生产主管现场管理实战训练
车间生产管理培训企划方案（3篇）
车间生产管理培训企划方案一.目的：提高高层、中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。
二.生产管理培训项目1.生产主管实践训练课程目标：掌握系统、科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管课程受益：让您提升管理水平；建立起一支高效融洽的团队；有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；成为一流的生产现场管理者。
课程特点：内容：注重实战性。
互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：游戏启发，案例分析，问卷测试，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。
课程对象：企业管理者、生产现场主管、生产现场员工课程长度：___天课程目录第一讲现场管理者的角色与作用客户的要求五个基本问题管理五大职能任务-员工平衡一流现场的员工现场管理的方法与工具现场管理者禁忌的行为成功的现场管理者第二讲OJT培训职责经常出现的问题员工为何不去做何时需要培训培训职责研讨训练计划表第三讲OJT指导技巧指导方法研讨OJT方法OJT流程四阶段指导法指导演练第四讲SOP标准化作业在岗培训流程对象与职责培训资源操作培训手册可视化管理第五讲现场5S管理我们是什么样的企业5S是什么?实施5S的好处实施5S的阻力第六讲现场5S实施定义关键可以避免的问题如何实施1S区别“需要和不需要”易聚集“不需要”物品的地方红单运动第七讲现场改善的方法浪费的概念寻找浪费的___M方法改善的概念改善的七大指标改善的基本原则改善的流程改善实施案例第八讲快速解决问题问题讨论问题在哪里PDCA问题解决的流程头脑风暴法实务演练简单问题处理方法第九讲现场目试管理目视管理概念目视管理目的目视管理项目目视管理的效果目视管理的工具现场看板的内容看板放置的位置目视管理案例第十讲现场团队管理案例研讨团队协作的障碍雁的启示第十一讲人际冲突管理冲突的定义引发团队冲突的原因冲突的过程五种冲突处理模式冲突处理的五大步骤冲突处理技巧人际关系处理原则第十二讲现场安全管理事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重___会发生事故?安全的标准化安全培训和实践２．生产主管职业化训练内容简介随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。
主管管理实战技能训练课件PPT课件( 53页)
活在远景里
一定要有超越别人的想法与行动。 对企业有献身精神。对公司的长期目标 要深信不疑，耐心地等待目标的实现。
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提示
新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此 可以根据实际情况采取不同的组合方式运用这些 技能。当然你在学习这些技能时必须记住：单靠 某一种技能是不能奏效的，因为每一种技能都是 与其他技能紧密结合、相辅相成的。
要点
敢于授权。 用最合适的人，并不一定是最优秀的人。 培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能 。
设法让部属之间建立一种共识。 培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使 命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的 感觉。
事先制定考核准则。 重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具 体，尽可能量化。 控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会 教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。
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主管应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
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能力 洞察力 远视力
集中力
定义 提出正确的问题 开拓未来
集中执行
内容
从各个角度看问题，能够抓住问题的核 心。既见树木，又见森林。
利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。
综合事实、数字、希望、梦想、危险，以 及机会而创造出的未来世界。
2、控制要素
– 可衡量性或可控制性——标准问题 – 度量特征的手段——尺度问题 – 比较评价的手段——结果与标准的比较 – 调整特征的手段——增加与减少
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控制职能（四）
3、控制的必要条件 （1）非个人的方法
– 必须有明确的标准 – 必须能够得到偏差的信息 – 必须有困难采取措施纠正偏差
《教练型领导者的8项核心能力》
教练型领导者的8项核心能力培训对象：企业中高层领导者；人力培养工作者；有自我提升需求、希望达成更多人生成果的人士；课程背景：“教练型领导者的8项核心能力”，未来时代领导者们必备的软能力。
教练型领导者，掌握着未来企业决胜的“金钥匙”——有效地开启每个人无限潜力的宝库。
此次课程，适合各种“领导者”——无论你是企业中的中高层，是孩子的父母们，还是其他需要与人打交道的人。
移动互联网时代，谁不是领导者？除非你不需要与人打交道，否则你就需要这种能力——有效影响他人的能力，领导力。
课程收获：1.了解什么是教练技术；感受教练技术的价值。
2.学习并运用教练型领导者需要具备的8项核心能力。
3.制定个人教练能力提升的目标。
1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
全面质量管理实战训练(TQM)
全面质量管理实战训练（TQM）授课对象：管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。
课程背景：没有质量，就没有企业的明天！2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上， 20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀；2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。
