力人才 ③ 关键岗位继任计划 ④ 关键人才发展计划
1、对问题反应较慢 2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 3、相信传统做法，很少表现出革新意识
1、对问题展现出较强的理解能力 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 3、能够跳出常规模式，并提出更好的方法
1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够 2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度 3、认为公司战略离自己太远
当前任职者 目前可以接替者 需13个月培养者 需18-36个月培养者
关键岗位清单
岗位名称
岗位名称
岗位名称
问题四
高潜力人才的发展计划
建立高潜力人才发展档案 （经验地图、职业发展规划）
高潜力人才评估 （明确优劣势、职业发展潜力）
人才盘点PPT(干货分享)
04
行业人才盘点
行业人才供需状况分析
1 2 3
人才需求
随着行业快速发展，对高素质、专业化人才的需 求持续增长，尤其在新技术、新业态领域表现尤 为突出。
人才供给 高校、职业培训机构等人才培养渠道不断拓宽， 为行业输送了大量新鲜血液，但人才供给与需求 之间仍存在一定差距。
供需矛盾
行业人才供需矛盾主要表现为结构性矛盾，即高 素质、专业化人才供不应求，而一般劳动力供过 于求。
竞争对手人才发展策略
人才引进策略
研究竞争对手在人才引进方面的 策略，如校园招聘、社会招聘、 猎头推荐等，分析其人才引进的
侧重点和有效性。
人才培养与晋升
了解竞争对手在人才培养、内部 晋升和激励机制方面的措施，揭
示其对人才成长的重视程度。
人才保留措施
分析竞争对手在员工福利、企业 文化、工作环境等方面的人才保 留措施，评估其对人才的吸引力。
02
企业人才现状盘点
企业人才结构分析
年龄结构
分析企业各年龄段员工比例，了解员工年龄分布情况。
学历结构
统计企业各学历层次员工数量，评估员工整体受教育水平。
职称结构
梳理企业各级职称员工占比，反映员工专业技能水平。
企业人才素质评估
01
02
03
绩效评估
根据员工工作表现，评估 其绩效水平，了解员工实 际工作能力。
同时也有利于推动行业技术创新和产业升级。
行业人才发展挑战与机遇
挑战
行业人才发展面临的挑战主要包括人才培养机制不健全、人才评价标准不完善、人 才激励机制不灵活等问题，这些问题制约了人才的成长和发展。
机遇
随着国家政策的支持和市场需求的拉动，行业人才发展将迎来前所未有的机遇。企 业需要抓住机遇，加强人才培养和引进力度，打造高素质、专业化的人才队伍，为 企业的可持续发展提供强有力的人才保障。
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
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经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
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项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
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来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人才盘点ppt分享
4招搞定年度人力资源盘点
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点工作报告PPT课件
学习能力评估
考察员工的学习意愿、学习方法、学习成果等，判断其未来发展 潜力。
创新能力评估
关注员工的创新思维、创新行为和创新成果，评估其在变革中的 潜力。
绩效与潜力关系探讨
绩效与潜力正相关
高绩效员工往往具备较高的潜力，两者相互促进。
绩效与潜力非完全对应
部分员工绩效一般，但具备较大潜力，需关注其成长与发展。
优化人才梯队建设
根据组织发展战略和市场变化，动态调整人 才梯队结构和布局。
加强人才培养与激励
加大人才培养力度，完善激励机制，激发人 才的潜力和创造力。
提升人才管理信息化水平
利用先进的信息技术手段，提高人才管理的 效率和准确性。
对组织的战略价值贡献
支撑组织发展战略
通过人才盘点工作，为组织提 供了全面、准确的人才信息， 为制定和实施发展战略提供了
人才盘点内容
包括人才数量、结构、质 量、流动情况等多个方面 。
人才盘点方法
采用问卷调查、面试、绩 效评估等多种手段进行。
报告编制背景及原因
企业发展战略需要
随着企业规模扩大和业务拓展，对人 才的需求越来越迫切，需要进行全面 的人才盘点以支撑企业发展战略。
提高企业核心竞争力
优化人才配置，发掘人才潜力，可以 提高企业的核心竞争力和市场竞争力 。
人才使用效率。
提升企业管理水平
通过对人才的盘点和管理，可 以提升企业的整体管理水平和
管理效率。
报告范围及对象
报告范围
本次人才盘点报告的范围覆盖企业内 部所有员工，包括不同部门、不同层 级、不同岗位的员工。
报告对象
报告主要面向企业高层管理者、人力 资源部门负责人、各部门经理等相关 人员。同时，也可以作为企业内部员 工了解企业人才状况的重要参考。
考察员工的学习意愿、学习方法、学习成果等，判断其未来发展 潜力。
创新能力评估
关注员工的创新思维、创新行为和创新成果，评估其在变革中的 潜力。
绩效与潜力关系探讨
绩效与潜力正相关
高绩效员工往往具备较高的潜力，两者相互促进。
绩效与潜力非完全对应
部分员工绩效一般，但具备较大潜力，需关注其成长与发展。
优化人才梯队建设
根据组织发展战略和市场变化，动态调整人 才梯队结构和布局。
加强人才培养与激励
加大人才培养力度，完善激励机制，激发人 才的潜力和创造力。
提升人才管理信息化水平
利用先进的信息技术手段，提高人才管理的 效率和准确性。
对组织的战略价值贡献
支撑组织发展战略
通过人才盘点工作，为组织提 供了全面、准确的人才信息， 为制定和实施发展战略提供了
人才盘点内容
包括人才数量、结构、质 量、流动情况等多个方面 。
人才盘点方法
采用问卷调查、面试、绩 效评估等多种手段进行。
报告编制背景及原因
企业发展战略需要
随着企业规模扩大和业务拓展，对人 才的需求越来越迫切，需要进行全面 的人才盘点以支撑企业发展战略。
提高企业核心竞争力
优化人才配置，发掘人才潜力，可以 提高企业的核心竞争力和市场竞争力 。
人才使用效率。
提升企业管理水平
通过对人才的盘点和管理，可 以提升企业的整体管理水平和
管理效率。
报告范围及对象
报告范围
本次人才盘点报告的范围覆盖企业内 部所有员工，包括不同部门、不同层 级、不同岗位的员工。
报告对象
