七步工作法ppt
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七步法培训PPT课件
发现是指在观察同一件事时有不同的思考” 如需要， 进行试验
－－－Albert
分析数据
确定可能的方案
选择方案
第五步：进行试验、分析数据、 选取解决问题方法
“发现是指在观察同一件事时有不同的思考” －－－Albert
进行试验：
确保试验按计划进行，培训员工使用新的表格或熟悉新的程序。 鼓励员工参与，了解试验的目的以及遵循计划的重要性。 特别注意：试验原因对结果的充分性与必要性
第五步：进行试验、分析数据、 选取解决问题方法
“发现是指在观察同一件事时有不同的思考” －－－Albert
分析数据：
组织数据 Histo图、趋势图、控制图、帕拉图 分析数据 使用数据
第五步：进行试验、分析数据、选取解决问题方法
“发现是指在观察同一件事时有不同的思考” －－－Albert
第二步：确定可能的原因
“在这个小小的地球上意见比瘟疫或地震带来的麻烦更多” －－－Voltaire
确定可能原因 的主要分类
确定主要分类 的次级原因
对可能的原因 进行排序
第二步：确定可能的原因
“在这个小小的地球上意见比瘟疫或地震带来的麻烦更多” －－－Voltaire
确定原因的主要类别
用于制程的改进
*依靠“专家”的意见，而不是事实 *在未成熟时直接得出结论 *注意力集中于“表面症状”而不是根本原因 *解决“不可控制”的问题 *指责员工而不是去找系统的问题
第一步：查明问题 “问题的确定是解决问题的一半”－－－Charles F. Kettering
确定症状
分析症状
确定项目名称
第一步：查明问题
第四步：收集数据，拟定试验方案
“一个正确的衡量方案比一千个意见更有价值”
安全管理七步工作法
安全管理七步工作法
一、管理方法名称：安全管理七步工作法
企业结合实际，提出了“以人为本、优势竞争、永不满足、敢创一流”的管理理念和“求真务实、雷厉风行、敬业精业、开拓创新”的工作作风，并把这一理念和作风贯穿于安全管理工作的全过程，形成了具有检修特色的安全管理文化，即安全管理九项规定和七步工作法（统称安全管理七步工作法）。
二、基本内涵
安全管理九项规定：（1）干部职工进入现场穿好劳保用品，（2）特殊工种必须做到持证上岗，（3）所有项目必须挂牌施工，（4）必须坚持安全生产七步工作法，（5）坚决杜绝重复性和习惯性违章，（6）严格落实各级人员安全生产责任制，（7）坚持车间班班查，分厂日日查的检查制度，（8）严密控制危险电源的状态，（9）临时工和正式工一样管理。
安全管理七步工作法：（1）编制施工安措；（2）办理安全文明施工手续；（3）对施工人员进行安全交底；（4）办理停电、停汽、停水、放料、关闭阀门或加固盲板、验电、放电；（5）进行施工前的安全确认；（6）进行施工过程控制（检查）；（7）交工验收前对拆除设施恢复完好，做到工完、料净、现场清。
三、理论依据：“安全第一，预防为主”。
四、实施步骤：
1、提出管理方法及其相应内容。
通过会议、培训等方式，让广大员工认识了解，并自觉遵守；
2、安排布置。
在安排布置生产工作任务时，将安全管理九项规定和七步工作法贯穿于其中。
3、检查考核。
通过安全环保部门和基础管理职能部门的检查考核，强化安全管理九项规定和七步工作法的落实，确保了安全无事故。
五、管理效果
通过实践，“安全管理七步工作法”在安全管理工作中作用明显，确保了安全指标。
七步完成从员工到管理的蜕变ppt课件
人手的调配 零点团队、宴会团队、功能团队
第五步 现场管理任务
三．任务控制管理
任务控制的特性：连续性和时效性 营运走势 位置感 补位 修正 第一次巡场 第二次巡场
第五步 现场管理任务
四．时点控制管理
关键点的把握 收台“五部曲”：