全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场及品牌损失！质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争中扮演着重要的角色：如何开展TQM，对产品和服务实施有效的管理；如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意，这是每个企业都必须应对的挑战与任务！本课程“全面质量管理实战训练”，将帮助学员学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。
培训目标：✧全员认识在3C年代如何进行质量竞争，树立正确的质量管理的理念✧理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标；✧掌握TQM的工具、方法和关键点控制✧掌握源流品质管理的管理要点✧掌握现场品质管理的要点✧通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法✧课程中穿插企业案例、图片及范本文件课程大纲：第一单元全面质量管理概述优秀企业家的质量名言及解读海尔和三星的质量管理案例质量的定义如何提升顾客满意度的研讨质量KANO模型质量管理发展史全面质量管理的定义“三全”原则的理解全面质量管理的范围为何需要推行全面质量管理全面质量管理推行战略计划第二单元设计过程质量管理新产品开发的5个阶段什么是设计质量设计质量管理的理解设计质量管理常用工具介绍质量功能展开QFD介绍正交试验设计介绍田口设计介绍练习：质量功能展开QFD第三单元制造过程质量管理制造过程的理解现场质量管控方法“三检”原则现场5S的实施现场质量异常处理流程5Why分析法标准化活动实施练习：5Why分析法第四单元全面质量管理的持续改善活动及方法 常见持续改善活动介绍QCC活动简介✧QCC活动推行步骤✧PDCA十步法介绍✧优秀QCC案例分享六西格玛改善活动简介✧六西格玛推行步骤✧DMAIC法介绍✧典型六西格玛案例分享提案改善方式简介✧提案改善的定义✧提案改善常见推行步骤✧优秀提案改善分享第五单元全面质量管理实施常用工具检查表应用及练习柏拉图分析✧柏拉图的起源✧柏拉图分析步骤✧柏拉图常见错误✧柏拉图案例练习直方图分析✧直方图的作用✧直方图制作步骤✧不同类型直方图的解读鱼骨图分析✧鱼骨图的定义✧鱼骨图的制作步骤✧鱼骨图分析常见错误✧根本原因的理解✧鱼骨图练习散点图应用及练习层别法应用及练习趋势图应用及练习课程总结与回顾讲师介绍：凌栋梁老师：教育及资格认证：工厂运营项目总监、工厂运营管理高级咨询师、精益六西格玛高级咨询师讲师经历及专长：曾任职三星、海尔集团、富士康科技集团，凌老师尤其擅长工厂运营管理体系及质量持续改进体系的搭建的培训及咨询，主要包括一线生产员工岗位培训体系建立，工厂KPI量化考核体系的搭建与执行，工厂持续改善体系的推进、员工激励体系的建立与执行、六西格玛管理体系建立与执行。
企业实战管理专家杨老师简介(阿米巴)
杨老师企业实战管理专家中山大学工商管理硕士美国国际训练协会认证高级讲师清华、北大、浙大等高校总裁班特聘高级讲师上海交大重点企业高管能力提升班特聘高级讲师清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师16年企业管理咨询、培训经验曾任：西门子电器管理技术部主管曾任：深圳市精密达机械副总经理曾任：香港仙崎集团副总经理杨老师历任过外资、合资、上市公司的生产主管、副总经理等职务，对企业事务管理和运作规程具有丰富的实际操作经验。
通过自身培训、咨询工作经验积累，具备丰富的战略、组织运营、流程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题，成功对11家并购企业进行资源整合，成功为13家企业设计绩效考核体系和薪酬体系，成功为115家企业进行过组织运营及目标管理等相关内容咨询，在16年的咨询、培训过程中，授课多达600多场次，培训学员近2多万人次......实战经验：西门子电器，任生产技术员、管理技术部主管，获电气助理工程师职称，担任生产技术员期间负责生产现场的品质、人员、生产进度、设备调试等工作，后调至管理技术部负责公司的流程优化等企业管理改善内容，并主导生产班组长现场质量管理能力提升培训、质量意识培训、质量管理体系内部审核员培训，同时负责引导新进生产员工快速融入企业，为未来高效服务于公司创造一个良好的开端。
香港仙崎集团仙崎纺织公司任副总经理，负责协助董事长、总经理全面管理两家服饰企业的产品设计、生产及品牌运营。
近年来，杨老师专注于企业管理体系、管理改善咨询及服务培训，主要为客户提供人力资源、精益生产、流程优化、6S现场改善等咨询服务及培训，在企业战略、经营规划、组织设计、流程优化、绩效管理、岗位分析、薪酬设计、现场管理、质量管理等方面的研究有独到之处。
已服务的企业达200多家。
培训及咨询客户均为行业内标杆企业。
杨老师现为清华大学深圳研究生院企业成长研修中心咨询部实战派资深咨询师、高级讲师，负责本中心的流程优化及精细化管理项目实施，咨询项目的洽谈及实施。
制造业生产成本控制实战经验集萃
制造业生产成本控制实战经验集萃(一)1.成本控制的重点:成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。
因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。
假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。
但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。
但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。
为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有:【1】股权激励,分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励);【2】搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励);【3】如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,以后不再奖励了)。
OJT培训材料
现在期望的 能力水准
部属能力 差距
OJT训练需求
效果评价 计划
7
一、OJT导入概论
1.3.2 界定OJT训练需求（2） ～依未来要求水准来看
未来要求的 能力水准
部属能力 差距
OJT训练需求
效果评价 计划
8
一、OJT导入概论 1.4 OJT训练体系
OJT范围
现场集中训练
主管个别指导
团队互动学习
主 管 级 一 般 员 工
二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等
三、[今后你想做什么？如何着手？] 对未来的希望
