薪酬体系的六种误解
薪酬体系搭建的五大误区
薪酬体系搭建的五大误区很多HR在搭建薪酬体系的时候，会受到公司文化、公司管理的复杂难度、公司老板及各个部门管理干部认知的影响，最终搭建出来的薪酬体系可能会存在很多误区。
我们今天就和大家分享一下薪酬体系搭建的五大误区。
第一个误区是：薪酬体系的建立是企业高层领导的事情，与普通员工无关。
一个企业要想真正有效地运营，需要建立起科学、合理的薪酬体系。
企业的薪酬体系并不是一个简单的薪酬制度，它是由很多因素构成的，比如员工对岗位的要求、企业发展目标、行业薪资水平、当地物价水平等，这些因素都会对企业的薪酬制度产生影响。
员工在工作过程中，对岗位要求的变化，也会导致自己需要付出更多的努力才能满足岗位要求，因此在岗位价值评估时，也需要将自己所付出的努力考虑在内。
薪酬体系是在这种情况下应运而生的。
有的企业建立了薪酬体系，但是它只是一个空架子，因为企业高层领导对这个体系并不重视。
公司虽然建立了薪酬体系，但却没有建立起与之相适应的考核机制和奖励机制。
有的企业虽然有比较完善的绩效考核体系，但并不能做到真正有效地对员工进行考核。
这就造成了企业在经营过程中“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的现象。
因此企业高层领导要从根本上认识到薪酬体系对公司战略实施和发展的作用。
一般来说，企业的薪酬体系是由三个部分组成：基本工资、绩效工资、福利待遇。
不同类型的企业对员工薪资水平、福利待遇的要求各不相同。
比如有的企业在员工招聘时就要求员工提供住房、户口等福利待遇；有的企业对员工实行年薪制；有的企业对员工实行股权激励等等。
不同类型的企业在建立薪酬体系时所要考虑到的因素都不同，因此不同类型的企业所建立的薪酬体系也存在较大差异，这样才能真正做到“因岗定薪”。
第二个误区是：薪酬体系设计好了，就万事大吉了，不需要做任何调整。
很多企业在建立薪酬体系时，会考虑到薪酬体系设计的合理性，考虑到企业的战略、经营状况、企业文化等诸多因素，所以在薪酬体系建立之初，就确定好了薪酬体系的设计原则、基本框架和薪酬结构，员工的基本工资、绩效工资、福利待遇等都按设计好的薪酬结构和比例执行。
企业要避免这些薪酬管理误区
企业要避免这些薪酬管理误区薪酬管理对企业的人员结构、绩效等方面都有非常重要的影响，这也是不少企业管理人员关注的焦点。
那么，薪酬体系在建立和运行过程中要避免哪些误区，才能真正发挥其激励作用呢？1.薪酬定位不准薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，也是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。
错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员流动性等造成严重影响，同时，它也是导致员工满意度下降的一个非常重要的因素。
2.薪酬战略模糊薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。
薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成不同职位序列之间的薪酬水平失衡、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾，从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。
薪酬战略模糊是导致其他关键点失控的根源。
3.薪酬结构失衡薪酬结构失衡主要有两种表现：薪酬结构残缺，；薪酬单元组合比例失调。
薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。
而薪酬单元的组合比例失调，则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
4.等级范围过窄等级范围是指薪酬标准中最高薪酬与最低薪酬之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。
在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而出现排挤等恶意竞争行为。
同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
5.动态薪酬静态化薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业和员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。
动态薪酬静态化最常见的一种形式就是绩效工资和奖金的发放不与绩效考核结果挂钩，这会严重影响员工的工作积极性。
还有就是，动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，从而使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
企业薪酬管理有哪些误区和问题
企业薪酬管理有哪些误区?所谓薪酬管理，是指一个组织为所有员工提供的服务来确定他们应得的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。
在此过程中，企业决定薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成和特殊员工群体的薪酬。