布巾→酒具→小件→公共菜盘→餐碟 1份已知的投诉后面有9份不知的投诉 链接点的控制
第一步 班组管理概述
学习目标
通过本章学习，你能够： 熟悉管理的基本职能； 了解班组地位及管理； 正确认知基层管理者的角色； 熟悉基层管理者的素质要求。
第一步 班组管理概述
一．认识管理 组织成员分两种类型：
操作者：是直接从事某项工作或任务，不具有监 督他人工作职责的人。 管理者：亲自参加并指挥别人工作的人。
第四步 服务现场管理
七．现场管理的要求
1. “五按”：按时间、流程、动线、标准、指 令
2. “五做”：做什么、怎样做、何时做、用何 种方法做、做到何种程度
3. “五查”：谁来查、何时查、查什么、以何 种标准查、谁来落实
第四步 服务现场管理
八．现场管理的框架
员工
部长
•50%管理 •50%操作
主管
经理
第五步 服务现场管理
学习目标
通过本章学习，你能够： 了解现场管理任务的内容 熟悉现场管理任务的督导 在工作中实施现场管理任务训练
第五步 现场管理任务
一．跟进控制管理
把握实施进度 掌握执行情况 实施现场指导
第五步 现场管理任务
二．人手控制管理
人手的预算 人员配置比例、排班技巧、班次调整、 小时工
班组层（基层）：指最基层的 企业纵向管理层次 管理者，部长、主管等。
第一步 班组管理概述
第五步 现场管理任务
三．任务控制管理
任务控制的特性：连续性和时效性 营运走势 位置感 补位 修正 第一次巡场 第二次巡场
第五步 现场管理任务
四．时点控制管理
关键点的把握 收台“五部曲”：
布巾→酒具→小件→公共菜盘→餐碟 1份已知的投诉后面有9份不知的投诉 链接点的控制
第一步 班组管理概述
学习目标
通过本章学习，你能够： 熟悉管理的基本职能； 了解班组地位及管理； 正确认知基层管理者的角色； 熟悉基层管理者的素质要求。
第一步 班组管理概述
一．认识管理 组织成员分两种类型：
操作者：是直接从事某项工作或任务，不具有监 督他人工作职责的人。 管理者：亲自参加并指挥别人工作的人。
第四步 服务现场管理
七．现场管理的要求
1. “五按”：按时间、流程、动线、标准、指 令
2. “五做”：做什么、怎样做、何时做、用何 种方法做、做到何种程度
3. “五查”：谁来查、何时查、查什么、以何 种标准查、谁来落实
第四步 服务现场管理
八．现场管理的框架
员工
部长
•50%管理 •50%操作
主管
经理
第五步 服务现场管理
学习目标
通过本章学习，你能够： 了解现场管理任务的内容 熟悉现场管理任务的督导 在工作中实施现场管理任务训练
第五步 现场管理任务
一．跟进控制管理
把握实施进度 掌握执行情况 实施现场指导
第五步 现场管理任务
二．人手控制管理
人手的预算 人员配置比例、排班技巧、班次调整、 小时工
班组层（基层）：指最基层的 企业纵向管理层次 管理者，部长、主管等。
第一步 班组管理概述
七步工作法培训PPT课件
1找到所有可能的原因因果图2在所有可能的原因中找到最有可能的原因5w1h排列图3对最有可能的原因迚行验证找出根本原因doe实验排列环境测量方法材料机器人员人员技能不足操作者未按工艺要求方式操设备能力不稳定设备清洗能力不足设备参数监控不到位防锈油脏面粘油太多粘防锈油后表脏有油等粘性清洗前曲轴太过大铸造曲轴石墨球曲轴有粘砂曲轴有铁屑清洗工艺不合清洁度检测方能力分析没有进行过程清洗效果没有定期检测空气中灰尘太工位器具等太清洁度不合格问题因果图16四收集数据幵设计试验来确定根本原因在该例中我们针对因果图分析到的可能的原因设计如下实验
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。 在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基础方法。
.