四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目
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二、OJT训练体系 2.7.1 OJT禁语
工作方面：
态度方面：
① 你的工作失败多，成功少。
❖ 你总是给人衣冠不整的
② 你只会扯后腿，真后悔委托你去做。
＊ 训练评估是OJT实施的最困难部分 ⑴ 行为评估 ⑵ 绩效评估
＊ 评估表应与OJT计划表相结合
16
二、OJT训练体系 2.4.1 OJT在新人训练之运用
① 知识、技能教育训练 ② 工作态度 ③ 工作信心 ④ 培养工作兴趣 ⑤ 授命与报告 ⑥ 人际沟通能力 ⑦ 前程规划 ⑧ 部属需知
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二、OJT训练体系 2.4.2 OJT在主管训练之运用
习
新进人员辅导
圈
人际关系与沟通
发生问题及工作
品 管 圈 或 工 作 改 善 小 组
全 公 司 年 度 课 题 团 队 活 动
工作安全卫生教育
追蹤
9
一、OJT导入概论 1.4.1 OJT教材开发表
OJT训练名称： 本项训练目标及预期效益:
7S现场管理实施方案(生产改善)
精益生产
26
整顿的推进重点
实战技巧： 刀具模具类的整顿：
①.要用的保持到最低数量； ②.有防锈要求的加垫浸油的细绒布，或以 其他方式防锈； ③.容易碰伤的采用分格或用波浪板保管； ④.直立式保管时，安全上要考虑加覆盖保 护。
精益生产
27
清扫的步骤清扫的推进重点
准备工作
安全教育
分类后出售
影响人身安全、 污染环境物
特别处理
精益生产
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整理的推进重点
每天循环整理
整理是一个永无止境的过程。现场每天都在变化， 昨天的必需品在今天可能是多余的，今天的需要与 明天的需求必有所不同。整理贵在日日做、时时做； 偶尔突击一下，做做样子的话，就失去了整理的意 义。
精益生产
20
整顿的推进重点
精益生产
24
整顿的推进重点
实战技巧： 配线、配管的整理整顿：
①.加高或加管套； ②.标识和颜色管理； ③.折迁、搬移的容易化； ④.必要的时候，可以考虑重新布线。
精益生产
25
整顿的推进重点
实战技巧：
工具、夹具类整顿：
①.通过加手柄等方法进行改造，尽量不使 用工具； ②.合并或共通化，减少种类数量； ③.放置于立即可拿取的位置； ④.一拿到手，就可进行工作； ⑤.一放手，就可轻易归定位； ⑥.依使用顺序放置。
要求：坚持经常，这是提高工作效率 的基础。
精益生产
5
3S——清扫
定义：清除工作场所内脏污，把工作 场所看得见、看不见的地方全部清扫 干净。
目的：清除脏污，保持工作场所干干 净净，明明亮亮。 要求： 责任化、制度化。
精益生产
6
4S——清洁
定义：维持整理、整顿、清扫的成果， 保持干净亮丽。 目的：通过制度化来维持成果。 要求：制度化、定期检查。
一线主管管理技能提升
一线主管管理技能提升〖课程内容〗此课程旨在提升一线生产主管的基本管理和工作技巧,在生产现场建立良好的工作关系和氛围,提升其现场控制能力和解决问题的能力,从而最终提高整个班组的绩效表现.这门课程是Motoroa大学研发并曾经帮助Motoroa以及多家公司引进并应用,使这些企业的工人的生产绩效提升率高达25%.这一数据让该课程成为一线管理人员的必须课程.此课程对那些想获得实用的技巧以提升一线工人业绩的主管十分有益.Uit 1 一线主管的职责与定位一线主管的职责与角色四种新型的工作关系管理者的必备能力模型现场管理的特点QCDSF顾客满意五要素4M1E现场管理五要素现场管理中的PDCA/DMAIC循环一线主管必备的管理能力Uit 2 工作教导与有效激励工作指导的重要性下属何时需要培训与指导作业指导准备事项现场多技能训练的益处提高OJT培训效果四阶段操作指导技法如何设立工作目标-SMART原则激励的理论和方法A XY理论B 分层激励法Uit 3 有效的班组沟通部门业绩三角型有效沟通对班组管理的重要性沟通的目的与乔哈里视窗沟通的三大环节和六大要素现场管理中的三种基本沟通模型求同存异,善于取舍--沟通异议处理Uit 4 一线主管的工作技能良好的现场管理5SA 车间的目视化管理有效的报告A 报告的对象B 报告的时机C 报告的形式设备管理方法A 微小缺陷明显化B 防呆法Uit 5 部门工作关系处理工作关系四个阶段法则建立良好人际关系技巧处理人际关系的四个基本准则冲突管理与团队合作Uit 6 现场问题分析与解决技巧工作现场常出现的问题问题一:作业方法未完全标准化。
国家安全生产监督管理局关于加强安全生产应急管理工作的意见
国家安全生产监督管理局关于加强安全生产应急管理工作的意见文章属性•【制定机关】国家安全生产监督管理局(已撤销)•【公布日期】2006.09.19•【文号】安监总应急[2006]196号•【施行日期】2006.09.19•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】劳动安全保护正文国家安全生产监督管理局关于加强安全生产应急管理工作的意见(安监总应急〔2006〕196号)各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团安全生产监督管理局，各省级煤矿安全监察局，各中央企业：为贯彻落实《国务院关于全面加强应急管理工作的意见》（国发〔2006〕24号）和《国家突发公共事件总体应急预案》，做好安全生产应急管理工作，切实防范、有效应对重特大事故，控制和减少事故灾难造成的损失，促进全国安全生产状况的进一步好转，现就加强安全生产应急管理工作提出以下意见：一、充分认识安全生产应急管理工作的重要性事故灾难是突发公共事件的重要方面，安全生产应急管理是安全生产工作的重要组成部分。
全面做好安全生产应急管理工作，提高事故防范和应急处置能力，尽可能避免和减少事故造成的伤亡和损失，是坚持"以人为本"、贯彻落实科学发展观的必然要求，也是维护广大人民群众的根本利益、构建社会主义和谐社会的具体体现。
在党中央、国务院的高度重视和正确领导下，在各地区、各部门、各单位和社会各界的共同努力下，全国安全生产形势呈现了总体稳定、趋于好转的态势，但是事故伤亡总量大、重特大事故频发、职业危害严重，安全生产形势依然严峻。
目前，我国正处在工业化加速发展阶段，社会生产活动和经济规模的迅速扩大与安全生产基础薄弱的矛盾突出，处于安全生产事故的"易发期"，加强安全生产应急管理工作显得尤为重要和迫切。
我国安全生产应急管理工作尽管取得了一定成绩，但在体制、机制、法制和应急救援队伍及应急能力建设等方面，还存在许多不适应的问题，必须引起高度重视，采取切实措施，认真加以解决。
C-MTP 管理技能训练介绍
C-MTP管理技能训练课程介绍课程背景：MTP（Management Training Program管理能力训练计划）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。
