加盟店做股权，看这篇就够了

加盟店做股权，看这篇就够了
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金刺猬
2018-08-01 00:00
前不久，和一位创业者朋友交流，他创业多年一直围绕从一家餐厅变成多家餐厅，再从多家餐厅变成一家，来回折腾很多次。

一直为无法继续扩张而苦恼，无法搞明白做一家店盈利还可以，但是做多就亏损，各种问题都会出现。

后来聊了几家同行业的老板，都发现了类似的问题。

既然是有同类的问题，那么我们今天就通过这篇文章对连锁加盟整个系统进行一次拆解，连锁加盟店的本质是什么？如何把连锁加盟店做好做大？接下来将通过两个部分来解述。

连锁加盟店的本质
什么是连锁加盟？这一个概念和很多创业者沟通过，都没有很好的定义，大多数认为给品牌方交一定金额的加盟费，挂别人的LOGO 或者使用品牌，加上区域保护就是连锁加盟店。

其实这些都是对连锁加盟的误解，“连锁”到底“连”的是什么？而“锁”的又是什么？这个每一个创业者都有自己的理解。

但是，什么样连锁是成功的呢？我们从以下几点来分析：
“连锁”中“连”的是什么？
【连品牌】
品牌是连锁经营企业的生命，是连锁企业服务和质量的保证。

好的品牌每一件事都是对品牌的积累，差的品牌一件事就让品牌价值归零，甚至出现负的。

品牌的积累需要企业创始人对品牌的意识。

海底捞火锅“老鼠门”事件，丑闻曝光不到4个小时，海底捞就迅速做出反应，在官方微博先后发布了致歉信与处理通报，没有半点解释推诿，一上来就坦承“问题属实”，还“感谢媒体和顾客帮助我们发现了这些问题”，并直言“这暴露出我们的管理出现了问题”。

随后，海底捞又提出了“两家涉事餐厅停业整顿”等7项解决措施安抚消费者。

值得一提的是，海底捞并没有把所有过错都放在员工身上，而是明确
表示该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题。

一句“这锅我背、这错我改、员工我养”，让广大网友好感爆棚。

随后，面对北京市食药监局针对此事件的“约谈”，海底捞承诺，将积极参与北京市的“阳光餐饮”工程，对北京各门店实现后厨的公开化、信息化和可视化。

海底捞的“阳光餐饮”承诺很快得到饯行。

2017年9月7日，北京商报记者在海底捞望京店发现，该门店正在对后厨进行整改并且对消费者开放参观。

该店工作人员表示，海底捞的后厨其实一直是向消费者开放的，但是之前很少有消费者提出参观需求，但此次事件发生后，有参观后厨需求的消费者明显增加。

而很多消费者参观之后，反而加深了对海底捞的好感和认同。

第一时间公开承认自查，第一时间把自查结果公开。

这一项本来看上去很不光彩的事情，如果发生在大多数企业可能是灭顶之灾，可是海底捞借助这个事件，让品牌再一次提升，让消费者感受到海底捞的真诚，是一个有错就改的企业。

海底捞火锅的微博致歉信
【连标准】
标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性。

所以连锁企业在初期阶段一定要打造出一套可以复制的标准，而且此标准还要随着企业发展进行迭代更新，更新后可以落地的标准作业标准。

包括财务、物流、文化等一系列的落实。

还要配合强有力的执行团队，保证执行不走样，100%落地。

【连文化】
企业愿景、价值观的传递能落实到日常工作的每一件事上，能让消费者真正切切感受到企业文化的存在。

不论有多少家店铺、不管是新员工还是老员工所有的文化全部能落到实处，日常每一件正确的事都是为品牌加分，每一个错误的决定都有可能让企业全盘皆输。

所以文化的落地是及其重要的。

“连锁”中锁的又是什么？
1、统一的经营理念：从高层到基层、从战略到每人每天每件事的落实，都需要统一；
2、统一的企业识别：从一家店到多家店，所有的装修风格、品牌、LOGO都需要统一，这是对品牌最好的传播；
3、统一的商品服务：商品和服务的标准化，顾客相同的体验度，也是连锁店的重要环节之一；
4、统一的经营管理：从基层到高层，执行相同标准；
5、统一的扩张渗透：有计划的执行扩张，确保店面的复制是完整的。

拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础，才能真正发挥连锁的价值。

通过对品牌、标准、文化的完整复制，让成功复制成功，快速扩大公司整体规模。

对内不断扩张的同时，一些无法辐射的区域一般通过加盟方式进行扩张。

加盟店从某种意义上超过了管理半径，跨越了城市。

而加盟店的把品牌放大的同时不能扭曲或者伤害品牌，由店主角色转向赋能平台角色，并制定品牌、标准、文化的落地方式。

加盟店铺的所有权为加盟方，但是品牌所有权依然归属品牌创始人。

后续加盟方和品牌方之间的关系最好的发展方式就是你中有我，我中有你。

因为一旦形成加盟关系，加盟店的品牌运营会为品牌积累势能或者伤害品牌，这取决于双方对品牌文化的认识关联度，所以最好的方式就是通过股权来相互赋能，一起进化。

股权在连锁加盟的每个阶段如何使用
但是股权对于连锁加盟店的每个阶段如何开展使用呢？将从以下几个阶段来分析：
第一家店的股权设计：
发起人通过身边资源找到合伙人，对项目的认同价值传递，共同商讨出每个人对项目包括资金、资源的贡献度，主要从以下几个维度来衡量：
1.核心关键：直接决定企业生死和间接决定企业生死、直接影响企业战略完成和间接影响企业战略完成，直接影响的占大股，间接的
占小股；
2.重要程度：也就是可替代程度，无法替代的占大股、相反占小股；
3.工作是否可以量化：重管理、重领导力的无法量化的占大股、相反占小股。

大股、小股占比设计的维度通过以上三个方面来权衡，但是具体比例可参照两人股东（70%、30%或者80%、20%），三人股东（70%、20%、10%或67%、18%、15%或51%、30%、19%），四人股东（70%、20%、5%、5%）。

绝对控股原则大股东大于67%，相对控股设计原则一般是1>2+3+4，一票否决权大股东34%以上，具体股权优化层面的内容在上一篇《股权复盘》里面有详细介绍。

一文搞懂股权的死局与破局点（收藏）
扩张第二家店的股权设计：
一家店运营正常，可以持续盈利的时候，这个阶段扩张第二家店。

以餐饮店为例，第二家店开业时的关键是从第一家店完整复制，保证落地效果的完整性，让成功复制成功。

那么，店长的职位就变得极其重要。

而股权对于第二家店面来说就要以从最紧缺的资源来考虑。

一些比较成功的案例有店长占股20%，每成功培养一名店长原店长占本店股份8%，新店长占股20%，原店长继续开新店占股20%。

通过类似的方式解决扩张需要的人才梯队培养。

三家以上店面的股权设计：
连锁类店铺比较成功的股权分配有裂变式创业的模式，具体是店长股份3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「投资入股 5% 」。

8 就是 8％，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「投资入股 8% 」。

另外还有 20 ，就是 20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「投资入股20％」的权利。

这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。

并且店长与新店长
之间，利益相关，沟通成本极低。

加盟店与直营店的股权关联：
大多数是以加盟费和品牌保证金两部分组成，个别是股权形式，因为股权最终转换的价值存在不确定性。

但是，长期保证加盟店可以盈利的同时保护品牌的价值，股权也是一种很好的形式，但是以5%-20%区间比较合理，太少了不能保证收益，太多就不能称作是加盟形式。

但是双方必须达成一个前提，就是对品牌、文化、标准的统一性，不能伤害品牌的价值。

综述，连锁加盟的特点是多店面联动管理，品牌、文化、标准的同步落地，因团队的执行能力可能会出现落地偏差，这个阶段一定要有纠错机制，及时修正。

只有保证了复制不走形，以成功复制成功，企业才可以走远。

也只有解决了这样的问题，连锁加盟才能称之为真正意义上的连锁加盟。

而对于连锁加盟股权来说，任何一种股份的方式都有其存在的合理性，但是我们一定要结合自己的实际情况设计适合的股权架构。

股权本身就是一种资源的拼图，通过一定的比例形成资源的拼接，最终实现项目的价值，从而实现每个人的价值。

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