3
质量问题解决工具对比：
PDCA
八步法
1、成立多功能小组
一、计划(PLAN):根据顾客 的要求和组织的方针，为提 供结果建立必要的目标和过 程。
2、问题描述 3、采取遏制措施
4、确定根本原因
品 *其他
现场确认 数量 XXX
XXX
XXX
确认责任人
XXX XXX XXX
XXX
XXX
0
XXX
措施
全部检查。 100%拆箱检查。 100%拆箱检查。 追回，100%拆箱检查。
无
.
12
二、采取遏制措施
1、采取遏制措施的目的： 1）立即采取措施保护用户，确保问题产品得到隔离，用户将不再会 受到影响； 2）保持与用户的良好关系； 3）保护员工和用户的安全。 2、在采取遏制措施时通常典型的临时措施有： 1) 增加检查频次（通常增加至100％）； 2) 增加功能试验频次； 3) 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障； 4) 改进过程文件、作业指导书等； 5) 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等； 6) 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息；
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。 在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基础方法。
.
3
质量问题解决工具对比：
PDCA
八步法
1、成立多功能小组
一、计划(PLAN):根据顾客 的要求和组织的方针，为提 供结果建立必要的目标和过 程。
2、问题描述 3、采取遏制措施
4、确定根本原因
品 *其他
现场确认 数量 XXX
XXX
XXX
确认责任人
XXX XXX XXX
XXX
XXX
0
XXX
措施
全部检查。 100%拆箱检查。 100%拆箱检查。 追回，100%拆箱检查。
无
.
12
二、采取遏制措施
1、采取遏制措施的目的： 1）立即采取措施保护用户，确保问题产品得到隔离，用户将不再会 受到影响； 2）保持与用户的良好关系； 3）保护员工和用户的安全。 2、在采取遏制措施时通常典型的临时措施有： 1) 增加检查频次（通常增加至100％）； 2) 增加功能试验频次； 3) 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障； 4) 改进过程文件、作业指导书等； 5) 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等； 6) 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息；
七步法ppT课件
依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
保证职责和责任人得到了确定和落实
注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
23
第六
计况下采用防错措施
实施计划
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
核实现有库存合格可以交付 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 注意与第三步的关系
3
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
控制计划
确保控制计划得到及时更新 确保控制计划的内容与FMEA一致 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
在第一步确认的故障模式根除了吗？ 工作的“质量”提高了吗？ 客户满意度提高了吗？ 改进过程中有统计证据吗？
28
第七 评估项目以持续改进、表彰团队
步
目的：
通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目
整理数据
运用合适的工具来整理数据
柱状图
控制图 能力研究
运行图
排列图 衰退分析
21
第五 进行试验，分析数据，选择解决方案
步
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ 数据向你提出了哪些问题？
保证职责和责任人得到了确定和落实
注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
23
第六
计况下采用防错措施
实施计划
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
核实现有库存合格可以交付 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 注意与第三步的关系
3
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
控制计划
确保控制计划得到及时更新 确保控制计划的内容与FMEA一致 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
在第一步确认的故障模式根除了吗？ 工作的“质量”提高了吗？ 客户满意度提高了吗？ 改进过程中有统计证据吗？
28
第七 评估项目以持续改进、表彰团队
步
目的：
通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目
整理数据
运用合适的工具来整理数据
柱状图
控制图 能力研究
运行图
排列图 衰退分析
21
第五 进行试验，分析数据，选择解决方案
步
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ 数据向你提出了哪些问题？
七步工作法培训(PPT34页)
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
何地——发生故障的物理地点，即 何处发生
何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间
多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