它融合了深厚的管理学、心理学和行为学，针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。
MTP训练课程在二次大战后引入日本，并得到了全面的推广。
自战后至今50多年来，为因对时代的潮流，MTP训练课程也经过不断的修改。
MTP训练课程目前是日本产业界最普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次，对提升日本企业管理的水准、促进日本企业生产力大的提高、强化日本企业国际竞争能力，有着不可估量的推动作用。
MTP训练课程自引进国内后，在训练实践中，发现原课程的内容固定，无法按照企业的实际需求而作调整；案例都是以日式企业为背景，不够本土化；讲课的方式也比较僵硬，不够活泼。
鉴于此，我们根据日本MTP课程的精髓，结合中国人的特质以及多年来在企业管理（China Management 的实务经验，并撷取多位管理大师的精华，发展出『C-MTP管理技能训练』Training Program管理能力训练计划）这套适合中国本土特色和管理人员的训练课程。
接受过本训练课程的企业有：上海松下半导体、杰伟世中国投资公司（日本）、广州日立电梯（日本）、上海东芝电子（日本）、上海YKK拉链（日本）、唐山爱信齿轮（日本）、天津普利司通轮胎（日本）、上海内野毛巾（日本）、上海东京三菱银行（日本）、上海松下电工（日本）、江西武藏野化工（日本）、东莞三星电机（韩国）、上海国际机场、上海永新彩管、上海建材供应总公司、工商银行上海南市分行、惠州TCL集团多媒体事业本部、浙江天正集团、浙江恒风集团、江苏伊思达纺织、淄博万杰高科、烟台龙大集团、广州南方航空货运……大量企业内部培训实践证明，这是一套适合中国人的特色的世界级经典管理训练课程。
设备管理与TPM实战训练
为求生存 成本削减
在设备(生产)面的对策
需求多样化 交期短缩化
藉由追求设备（生产）
效率之极限表现
大幅降低成本
Ｔ
Ｐ
Ｍ
的
设定不会产生不良的 设备条件
目
建立零不良之
標
品质保养制度
缩短换线时间 第一次生产即为良品 生产零库存
自动化 省人化 安全的作业 令人舒适的工作环境
严格的 品质要求
（4）部分内容可由专业人员（钳工、焊工、电工等）配合完成。 （5）保养完成后要做好设备试运转工作，确保保养品质。 （6）设备使用部门应根据设备使用状况及“机械设备故障及修理记录表”之维修记
录，
设备三级保养
三级保养：
1内容： 以维持设备的技术状况为主的检修形式，其主要内容包括：结合换油周期检
查润滑油质，进行清洗换油；检查设备的动态技术状况与主要精度（噪音、振 动、温升、油压、表面粗糙度等），调整安装水平，更换或修复部件；修复调 整精度已劣化部位，校验机装仪表，修复安全装置；清洗或更换电机轴承，测 量绝缘电阻等。 2方法： （1）以专业人员（保全工、钳工、电工及设备制造厂方技术人员）为主，设备
保养基本条件
●可以通过下面的方法来建立和保养基本的设备 状况
＊每天的常规点检 daily checks ＊复原恶化的状况 restoring deterioration ＊追查根本原因 pursuing root causes
零件机活动
●习惯基本的作业─清扫、润滑、锁紧螺栓 ●坚持相关标准 ●复原老化 ●提高操作和维修机器的技巧
Corrective Maintenance
3- PM预防保全
Preventive Maintenance
企业生产主管实战训练之现场OJT培训职责
GECProgram
第三階段 實際操作
1. 讓學習者一邊操作一邊說明 2. 操作有誤及時糾正 3. 做行好時給與贊揚 4. 直到會操作為止
生產主管實戰訓練 36
GEC1. 指定不懂時可詢問的人 2. 經常確認 3. 造就樂于提問的氛圍 4. 逐步減少確認的次數
生產主管實戰訓練
Day 2 讓下属成為你的好幫手
GECProgram
製造型企業 生產主管實戰訓練
現場 OJT 培訓職責
生產主管實戰訓練 13
GECProgram
目錄
1.經常出現的問題 2.員工為何不去做 3.何時需要培訓 4.培訓職責研討 5.多技能訓練管理 表
生產主管實戰訓練 14
GECProgram
GECProgram
員工為何不去做
1. 不知道自己應該做些什么 2. . 3. 2. 不知道自己該如何做. 4. 3. 不知道為什么要這樣做. 5. 4. 擔心今後造成不良後果. 6. 5. 有些個人問題要處理. 7. 6. 認為自己已經在努力. 8. 7. 不做可以得到獎賞.
8. 未認識到自己能力有限.
?
GECProgram
第一階段 作好學習的準備
1. 創造輕松融洽的氣氛 2. 說明作業內容和目的 3. 確定學員對該作業的理解程度 4. 使學習者處于的位置
生產主管實戰訓練 34
GECProgram
第二階段 操作示範及說明
1. 主要步驟詳細說明. 示範 2. 強調各步驟要點 3. 耐心指導 4. 不能超越學習者的理解能力
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.92020年11月9日星 期一4时28分32秒20.11.9
一线主管领导管制能力提升的方法1.doc
一线主管领导管理能力提升的方法1一线主管领导管理能力提升的方法领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
领导力提升就是指提升领导能力。
所谓一线管理人员是指地区或区域经理、企业经理、现场或工厂经理以及一线主管领导等人员。
每一家公司都有一线管理人员，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，一线管理人员的作用尤其重要。
在全球经济中占据了半壁江山还要多。
一线管理人员所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。
然而，在大多数时间里，一线管理人员就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。
在大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当组织协调角色，将来自上层的信息传达给员工。
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员领导力提升都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。
在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。
在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。
无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。
这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化。
