人力资源规划实施要点

如何实施人力资源规划

人力资源规划工作是开展人力资源工作的首要部分，但也是最容易被忽视的部分。被忽视的主要原因是HR在从事人力资源管理工作中处于被动状态，导致于疲于去应付高层领导或业务部门的用人需求。如果企业中出现以下现象，我们就要需要重新审视人力资源规划工作了：

1、用人部门频繁提出人员需求，人力部门无法及时满足。

2、大量的临时补充需求，且需求经常出现反复。

3、新员工的离职率过高，且高层领导或用人部门经常反应新进员工的胜任力不足。

4、因人力资源的无效成本的增加导致企业人力成本的增长率远高于营收增长率。

人力资源规划与上述几点是什么样的影响关系，为什么人力资源规划能解决上述问题，我们将通过实施人力资源规划工作来回答这个问题。

在本文中，我们将人力资源规划的工作分为六大步骤进行，同时阐述开展每一步工作的意义：

一、确定企业经营战略

企业经常战略关系企业未来的发展，是企业下一步发展的起点，也是各部门工作的集合点。一般战略的制定都属于公司股东或董事会的职责范围，一般员工均不需要参加。但在笔者看来，战略是企业的发展方向，也是各部门工作的方向，只有让各个部门了解企业的战略，才能利于企业集中各部门的力量，实现1+1＞2的效应。

如果人力资源部没有参与企业经营战略的制定过程，那必须了解企业的经营战略，且了解的内容必须包含以下三点：

1、企业的定位及文化

商场如战场，企业若要在商场中生存，就必须多打胜仗。兵家有云：“知己知彼，方能百战不殆”，对于企业，知己，就是要明确自己的定位，不但股东要清楚，作为股东的合作人——员工更要清楚。明确定位的意义在于：

对于企业本身的意义在于：企业只有在知道“我们是什么样的企业，我们的优势是什么，我们的短板在哪里”之后，方能在“我们需要获取哪些资源、解决哪些问题，通过何种方式才能赢得胜利”等问题上找到答案。

对于人力部门的意义在于：只有清楚企业的定位，才能精确的获取企业所需的人力资源，才能解决企业在人力资源方面的根本问题。

2、企业的主营业务及经营方向

企业的主营业务是企业赖以生存的业务，要实现企业的可持续发展，就必须明确每个发展阶段中的主营业务，并制定如何维持主营业务收入稳定增长的方略；在主营业务得到保障的基础上，再进一步发展副业，发展副业的意义在于：保障企业能与时俱进，即在变化的市场环境中，通过储备业务和创收业务保障企业的竞争力，不被时代所淘汰。

从人力资源的角度出发，当业务需要扩张、转型时，必须要有强有力的队伍支撑，所以人力资源部需要实时掌握企业的发展脉向，为业务的扩张和调整提前储备人才。

3、企业的未来3-1年的目标

企业的经营目标是企业战略的具象化表现，它的意义在于：让企业的动向更加明确，同时使企业的付出变得可验证、可衡量，这样，有利于企业在发展过程中进行总结、修正和调整企业的战略和经营方向。

目标明确化的另一层意义在于：实现目标按业务类型的细分化，同时便于进一步将细分目标按职能分解。

二、拆分已确定的经营战略

1、分析企业现有的业务，以及市场发展趋势

了解各种业务的市场需求以及对未来的发展趋势做出判断，在适当时机对业务及组合进行调整。

2、确定支撑实现企业战略的主营业务，以及待开发的业务；

人力资源部门必须要了解企业重点投入的业务，以及预测该业务在未来1-3年可能产生的收益；意义在于：企业对人力资本的投入不仅与战略相关，而且与当期的收益相关。企业对人力资本的投入力度直接影响人力资源的薪酬政策，间接影响可获取人力资源的质量。

3、设定每种业务在未来1—3年的目标

确定未来1-3年公司经营的业务类型、目标，以及实现路径，企业的业务类型和目标决定了其所需资源的种类及数量。

对目标的细分和实现路径的规划，有利于进一步明确各部门的工作目标及各部门之间的协作关系（组织架构）。

三、组织架构再造

组织架构对于企业战略的意义有两层：一、为业务支撑提供保障；二、通过优化组织架构从而提升整体组织效能，如果组织架构设计不合理，将会严重影响业务单元的协同，降低各部门的输出效率。

组织架构特定的形态仅适用于特定的战略要求，不同的要求就必须对组织架构形态做出必要的调整。组织架构从多层级的职能直线型，发展现在的扁平化组织模型，每种新架构模型的出现都是因为原组织架构的不适应症状，从而针对性制定的解决方案。如，HRBP模式的出现，就是为了有效解决扁平化组织管理幅度的问题。

组织架构对于企业战略而言是支撑，对于员工而言是任务的载体，起着承上启下的作用。组织架构的设计决定了岗位的布局，岗位的设置决定了人力资源的布局。

四、业务按部门职能进行分解

1、各个部门确定其年度目标及计划

将业务目标根据组织架构及部门职能自上而下分解为部门目标，各部门根据部门目标拟定各部门的年度工作计划。意义在于：让各部门了解未来需要做什么，以及做到何种程度。

2、分析部门内部待解决的问题及解决方案

实现部门目标的首要一步是需要解决部门内部现存的问题。制定目标的优点在于各部门知道工作方向，以及激发部门负责人思考如何实现目标；但目标导向存在缺点，就是过度关注重点工作，忽视在实现目标过程中出现的隐患。因此，在实现本年度目标之前，首先要解决历史遗留问题。

3、分析完成部门计划所需的资源

部门目标的实现除了需要制定详细的计划外，还需要匹配的资源支持。在目标及其实现路径清晰的情况下，各部门可推算出所需的工作设备、费用预算和人力资源。

4、确定未来一年所需人力资源的胜任力素质（经验、专业能力，以及性格特征要求）；

对他部门提出的需求一定是具体的、明晰的，否则需求的满足与否将无法衡量。各部门对人力资源部门提出的人力资源需求不仅需要包含人员需求数量、需求时间，更应告知对人员的具体要求，主要为了解决何种问题。人力资源部门方能将业务部门的人员需求转化为具体的胜任力素质要求。

五、评估现有人力资源状况

1、各部门分析内部员工历年的绩效

实施绩效考核对于企业实现可持续发展是至关重要的。绩效考核对于企业而言是管理员工最有效的工具之一，对于员工而言，它具有控制、激励员工行为和改善员工绩效的作用，对于管理者而言，它不仅可以有效辅助其实施管理职能，更重要的是能通过数据精确了解员工的动态，从而能适时动态调整部门内部的工作分配，确保部门目标的实现。

2、分析部门内部可能出现的人员晋升和淘汰的数量；