确定问题
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
何地——发生故障的物理地点，即 何处发生
何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间
多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
确定问题
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
质量分析工具培训之七步工作法
七步工作法是一种系统化的质量分析工具，通过七个步骤帮助组织识别、分析和解决质量问题。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
随着质量管理的不断发展和进步，七步工作法也需要不断更新和完善。
感谢您的观看
04
七步工作法：企业A运用七步工作法对生产过程中出现的质量问题进行了全面深入的分析，找出了问题的根本原因，为后续的改进措施提供了有力的支持。
总结词：针对性强
详细描述：企业B根据七步工作法的分析结果，制定了针对性强的改进措施，有效地提高了产品质量和生产效率，降低了不良品率。
帮助组织系统地识别、评估和解决质量问题，提高产品质量和客户满意度。
目的
提供了一种有效的质量改进框架，有助于组织实现持续改进和卓越运营。
意义
适用于各类组织，特别是制造业和服务业中的质量改进项目。
适用于团队和个人，提供了一种通用的方法来解决问题和改进工作流程。
02
七步工作法的具体步骤
总结词
明确问题的定义和范围
详细描述
总结词
确定问题的根本原因
详细描述
在分析数据的基础上，确定问题的根本原因。只有找到根本原因，才能制定有效的改进措施。
制定解决问题的具体措施
根据问题的根本原因，制定具体的改进措施。改进措施应具有针对性，能够有效地解决问题，并考虑实施的可行性和成本效益。
详细描述
总结词
VS
持续监控改进效果并进行评估
总结词：持续改进
详细描述：企业C运用七步工作法对产品质量进行了持续的监控和评估，不断优化改进措施，实现了产品质量水平的持续提升。
05
总结与展望
该方法具有简单易学、操作性强、效果显著的特点，能够提高组织的质量意识和解决问题的能力。
七步工作法在实践中得到了广泛应用，取得了良好的效果，为组织带来了显著的效益和竞争优势。
教学七步法(教学PPT)
5/1/2020
11
5/1/2020
9
结果公示
将进门考成绩前三名公布到班级微信群，@家长进行表扬，重 点表扬进步大的孩子。 将没考好的孩子成绩私发给家长，并告诉原因和解决方案。 将优秀学生笔记和错题本截图发到群里，并@家长进行表扬。 将学生上台讲解、语文或英语朗读的视频发到家长群，5/1/并2020 做出10 评价
谢谢
5/1/2020
3
授新课
• 授新课环节绝不是简单的把讲义内容复述一遍
•三个环节
• 刺激欲望：我们为什么要学本节、本节多么重要；
• 高效方法：不仅仅知道是什么，更要知道怎么用
• 在重难点时一定要提醒学生；
• 行为改变：规范的课堂笔记（四色笔记法）
5/1/2020
4
四色笔记法（萤光笔）
• 蓝黄绿红这四种颜色的笔能帮助人们更深刻有效率的记住功课或事物 • 黑色：用来做题和不需要记忆的内容 • 红色：用来纠正错误的题，改错和订正 • 蓝色：对于没有掌握的知识，需要记忆的知识点 • 绿色：用来写存在的问题和解决的方案
5/1/2020
5
课堂落实
每个知识点讲完必须有做题练习环节，该环节可以让两到三个学生上台板书练习，并且让学生讲解这 么做的原因。（学生讲解时录像，在下课后展示到家长群） 课堂落实采用小组讨论的形式进行 其核心本质是在学生被动式学习的课堂上增加学生主动学习环节， 通过让学生即时“输出”去检验“输入”的质量
教学SOP七步法
1
教学管理创新——七步教学法
进门 考
授新课
课堂 落实
查漏 补缺
出门考
课后 落实
结果 公示
5/1/2020
2
进门考
七步工作法
步
目的：ห้องสมุดไป่ตู้
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
第三 采取临时措施
步
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料
法
结果
鱼刺图
测量
人
机
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
目的：ห้องสมุดไป่ตู้
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
第三 采取临时措施
步
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料
法
结果
鱼刺图
测量
人
机
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
服务7步法标准流程(PPT47页)
维1
估算单 × 2
（接待流程还需要环车检查表）
零件出库单 × 2
预约流程各担当
1.服务顾问 2.车间主管 3.车间技师 4.配件员
入库准备 等待维修
维修中 作业中断 等待答复
等待零件
SA根据i-CROP系统提示给客户打临时预约电话
· 客户同意按预约时间来厂保养 ＊活动结果选择“活动完成”； ＊SA打印施工单、估算单、零件出库单，做好预约准备， 将单据交给车间主管。
质量控制目的是确保顾客车辆一次性修复。 这一目的是通过以下来实现。
•将质量意识渗入七步法中每一步 •在完成维修全部工作，服务交车之前进行质量控制检查
完工检查:
1.技师按照施工单完成各项维修项目后，通知车间主管可以进行完工检查。 2.对照施工单，估算单，出库单，逐项对完工车辆进行完工检查。 3.车间主管如果检查中发现质量问题： 4.车间主管检查完毕,确认完工后,在施工单上签字 5.车间主管将实车检查表,施工单放入车内,洗车。
· 向零件人员咨询零件预计到货时间。
· 向顾客确认是否需要订货。
·根据顾客需求作出估算单并由顾客授权确认，并 向零件人员提出B/O申请。
· 零件人员根据服务顾问需求订货，在零件到货后 通知服务顾问。
· 在零件到货后及时通知顾客入厂。
总结
精确的修理单信息和有效的维修过程管理为顾客 满意度作出贡献. 有效的修理单写法是达到“一次 修复”的基础.