员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。
许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。
许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。
关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。
对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。
结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
TWI优秀班组长管理能力提升训练 .doc
TWI优秀班组长管理能力提升训练课程对象：制造部门、生产管理部门、品质管理部门、仓库管理部门、设备维护部门、人力资源部门等相关部门一线干部和积极人事。
认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程背景“兵熊熊一个，将熊熊一窝”--我们一线管理者就是一个小团队的头、将。
一线管理者的能力直接决定着一个团队的执行力、战斗力！！！那要如何才能成为一个优秀的一线管理者呢？所谓名师出高徒、强将手下无弱兵，一个优秀的一线管理者也必定是一个优秀的老师、优秀的师父、优秀的教官、优秀的教练。
课程目标本课程是肖文老师结合21年日资民营基层生产现场管理经验、多年企业内部培训经验，融会贯通、理论与实战相结合、管理与人性相结合，总结而成的全面、系统、科学、通俗易懂、符合人性的实践课程：1.明责--首先明白各个岗位一线管理者的自身的职责是什么2.懂法--懂得用什么方法去有效、高效的履行自身职责3.育下--如何有效教育、培训下属4.驭下--懂得如何驾驭下属5.协作--如何形成团队精神，团队协作6.沟通--如何有效、高效、顺畅沟通7.KPI--如何激励下属课程大纲第一章明责1、明确、深刻理解自己的岗位职责1）生产主管职责2）生产班组长职责3）品质主管的职责4）品质班组长职责现场互动：写下自己的岗位职责--然后抽取生产、品质各一份依据部门职责进行现场修正、完善岗位职责案例：某公司比较成熟的生产、品质主管、班组长的岗位职责2、目标、定位1）生产主管目标、目标分解、定位2）生产班组长目标、目标分解、定位3）品质主管的目标、目标分解、定位4）品质班组长目标、目标分解、定位现场互动：写出各自岗位的几项重要工作的“公司目标”、“自己的目标”、职业发展定位抽取案例，现场分析第二章懂法--管理方法及技能1、正常工作管理及方法1）工作内容LIST2）工作LIST分类3）二八原则4）授权5）目标、指标、监督、考核案例及现场互动：参训人员按照以上步骤，写出自己认为的正常工作LIST，然后现场共同分析如何找到工作重点？如何管控重点？--生产、品质各现场分析一例案例：某公司2016年度优秀生产主管的工作管理方法分享2、问题分析法1）鱼骨图2）6M1E互动：现场每组人员提出一个“日常工作常见的问题”或者“一直困扰、未能解决的问题”，现场演示分析法3、危机工作管理及技巧1）危机工作管理需掌握的技能--十项基本技能A、现场管理技能现场7S管理/劳动纪律管理/异常处理/人员调度安排/离岗顶岗协调/在制品管理B、基本的PMC技能如何看懂生产计划/如何判定生产计划合理性并给予建议/如何跟进生产计划/如何走物料流程--套料单、领料、退料、超领、借用、调用/如何控制物料损耗C、基本的IE技能了解精益生产并能配合推行/独立排线/节拍管理/标准工时管理/线体平衡判定/线体平衡调整/效率计算、改善/SOP管理/动作分析/改善提案D、基本的TPM技能学习并了解TPM意义、作用、好处/基本设备操作/日常点检执行、监督/基本维护执行、监督/基本异常报警处理/设备借用、归还/设备异常反馈、跟进/简单的设备异常分析、处理/设备履历配合执行/设备校验配合E、基本的TQM技能学习并了解TQM意义、作用、好处/有极强的品质意识，理解品质是生产出来的/首件制作与确认/品质标准的了解/抽检方法了解/直通率报表的了解与品质节点控制/重点品质工位管控/品质异常报告填写/品质异常分析与跟进/品质停线执行、标记、隔离/不良品处理/挑选使用、加工使用的执行/让步接收的区分与隔离F、基本的仓库物流技能物料识别能力/备料流程/领料流程/退料流程/借料流程/入库流程/物料、产品防护管理/仓储、库存管理/账目管理G、基本的系统应用技能ERP系统基本原理学习/工作相关ERP操作/业务相关部门ERP对接处理/ERP报表查询、导出操作/MES系统基本原理学习/工作相关的MES操作/业务相关部门MES对接处理/MES数据及时跟进、监控/MES报表查询、导出操作/OA系统学习、了解/工作相关的OA 系统操作/OA系统相关查询操作H、基本的统计分析技能工作相关报表格式/报表内容的理解/报表完善性执行/报表数据收集/报表数据真实性、准确性分辨/报表数据分析、总结/报表审批现场互动：请参训学员客观评价自己的八项技能--附表格2）组织及分析能力的培养A、组织能力合理评估/利用资源/制定方法、步骤/预见、预防问题现场互动--完成老师题目：组织一个生产讨论会议或者品质异常分析会议B、协调能力态度诚恳/能抓住重心、必要性/有方案/表达明确/善于利用资源C、分析能力掌握基本常识、学习专业知识、技能、培养逻辑思维/多请教、聆听，获取、积累经验/敢于动手、尝试/常见分析方法（逻辑分析法、流程法、经验法、排除法、替换法、交换法、验证法）现场互动--请大家列举日常工作中实实在在用过的问题分析方法案例及现场互动：给出生产、品质各一例危机管理案例，让参训人员给出自己认为的处置方法；抽取生产、品质各一例处置方法，现场剖析讲解案例：某公司的一次生产、品质混合危机问题处置分享第三章协作--团队意识与团队执行力1、团队意识的培养1）良好的人品A、人品决定成败B、人品要素有担当、敢于担当/有自律/敢于认错、自我批评/公平、公正/正义感/助人为乐、关心同事现场互动--自我评价2）良好的沟通表达能力A、沟通表达能力重要性B、如培养、学习、提升自己的沟通表达能力C、沟通、表达注意事项现场互动1--请在参加培训的同事中，挑选你自己认为关系比较好的一位，评价你的沟通能力，然后自评现场互动2--现场推选大家认为工作过程中沟通比较优秀的同事，请其介绍经验3）敬业精神A、以完成目标为最终目的B、契而不舍、有耐心C、细心、细致D、能吃苦E、摈弃功利心4）服从意识--上级A、服从上级正确的决定B、对上级决定有不同意见，反馈、沟通；而不是抵制5）服务意识--其它班组、部门、客户A、不搞本位主义B、注重大团队建设，服从整体利益C、服务好下游团队D、配合好横向需求6）请示意识--上级A、突发、不明白的事项要请示B、超出职责范围的决定要请示C、请示时附上方案、建议7）成本意识A、一切事务以公司利益、团队利益，从合理的成本角度出发B、效率--正向提升，降低成本C、浪费--逆向降低，降低成本8）品质意识A、重视品质，以品质标准为准则B、遵循品质是做出来的原