报告主要面向企业高层管理者、人力 资源部门负责人、各部门经理等相关 人员。同时，也可以作为企业内部员 工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点PPT(建筑行业)
人才培养与选拔
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
人才盘点(工具箱)资料-PPT
大家好
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
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2、主动为自己订立衡量进步的客观标准 2、阶段性地对自己的进步情况作总结
3、经过周密盘算后，敢于冒风险
3、果断正确决策，勇于承担风险
4、想把工作做好的愿望不强烈
4、表现出把工作做好的愿望
4、表现出把工作做好的强烈愿望
5、针对自己的表现，很少向上级反馈 1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈 2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢 学习能力 3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法 4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低 5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流 1、对问题反应较慢
备注 10%
≤15%
基于盘点人员过去两年的工作绩效按照以下分类
需提升（10%左右）
符合要求
杰出（≤15%）
14
潜力评价：未来的发展空间
潜力分类
潜力标准划分 定义
高潜力人才 通过培养最具有可能胜任更高一层岗位工作的能力
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系，
能
掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
利用领导力模型进 培养结果与绩效、个人职
行评估和选拔
业发展等因素挂钩
人才培养体系的4个发展阶段
完善的人才评价中心， 胜任的内部测评师
所有员工都会参与到 继任体系中，持续开 展人才盘点
培养目标与公司未来 战略发展保持一致， 考虑长远目标
整合人才管理体系
7
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点的目的
发现 人才
3、相信传统做法，很少表现出革新意识
3、能够跳出常规模式，并提出更好的方 3、挑战原有的思维模式，迅速产生新
法
想法
1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够 1、经常会预测到问题的发生
1、预测发展趋势，敏锐把握机会
2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度 2、能够跳出画面看画
3、认为公司战略离自己太远
3、考虑问题有大局观
2、站在更高的层次上考虑个人或部门
行为
16
3、时刻关注公司战略，保持业务与战
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力
1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
人才盘点与人才发展
—2014年11月
沈全利
1
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
2
并购 全球化 成本（或利润）压力 业务变革 市场竞争 人才供给不足 产品/服务/管理创新 领导力培养
5%9%
1145%%
21% 38%
313%4%
42%
60%
38% 50%
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
关注 人才
培养 人才
8
人才盘点的益处
对公司 对管理者 对员工
是战略性的经营工具 是强有力的管理手段 是职业生涯发展的关键方法
9
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
10
人才盘点需要解 决的关键问题
组织与业务战 略的匹配问题
发现高潜力人 才
关键岗位的继 任计划
聚焦化人才开发
战略性人才开发
有精确的、针对不同人群 有精确的、针对不同
的素质模型
人群的素质模型
评价体系 没有固定的评估标 准和工具
盘点体系 没有人才继任计划
发展体系 体系整合
培养内容实用，但 不系统。培养以课 程为主，课程获取 途径、风格、内容 可能不大相同
通常不纳入人才管 理体系
以360度评估等简单 工具为主
• 业绩和潜力双维度 STEP2 • 业绩是以往的工作结果；潜力是未来的发展空间
• 绘制人才地图 STEP3 • 九宫格
13
业绩评价：评价过去的行为结果
业绩分类 不合格（需提升） 合格（符合要求）
优秀（杰出）
业绩标准划分 定义
未达到预期的要求 持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标
关键人才的发 展计划
11
问题一：组织与业务战略的匹配问题
• 公司经营战略、业务战略 STEP1 • 并购、重组
• 与战略方向匹配的组织类型 STEP2 • 新公司、新项目等
• 初步明确需要的人才类型 STEP3 • 各个关键岗位
12
问题二：发现高潜力人才
• 制定标准 STEP1 • 针对同一群体，采用相同标准和评价尺度
“市场”不再是问题，“人才”成了赢的流
节流：防止现有人才的流失，既是对现有存量的持续保有， 也是对已有业务延续的基础； 开源：就要瞄准人才增量的问题，主要是内部选拔和外部引 进。
6
中国企业平均水平
国际标杆企业平均水平
标准体系
非体系化的人才培 养
无素质模型
体系化人才培养 有素质模型
45%52%
51% 66%
0%
20%
40%
60%
中国企业未来三年的挑战
80%
资料来源：中国企业领导力培养现状调查报告,2010
2010年 2009年
3
“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未 来几年最重要的三项挑战之一；
而同时“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业 面临的最大挑战。
针对不同人群，有针对性 地开发，使用不同的测评 工具，以评价为手段，诊 断业务问题
对关键高层管理者 设计替代计划。 HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划，并有针对 性地培养接班人。 经理人主导
培训课程体系化， 满足不同能力、不 同层级要求的不同 学习内容，定制部 分课程
津贴业务需求，把人才培 养与业务发展紧密结合， 不仅仅是培养，更注重岗 位实践