对车辆状况作实车检查，最终确认：
· 检查车辆维修项目是否已经按施工单全部完成。 ·车辆清洗是否干净，内饰是否整洁。 · 检查音响，空调等是否关闭，时钟，杯架，座椅等是否恢 复原样。
·检查车内是否有维修技师维修时遗留下的工具等物品。 ·检查车辆更换下的零件是否放在规定的位置 ·对照实车检查表，检查车身及油漆，是否有新增损坏。 ·确保车头朝外，方便顾客出厂。 ·确保车辆门窗关闭，车门锁好。
估算单 × 2
（接待流程还需要环车检查表）
零件出库单 × 2
预约流程各担当
1.服务顾问 2.车间主管 3.车间技师 4.配件员
入库准备 等待维修
维修中 作业中断 等待答复
等待零件
SA根据i-CROP系统提示给客户打临时预约电话
· 客户同意按预约时间来厂保养 ＊活动结果选择“活动完成”； ＊SA打印施工单、估算单、零件出库单，做好预约准备， 将单据交给车间主管。
质量控制目的是确保顾客车辆一次性修复。 这一目的是通过以下来实现。
•将质量意识渗入七步法中每一步 •在完成维修全部工作，服务交车之前进行质量控制检查
完工检查:
1.技师按照施工单完成各项维修项目后，通知车间主管可以进行完工检查。 2.对照施工单，估算单，出库单，逐项对完工车辆进行完工检查。 3.车间主管如果检查中发现质量问题： 4.车间主管检查完毕,确认完工后,在施工单上签字 5.车间主管将实车检查表,施工单放入车内,洗车。
· 向零件人员咨询零件预计到货时间。
· 向顾客确认是否需要订货。
·根据顾客需求作出估算单并由顾客授权确认，并 向零件人员提出B/O申请。
· 零件人员根据服务顾问需求订货，在零件到货后 通知服务顾问。
· 在零件到货后及时通知顾客入厂。
总结
精确的修理单信息和有效的维修过程管理为顾客 满意度作出贡献. 有效的修理单写法是达到“一次 修复”的基础.