则，不依赖品质部控制、检验C、品质异常及时处理，不以善小为不为，不以恶小而为之D、品质、效率兼顾平衡，不可因效率偏废品质，拿效率当品质改善挡箭牌9）进取意识A、工作、素质、技能不能满足于现状、要精益求精B、积极主动意识C、要敢于向上发展10）培养意识A、要乐于教导员工--不可做烂好人B、乐于传授员工技能--不可藏私互动：现场分组进行“团队合作”小游戏对以上十项进行自我评价--附表格2、团队执行力的培养1）指令明确--不要让下属将时间和精力浪费在猜测你的想法上2）目标明确--指标、时间3）利因--因势利导4）监督及绩效制度--结果导向第四章育下员工培训与教育--三教法1、保证员工培训与教育有效性的前提1）针对性--问题的针对性、群体的针对性2）方法、形式3）考核2、员工培训与教育方法---三教法1）言教--理论培训--互动：谈谈自己对下属培训的感受A、知其原知其所以原--让员工了解最本质的内容，否则就是“丈二和尚摸不着头脑”、“云山雾罩”，被动接受B、不限于培训室--也可以是现场案例分享：某次培训结果分析2）身教--以身作则、以身示范A、带头遵守B、不是责骂，而是纠正、手把手教实操C、实实在在的帮助下属解决实际问题互动：参训人员展开“自我批评”有无做到“身教”3）法教--制度、规定活动A、公司制度B、师徒制C、树立典型--光荣榜D、竞赛活动案例分享1、某公司的师徒制2、某公司的的光荣榜3、某公司主办的竞赛活动第五章驭下、尊上--如何做好人员、事物管理1、驭下1）了解人性、对症下药2）心服口服3）区分对待、个性管理2、尊上1）任务执行2）报告3）改善、创新第六章沟通及KPI激励1、沟通原则及技巧1）不好的事情A、对下属不要全盘否定--先肯定其优点，再“但是”其缺点/不要人身攻击/不要翻旧账--就事论事/对事不对人/帮助分析、对策/自我检讨/公平公正、一视同仁/教方法B、对同级或其他部门摒弃本位主义/协商的语气/要“自我批评”、不要“相互职责”C、对上司有担当不推卸/有方案，不是抛问题2）好的事情A、对下属不吝惜表扬、鼓励/帮其规划、策划、设定更高目标/公司制度范围内的物质奖励/适当提醒、警醒B、对同级、其他部门分享、不贪功/谦虚、感谢/期许C、对上司谦虚、截止/感谢/继续加油、努力，再接再厉2、KPI激励1）考核项目设定必须围绕核心工作职责进行设立，非核心工作部分最好与公司制度挂钩，而不与绩效考核挂钩2）绩效考核项目尽可能合并，避免重复考核，提升考核效率3）绩效考核要以进步、积极、激励为目的4）绩效考核要具有弹性空间5）绩效考核制表要可以量化6）绩效考核标准要具有客观、公平、公正的特性7）绩效考核项目、指标要便于统计、操作8）绩效考核结果必须公开9）绩效考核必须具有危机性10）绩效考核需具备机会性，如末位者要有上进的机会不可一次否决；优秀者要与加薪、晋升等机会关联11）被考核部门尽量不参与统计，只确认核实互动：目前所使用的绩效考核模式，客观评价优缺点--现场剖析完善生产、品质KPI主讲老师：肖文教育经历肖文老师，1975年出生于湖北黄冈，43岁，常住深圳，湖北大学本科毕业。
制造型企业班组长培训教材
八．基层管理的特征：
“麻雀虽小，五脏据全”，作为企业的基层管理人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高层管理相比，基层管理有一下特点：
基层管理的管理的对象是工作与员工；是真正的“父母官”
01
技术所占的权重较高；作为一个兵头将尾，一定要是业务的尖子，只有如此才能说话有分量、有权威；
02
基层管理人员需具备较强的人际协调能力；
三、管理的两重性
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管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
调整的方法： 负荷＝生产能力。可直接进入生产 负荷＞生产能力。 削减负荷，把作业日程错后（但一定要向顾客陈述理由）；增加能力，以加班、提前出勤等办法延长工作时间；增强机械设备的能力；把一部分工作交外协工厂完成。 负荷＜生产能力。提前完成后面的订单；施行估量生产；如有外协产品则撤回生产；取消加班；抽出能力援助其他工作；检修机械；对作业者进行教育、培训
优点：制造顺序灵活，有利于提高设备利用率和工人专业技能
工艺专业化，指按照生产工艺特点来设置生产单位（并联）
对象专业化，指以产品（或零件、部件）为对象来设置生产单位（串联） 优点：可缩短产品加工过程运输、减少停放，有利于责任制加强，按期、按质、按量、成套地生产出产品，减少单位之间协作联系， 缺点：设备利用率低，一旦设备出故障，影响整个生产任务地完成。
制造型企业生产主管实战训练--现场OJT培训职责
制造型企业生产主管实战训练–现场OJT培训职责一、培训目的现场OJT（On-the-Job Training）培训是制造型企业中非常重要的一种培训方式，通过现场实际操作培训，提升生产主管的技能和管理能力，使其能够更好地应对工作中的挑战和问题。
本文将介绍制造型企业生产主管实战训练中的现场OJT培训职责。
二、培训内容1.生产流程熟悉：生产主管需要熟悉企业的生产流程，包括原材料采购、生产加工、成品质检等环节。
2.设备操作技能：生产主管需要掌握企业使用的生产设备的操作技能，包括如何正确操作、维护和保养设备。
3.人员管理能力：生产主管需要学习如何管理生产线上的工人，包括分配任务、指导操作、协调人员关系等。
4.问题解决能力：生产主管需要学会如何快速有效地解决生产过程中出现的问题，确保生产的顺利进行。
三、培训方法1.实地考察：生产主管需要通过实地考察企业的生产车间来了解生产流程，熟悉设备操作。
2.师傅指导：生产主管可以向资深的生产员工请教，学习他们的经验和技巧。
3.模拟操作：在实际生产之前，可以进行模拟操作训练，帮助生产主管熟悉操作流程。
4.实际操作：最终目的是让生产主管在实际操作中逐步熟练掌握生产技能，提高工作效率。
四、培训职责1.制定培训计划：生产主管需要根据培训内容和要求，制定具体的培训计划，确保培训目标得以实现。
2.指导实操：生产主管需要亲自指导生产员工进行实操操作，及时纠正错误并提供指导。
3.监督检查：生产主管需要定期监督和检查生产员工的操作情况，确保操作规范和安全。
4.问题解决：生产主管需要帮助员工解决生产中遇到的问题，指导他们寻找有效解决办法。
5.总结反馈：培训结束后，生产主管需要及时总结培训效果，向员工反馈建议和改进意见。
五、培训效果通过现场OJT培训，生产主管能够更加熟练地掌握生产技能，提高工作效率和质量，同时也能更好地协调和管理生产线上的工人，确保生产过程顺利进行。
企业也将受益于生产主管的提升，实现生产效益的最大化。
领导的必备的两大基本条件是什么
ν 领导到底是人手还是人才？ν 领导的三大主要标志是什么？ν 领导的必备的两大基本条件是什么？ν 领导的三件事与两大任务？■ 管理的三种认识ν 过程与手段（管理为何与时间息息相关？）ν 技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）ν 行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）ν 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）ν 班（组）长工作力不从心的原因分析ν 时间有效利用率低下的八大原因分析第二讲、工作职责神圣化与班组管理ν 车间主任的四种身份角色ν 对待企业与报酬的两种心态ν 对待下属与下属的三种心态ν 实战训练：如何管理好你的班长？ν 班长有哪四种不称职表现？ν 班长为什么总是忙而乱？ν 班长最喜欢的工作方式是什么？ν 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围ν 现场管理中的“定员定岗”有何特别要求？ν 为什么游离状态的作业没有工作效率？ν 经典分享ν 现场管理“三不坚守原则”决定产能释放第三讲、钱，在哪里？怎么来！——权威观点的价值ν 管理者管理效率——被勿视的西瓜ν 管理者管理思路——一个中心两个基本点ν 管理者管理方法——重经验凭习惯ν 没有结局的结局——布局决定结局ν 员工的生产效率——只有强化没有改善ν 新产品的研发 ——没有可批量制造性抢：抢时间永远都不犯法省：省出的钱都是净利益盯：盯出的效率成本最低挖：挖出的效益最有价值第四讲、质量与效率的分析与长效控制手法ν 生产效率与生产能力识别ν 生产方式与生产原理识别ν 什么是流线化与流程化？ν （乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）ν 什么是标准化的现场管理？ν 什么是标准化作业？ν 什么是作业标准化？ν 经济动作的三不原则？■ 经典分享ν 车产物流管理的“三不政策”ν 平衡效率与平衡损失率的计算与意义ν 生产线不平衡管的十大原因分析第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法■ 员工为什么会犯错?■ 员工为什么会流失?■ 怎样才能管理好你的员工?ν 上司最不妥当的“八大肢体语言”ν 上司最不妥当的“十大口头语言”ν 上司尊重员工人格的“十大要点”ν 面对员工要胁的“五大对策”■ 工作教导“四阶段法”的应用■ 经典分享ν 人的第一资产是什么以及对管理的启发？第六讲： 把握N种管理理念/体系构筑的精髓■ 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质■ 问题：为什么只求证书不求正本？■ 问题讨论：ν 精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）ν 到底是不是精益创造了TOYOTA神话？ν 精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？ν 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”ν 5S管理为什么总是一动就还原？ν 5S管理的精髓与终极目的是什么？■ 经典分享ν 车间物品摆放的“三不管理原则”？。
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生产主管现场管理实战训练第一讲现场管理者的角色与职责本讲的主要内容：现场管理者在现场从事管理的时候，你自已承担一个什么样的角色，你用什么样的态度去面对你的工作，你自己做的管理涵盖了哪些方面的内容，去管理哪些事情，以及可以让你管理得更好的方法和工具有哪些，以及你在现场管理当中，在企业位置上的你起了什么样的作用。
本讲的目录：1、客户的要求：也就是要了解我们产品的顾客的要求有哪些？2、一流现场的构成：也就是什么样的现场是一流的现场，如何去营造一流的现场？3、管理的五大职能：也就是管理的基本职能有哪些？4、现场管理者的主要职责：也就是我们在现场中管理些什么？我们承担的职责有哪些？5、现场管理的方法与工具：如何让我们现场管理者在管理出一流的现场，我们管理者可用的方法是什么，有哪些工具可用？咱们如何来进行管理呢？哪些东西可以给我们借鉴呢？6、成功的现场管理者：成功与不成功的管理者的差异有哪些？一、客户的要求：1、一个企业是因为什么而存在呢？一个企业的存在是因为它有自己的客户，至于这个客户给他是不是赚了钱是另外一件事情，当然企业的发展是看他能不能赚钱，是否有利润。
有客户的企业虽不能赚钱，但它存在，只不过没多长时间就关门了。
管理得好坏，体现在有没有利润，管理水平高才利润大，企业才有发展。
2、客户的要求有哪些呢？A、品种更多：满足客户求变、求新、求时尚的那种心态；对我们管理者来说，产品永不变化是最好的，也最简单。
B、交货更快：客户最想的是订单一出产品就到，根本不用等是最好的了C、质量更好：从买进的一天开始，到最后不用扔掉为止，中间不出任何问题。
D、价格更低：价格低到什么程度为好，最好不要钱能得到。
E、服务更优：包括售前、售中、售后服务。
从A----D这四个方面均与我们现场管理者密切相关，可见现场管理的重要性。
二、我们的现场是属于哪一级别的呢？1、第一级：管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟、开会总是迟到套话：我们已经够忙啦（学习什么？培训什么？我们够忙的了）2、第二级：管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间3、第三级：现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多种技能制作能力现场：小组经常聚会讨论性改善课题4、第四级：现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线的原因基本消除管理者：天天在研究如何再增加价值5、第五级：现象：实际工作效率达到85%以上库存：该行业中最低的员工：新人也能很快跟上作业，全员主动地参与到改善活动中（为何麦当劳、肯德基用钟点工）三、一流企业是由一流员工干出来的，那么一流员工体现在哪些方面呢？1、5S习惯化：让员工从最基本的做起……2、我先打招呼：员工相互之间建立相互融洽的关系，一个关系融洽的团队干起活来效率才会高，大家在那里才干得开心。
3、不怕困难：敢于面对困难，面不是有难的事情都推给别人。
员工都懂得我解决了一个问题，我就向前进了一步，我的能力就提升了一点。
4、改善浪费：没有浪费，企业才能有利润财能够得到发展。
5、高目标：包括学习和生活高的要求，定高目标才能有更高发展，当然订低目标就可能没发展。
（挑担子）。
一个人的能力是在高目标的逼迫下越来越大的，人的潜能就会很大。
6、付诸行动：要么不说，说了就做；要么不想，想了就做；而不是光在那里想，光在那里说，光说不练，现场的员工应该是说到做到。
7、遵守规则：包括公司的制度，能够自觉去遵守规则。
8、充满活力：每天上班开开心心、朝气蓬勃的上班、干活，一个人精神状态好的时候干活的效率就高；而且精神状态好的时候干活会不累。
一个人干活累主要是心理原因。