对车辆状况作实车检查，最终确认：
· 检查车辆维修项目是否已经按施工单全部完成。 ·车辆清洗是否干净，内饰是否整洁。 · 检查音响，空调等是否关闭，时钟，杯架，座椅等是否恢 复原样。
·检查车内是否有维修技师维修时遗留下的工具等物品。 ·检查车辆更换下的零件是否放在规定的位置 ·对照实车检查表，检查车身及油漆，是否有新增损坏。 ·确保车头朝外，方便顾客出厂。 ·确保车辆门窗关闭，车门锁好。
《七步工作法培训》课件
达成目标
通过七个步骤的执行，帮助您更好地对自己 的目标进行明确并持续地追求。
培养自我管理能力
通过七步工作法，提高您的自我管理能力， 更好地掌握自己的时间和资源。
七步工作法的概述
1 明确目标
2 分解任务
3 制定计划
准确定义工作目标，明 确想要达到的结果。
4 执行任务
将大任务分解为小任务， 提高执行效率。
制定详细的工作计划， 包括时间安排和资源分 配。
5 检查结果
6 修正计划
按照计划开始执行任务。
评估工作的完成程度， 是否符合预期。
根据检查结果，对计划 进行调整和改进。
7 总结经验
总结工作经验和教训，提炼出有益的反思和认知。
第一步：明确目标
为什么重要？
明确的目标可以让我们更加专注和有目的地工 作。
《七步工作法培训》PPT 课件
本课件旨在介绍《七步工作法培训》的目的和概述，以及七个步骤的具体内 容。通过简洁明了的讲解，帮助您轻松掌握这一工作方法，并应用于实际工 作中。
七步工作法培训的目的
提高效率
学习如何合理分解任务，制定计划，并有效 执行，从而提高工作效率。
改善团队合作
学习如何与团队成员有效沟通、协作，共同 完成任务，提升团队合作力。
第四步：执行任务
为什么重要？
执行任务是实现目标的关键一步。
如何做到？
按照计划进行工作，及解决问题和调整方向。
第五步：检查结果
为什么重要？
及时检查结果可以发现问题并及时进行修正。
如何做到？
评估任务的完成情况，与目标进行对比。
第六步：修正计划
为什么重要？
修正计划是适应变化和提高效率的重要环节。
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
《解决问题七步法》PPT课件
STEP-6 效果确认 方法：
·以改善目标为评价基准 ·改善前后效果的量化对照 ·有形效果之外,关注无形效果 ·得失反省,不佳效果再改善
STEP-7 效果巩固 说明：
取得预期效果只是开始,因为一旦效果不能持久,很快你 又要重新开始.因此,有意识地采取巩固效果的措施,把 改善的成果纳入日常管理之中,让一时的活动变成一 直的做法,才是最持久的方式.
STEP-4 研讨对策 方法：
·先制定理想化的整体方案 ·准备选择和备用的多种方案 ·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方
法 ·选择目前最利于实施的方案 ·制定行动计划
STEP-5 计划实施 说明：
16 个字请牢记在心：『领导重视 〔支持〕 、试 点先行、全员参与、制度落实』
容易忽略的问题包括以下几点： • 实施项目是否完成的评价基准不明确 • 各实施项目的目的不明确
STEP-5 计划实施 方法：
·先行获取上级的认同和支持 ·经过试行阶段对方案调整 ·事先动员、知会相关人员 ·落实每个人的责任 ·跟踪日程进度 ·及时处理意外情况
STEP-6 效果确认 说明：
简单说,效果确认是对实施成效的评价.评价的方 法应尽可能量化,并与设定的目标相比较.鉴于 有些效果很难量化,一个有效的方法是把效果 分成有形效果和无形效果.
3 〕高度感——如果不设立挑战水准,成员就容易在一 开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问 题上.
STEP-2 设定目标 方法：
·用量化的方法明确 —— 评价项目和特性 —— 数据化的目标值 —— 计划达成的期限 ·设立有挑战性但可能达到的目标 ·分阶段设定目标进度 ·与公司方针和上级指示一致
STEP-3 要因解析 方法：
·先将问题细化,再进行调查,收集信息 ·运用发散思维的技术〔如特性要因图〕理清主
七步法
– 对问题的清楚定义 – 隔离策略 – 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
– 可能情况下随时记录原始数据 – 记录中要包括样件数量信息 – 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 – 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 – 利用专家主题意见来理解数据 – 推断数据时要格外小心
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
– 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
质量工具
柱状图 控制图 集中度图
运行图 直方图
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
– 可能情况下随时记录原始数据 – 记录中要包括样件数量信息 – 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 – 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 – 利用专家主题意见来理解数据 – 推断数据时要格外小心
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
– 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
质量工具
柱状图 控制图 集中度图
运行图 直方图
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质量工具
流程图 FMEA / 特性分级 头脑风暴 防错 工作流程分析 甘特图
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题 和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划
确定监控过程的人员
确定在外界条件失控要采取措施的人员
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
• 保持与用户的良好关系
• 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施
• 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
第三 步
采取临时措施
典型的短期措施：
• 增加检查频次（通常增加至100％） • 增加功能试验频次 • 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障 • 改进过程文件、作业指导书等 • 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等 • 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 • 资格验证
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
– – – – – – 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 • 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ • 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ • 数据向你提出了哪些问题？
选择解决方案
• 根据对数据的分析确定出解决方案 • 不要等待完美方案的出现 • 解决方案常常会增多
质量工具
直方图 鱼刺图 FMEA 头脑风暴 五个为什么 问题分析法 故障分析树
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生
• 在过程中的晚些时候进行验证与确认
第三 步
采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响
– 措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数 据及在第六步确定的控制数据对项目进行评审。
– 出现的问题是大范围系统问题的一部分吗？ – 是否有运用六西格玛工具的机会？
• 评价进一步进行改进的机会。 • 表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的 努力和取得的成绩。