以上都没说到技能上面的（改善浪费主要也是态度层面的），为什么呢？态度决定一切，有了好的态度，员工的技能怎么也不会差到哪里去。
所以态度第一、技能第二，要关注员工态度怎么样。
一流的现场员工是怎么来的呢？是现场主管带出来的，所以以上八点我们现场主管首先自己得做得好才行。
四、作为我们现场主管，其职能有哪些？你是管理者，不再是一个操作者。
管理者是让别人来做事，操作者是我自己管自己的事情（我管好，做好自己的事就够了），那么管理者的主要职能有哪些呢？1、计划：2、组织：3、指挥：4、控制：5、协调：六、作为一个现场主管理，你的主要职责有哪些？1、人员管理：提升人员的向心力，维持高昂的士气2、作业管理：拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法3、品质管理：控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求4、设备管理：正确的操作设备，维持零故障的生产5、安全管理：维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施6、成本管理：节用物料、减少浪费、降低成本七、作为现场管理者要掌握的现场管理方法和工具有哪些？1、基础层面：岗位职责、5S、OJT、问题解决、安全管理、团队管理2、第二层：制造品质管理：ISO质量管理体系、QC手法、SOP作业生产效率管理：IE、Kanban（及时化的生产方式管理）、Kaizen员工团队管理：面谈沟通、激励下属、人际关系3、第三层：制造品质管理：6 Sigma、SPC过程控制、Poka joke（防错、防呆技术）生产效率管理：SMED（快速换型技术）、TOC（瓶颈管理）、TPM（全面设备保养管理）员工团队管理：习惯改变、心度调整、效率评价八、成功与失败的现场管理者的差异有哪些呢？第二讲OJT培训职责[OJT----On the job training 在职训练]本讲的主要内容：现场干活的是员工，员工能力是向主管学习来的，一个现场主管在下属能力成长的过程中起了什么样的作用？承担了什么样的职责？这是本讲的主要话题。
本讲的目录：1、经常出现的问题：2、员工为何不去做：3、何时需要培训：4、培训职责研讨：5、多技能训练管理表：一、我们来看以下生产现场经常出现的问题哪些跟培训不好有关？1、生产延期：2、不良品多：3、机械、工具的破损多4、事故多5、没有正确使用安全装置6、通道和作业现场混乱7、工人对工作不感兴趣8、缺勤者多9、准备工作没做好10、没有正确使用辅助工具或机械二、员工为什么不去做呢？1、不知道自己应该做些什么，主管在他工作之前没交待清楚，是主管的原因2、不知道自己该如何做，主管在他工作之前没有沟通好，没有看他是不是会做，是主管的原因3、不知道为什么要这样做，主管没有告诉他这个工作的价值在哪里，重要性在哪里4、担心今后造成不良后果，员工可能知道以前做这个工作的人曾经发生过问题，但主管没有告诉他这个问题是怎么发生的，以及他承担什么样的责任，没有给他说明白。
5、有些个人问题要处理，主管没给员工讲清楚工作过程中，工作事情的重要性6、认为自己已经在努力，主管应给员工讲清楚有困难应该在事情结束之前提出来，事情结束后才说，我们不能认同他，这只能叫借口。
7、不做可以得到奖赏，主管有时认为下属一错就罚，而忘了“多做多错”，主管要明白哪些做要罚，哪些是不能罚。
8、未认识到自已能力有限，如设备坏了自己乱动，主管没有把权责交待清楚。
9、认为自己无法克服存在的困难，主管没说清楚可能这个工作过程中可能存在的困难，且没说解决办法，所以员工认为这事太难。
10、认为你的方法行不通，主管没说清楚，或没讲另外的方法以前用过行不通等等11、认为自己的方法更好，主管一走开就照自己的方法做12、认为别的事情更要紧，主管没交待清楚重要性13、认定没人能做好，主管没收导出员工做事情的责任心，没要求必须保质、保量且按时完成所以员工不去做事情是谁的问题，主管的问题；员工在工作当中不做好事情，主管的问题；员工在工作当中出了差错，主管的问题，所以下属的错误都是上司的责任。
三、什么时候要对下属进行培训呢？1、因晋升职务时：现在得到提升是因为他原来做得好，但并不代表他在下一个新的位置上还能够做好2、改变作业方法（工序、材料）的时候：因为新的作业方法来了，以前没干过3、存在安全作业隐患的时候：安全是教育出来的，不是天然就是安全的4、新工人第一次上岗的时候：因为他不会干5、岗位变换的时候：……只要以前没有的，现在有了，都要培训；以前没做过的，现在要做，要培训；以前干过但要干得更好，也要培训。
这样我们需要培训的就很多了，所以我们的组织应该成为一个“学习型的组织”，一个好的公司是让员工在这里得到能力上的提升，差的公司只是关起门来做事情。
四、OJT培训职责培训前需要培训的内容上司最清楚，企业进行培训的原因一般为：A、解决现在公司当中存在的不足，员工在能力方面现在有什么不足导致工作做得不好（解决现在的问题）；B、解决未来他将要去做什么事情，解决发展过程中存的问题。
但谁最清楚下属哪里做得不好，当然是上司；谁最清楚这个下属朝哪个方向发展，也是上司；派谁去参加培训，权力都由上司决定，所以上司是掌握着下属成长当中的资源，培训前上司起着最关键的作用。
举例《谁动了我的奶酪》一书，说明不同层次的人的态度及意识。
这种力求改变的态度、意识就决定了人会在哪一个层面上，这种人只要他不断的对自我有要求变化的，他就会慢慢地上来，而落在我们最基层的人往往对变化是麻木的，所以他会呆在下面，我们管理的操作工基本上是属于这一种，不愿意去改变的人，让他们通过学习去用，如果没有外界压力给他们，他们变化的欲望不强的。
而公司的高层干部，他们的学习是自觉的，不需要外界压力逼迫的。
我们管理的员工则离开了这种压力，他们的变化是很少的，所以我们在培训结束以后，上司要给对他们进行监控，让他产生变化地压力。
我们要对这些员工进行培训后的跟踪，怎样来跟踪呢？这里提供一个跟踪的方法。
硬性的行为可以不用上表（如：机器操作、学后教育等），但软性的则要用上表进行跟踪。
作为管理者始终要记住以下三名话：A、下属的错误，都是上司的责任B、只有不会教的上司，没有学不会的下属C、将熊熊一窝，兵熊熊一个五、多技能员工的培训一流的现场需要员工具备多技能，员工的多技能是靠培养出来的，如何培养呢？员工为什么愿意去学习多技能呢？建议采用《多技能训练管理表》（略），这个表的好处有哪些呢？1、对员工来说：知道自己技能水平、了解需要学习的技能、产生学习新技能欲望、明白可以向谁学习请教2、对管理者来说：知道下属技能水平、便于应急安排水平、激发下属学习新技能欲望、便于对下属技能考核3、对于领导：知道现场管理者培养下属的结果、可以监督员工的技能培养、体现规范化的现场管理水平推荐，员工技能标记卡：第三讲OJT指导技巧本讲主要内容：现场主管理如何去教你的手下，OJT的教育方法本讲的目录：1、指导方法研讨2、OJT方法3、OJT流程4、四阶段指导法5、指导演练一、如何有效的实施OJT很多主管认为教育手下是很简单的一件事。
有的主管发现目标未达到或出现错误则只是怒冲冲的骂手下，不说为什么，也不说如何做，有时最后来一句“真他妈的笨”等语言。