七步工作法培训
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可 以反复应用
• 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点
• 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以 备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想
何时使用七步工作法？
第一 步
确定问题
– – – – – – 所提供的信息充足吗？ 还需要增加哪些信息？ 故障零件返回了吗？ 需要哪些检查数据？ 需要哪些历史信息——更改史等 应用状况如何？
• 确定并量化：
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
质量工具
柱状图 控制图 集中度图 运行图 直方图 DOE 检查表 能力指数 衰退分析、方差分析
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
数据会骗人
• 收集数据的过程给工序带来了新的环境——它改变了工序
• 人们担心他人看法，有可能更改收集到的数据
• 人们作出自己的结论，在收集数据的过程中会改变工序 • 测量系统的能力也可能不足
完成日期： ________________
第六 步
计划并实施永久解小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？
尝试过新技术吗？
需要详细的、标准化的操作程序吗？
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
防错
• 帮助消除犯无意识错误的工具 • 对于高重复性环境特别有用，如： – 止通式夹具 – 限位开关 – 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 – 自动化检验 – 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生， 但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。
是 何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否 何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。 • 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。 • 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时
• 当问题是反复发生的问题时
• 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？
质量工具
柱状图 运行图 SPC图 排列图 统计工具——能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
目的：
• 实施永久解决措施并验证其效果 • 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施
• 保证尽可能采用防错型的解决措施
– 依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
需要培训吗？ 哪些方面会出错？
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
目的：
• 确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决 方法
• 实施在第四步确定的所有试验
• 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 • 选择最有效的解决方法
– 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕
– 尽可能考虑防错／设计更改 – 要考虑培训和文件需求
• 统计思路有助于提高统计工具的使用效果
统计工具
工序
变差
数据
改进
原理
分析
行动
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 设计试验确定其作用与不起作用的原因
设计试验的技巧
确定实验目标
选择测量项目
必要时设计试验
做准备
一定要准确 需要回答的是什么问题？ 希望结果的通用程度如何？
准备测量的质量特性有哪些？
哪些因素会对我们确定 的原因产生影响？ 对这些不同因素组合的 有效试验方法是什么？
– 隔离策略
– 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请” （SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理 CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉” 实施了上述的一些措施。
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
目的：
• 用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验 证或重现原因
• 制定数据采集计划以确认在第二步确定的可能原因，如审 查历史记录、测量零件等 • 运行实际过程——观察、测量、图表、SPC等 • 如果上述活动未能再现问题，则需要设计附加试验 • 保证离过程最近的人员参与活动 – 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
控制计划
• 确保控制计划得到及时更新 • 确保控制计划的内容与FMEA一致 • 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
• 在第一步确认的故障模式根除了吗？ • 工作的“质量”提高了吗？ • 客户满意度提高了吗？ • 改进过程中有统计证据吗？
第七 步
评估项目以持续改进、表彰团队
目的：
• 通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料 法
结果
测量
人
机
鱼刺图
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
• 保证职责和责任人得到了确定和落实 注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
第六 步
实施计划
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
解决措施： 日期： 步骤
质量指标： 什么可能出错？ 应变行动 责任人 开始／结束日 日期代码／流水号 期
•
将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
流程图 FMEA / 特性分级 头脑风暴 防错 工作流程分析 甘特图
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题 和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划
确定监控过程的人员
确定在外界条件失控要采取措施的人员
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
• 保持与用户的良好关系
• 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施
• 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
第三 步
采取临时措施
典型的短期措施：
• 增加检查频次（通常增加至100％） • 增加功能试验频次 • 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障 • 改进过程文件、作业指导书等 • 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等 • 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 • 资格验证
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
– – – – – – 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 • 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ • 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ • 数据向你提出了哪些问题？
选择解决方案
• 根据对数据的分析确定出解决方案 • 不要等待完美方案的出现 • 解决方案常常会增多
质量工具
直方图 鱼刺图 FMEA 头脑风暴 五个为什么 问题分析法 故障分析树
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生
• 在过程中的晚些时候进行验证与确认
第三 步
采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响
– 措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数 据及在第六步确定的控制数据对项目进行评审。
– 出现的问题是大范围系统问题的一部分吗？ – 是否有运用六西格玛工具的机会？
• 评价进一步进行改进的机会。 • 表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的 努力和取得的成绩。
七步工作法培训
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可 以反复应用
• 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点
• 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以 备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想
何时使用七步工作法？
第一 步
确定问题
– – – – – – 所提供的信息充足吗？ 还需要增加哪些信息？ 故障零件返回了吗？ 需要哪些检查数据？ 需要哪些历史信息——更改史等 应用状况如何？
• 确定并量化：
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
质量工具
柱状图 控制图 集中度图 运行图 直方图 DOE 检查表 能力指数 衰退分析、方差分析
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
数据会骗人
• 收集数据的过程给工序带来了新的环境——它改变了工序
• 人们担心他人看法，有可能更改收集到的数据
• 人们作出自己的结论，在收集数据的过程中会改变工序 • 测量系统的能力也可能不足
完成日期： ________________
第六 步
计划并实施永久解小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？
尝试过新技术吗？
需要详细的、标准化的操作程序吗？
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
防错
• 帮助消除犯无意识错误的工具 • 对于高重复性环境特别有用，如： – 止通式夹具 – 限位开关 – 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 – 自动化检验 – 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生， 但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。
是 何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否 何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。 • 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。 • 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时
• 当问题是反复发生的问题时
• 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？
质量工具
柱状图 运行图 SPC图 排列图 统计工具——能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
目的：
• 实施永久解决措施并验证其效果 • 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施
• 保证尽可能采用防错型的解决措施
– 依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
需要培训吗？ 哪些方面会出错？
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
目的：
• 确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决 方法
• 实施在第四步确定的所有试验
• 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 • 选择最有效的解决方法
– 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕
– 尽可能考虑防错／设计更改 – 要考虑培训和文件需求
• 统计思路有助于提高统计工具的使用效果
统计工具
工序
变差
数据
改进
原理
分析
行动
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 设计试验确定其作用与不起作用的原因
设计试验的技巧
确定实验目标
选择测量项目
必要时设计试验
做准备
一定要准确 需要回答的是什么问题？ 希望结果的通用程度如何？
准备测量的质量特性有哪些？
哪些因素会对我们确定 的原因产生影响？ 对这些不同因素组合的 有效试验方法是什么？
– 隔离策略
– 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请” （SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理 CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉” 实施了上述的一些措施。
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
目的：
• 用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验 证或重现原因
• 制定数据采集计划以确认在第二步确定的可能原因，如审 查历史记录、测量零件等 • 运行实际过程——观察、测量、图表、SPC等 • 如果上述活动未能再现问题，则需要设计附加试验 • 保证离过程最近的人员参与活动 – 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
控制计划
• 确保控制计划得到及时更新 • 确保控制计划的内容与FMEA一致 • 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
• 在第一步确认的故障模式根除了吗？ • 工作的“质量”提高了吗？ • 客户满意度提高了吗？ • 改进过程中有统计证据吗？
第七 步
评估项目以持续改进、表彰团队
目的：
• 通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料 法
结果
测量
人
机
鱼刺图
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
• 保证职责和责任人得到了确定和落实 注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
第六 步
实施计划
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
解决措施： 日期： 步骤
质量指标： 什么可能出错？ 应变行动 责任人 开始／结束日 日期代码／流水号 期
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将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。