同时，作为一个持续的组织过程，企业应不断制定薪酬计划，制定薪酬预算，与员工沟通薪酬管理问题，评估薪酬体系的有效性，然后不断完善。
企业薪酬管理的误区一、高估薪酬作为一个独立系统的作用从整体管理流程来看，薪酬管理是企业人力资源管理的终端环节，位于一系列人力资源管理功能之后，尤其是完成职位分析、评估、绩效管理后才能得到的结果。
但薪酬管理的作用不仅仅是分蛋糕或论功行赏，薪酬分配本身不仅是一个结果，也是一个过程。
换句话说，薪酬系统本身规定的分配方式、分配基准、分配规则和最终分配结果，会对进入价值创造过程的人的来源和价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪酬分配过程及其结果传递的信息可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习和创新欲望，也可能导致员工懒惰、缺乏学习和进取的动力。
当前，我国相当一部分企业把薪酬作为激励员工的唯一手段或最重要的手段，相信在奖励下，一定要有勇夫，只要薪水高，一切都好办;只要付出足够的薪水，企业在人力资源管理上就能减少许多麻烦，比如更容易招到一流的员工，员工更不容易离职，更容易给员工施加努力工作的压力等等。
而在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一种撒手铜，而加薪则成为解决员工问题的最好方法。
二、薪酬结构分散，基本薪酬决策混乱在我国许多企业的工资表中，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，这看起来非常复杂。
原因在于，很多企业的薪酬体系设计都是一种机械的设计思路，认为薪酬中应该体现的某些因素，如职位的重要性、技能水平的要求、最低生活费用等，都必须在薪酬结构中单独设置这样的板块。
实际上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越多，员工的薪酬水平差异就越难以得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么每个人都必须多多少少地拿一点。
公司薪酬体系设计中常见误区有哪些
公司薪酬体系设计中常见误区有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬体系对于公司吸引、保留和激励人才至关重要。
然而，在设计薪酬体系的过程中，许多公司容易陷入一些常见的误区，这些误区可能会对公司的运营和发展产生负面影响。
下面我们就来探讨一下公司薪酬体系设计中常见的误区。
误区一：薪酬与绩效脱钩许多公司在设计薪酬体系时，没有将薪酬与员工的工作绩效紧密挂钩。
这可能导致员工缺乏工作动力，因为他们的努力和成果不能直接反映在薪酬上。
例如，有些公司采用固定薪酬模式，无论员工的工作表现如何，都能获得相同的薪资。
这样一来，优秀员工的积极性会受到打击，而表现不佳的员工也没有改进的压力。
正确的做法是建立明确的绩效评估体系，并将绩效结果与薪酬调整、奖金分配等直接关联。
通过这种方式，能够激励员工努力提高工作绩效，为公司创造更多价值。
误区二：忽视市场薪酬水平有些公司在设计薪酬体系时，没有充分考虑市场薪酬水平。
他们可能基于内部的历史数据或主观判断来确定薪酬标准，导致公司的薪酬水平与同行业相比缺乏竞争力。
这样的情况下，公司很难吸引到优秀的人才，现有员工也可能因为薪酬不满意而选择离职。
为了避免这种误区，公司应该定期进行市场薪酬调研，了解同行业、同地区类似岗位的薪酬水平。
根据调研结果，合理调整公司的薪酬策略，确保薪酬具有竞争力，能够吸引和留住所需的人才。
误区三：薪酬结构不合理薪酬结构包括固定工资、绩效工资、奖金、福利等部分。
如果薪酬结构不合理，可能会影响薪酬体系的激励效果。
例如，固定工资占比过高，绩效工资占比过低，会使员工对绩效提升缺乏动力；或者奖金的发放标准不明确，导致员工对奖金的预期不确定，无法起到有效的激励作用。
合理的薪酬结构应该根据公司的战略目标、岗位特点和员工需求来设计。
一般来说，对于基层员工，固定工资可以占较大比例，以提供稳定的收入；对于中高层管理人员和核心技术人员，绩效工资和奖金的比例可以适当提高，以激励他们为公司创造更好的业绩。
员工薪资福利管理中的常见误区与避免方法
员工薪资福利管理中的常见误区与避免方法在企业的薪资福利管理中，有许多常见的误区存在，并且这些误区可能会给员工和企业带来不必要的麻烦。
本文将针对员工薪资福利管理中的常见误区进行探讨，并提供一些避免这些误区的方法。
一、误区一：不了解法律法规在员工薪资福利管理中，不了解相关的法律法规是一个常见的误区。
通过了解和掌握相关的法律法规，企业能够在薪资福利发放过程中避免法律风险。
避免方法：企业应该建立一支专业的人力资源团队或者委托专业的劳动法律顾问，及时了解和更新劳动法律法规的变化，并将其落实到企业的薪资福利管理中，确保合法合规的操作。
二、误区二：薪资福利不公平不公平的薪资福利待遇是员工流失的主要原因之一。
如果员工感到自己的薪资福利待遇不公平，会对其工作动力和积极性产生负面影响。
避免方法：企业应建立合理的薪资福利制度，并确保其公平公正。
对于同样岗位的员工，根据其绩效与贡献给予相应的薪资福利待遇。
同时，企业应定期进行薪资调研，了解行业的薪资水平，并根据市场情况适时进行调整。
三、误区三：缺乏透明度缺乏薪资福利的透明度也是一个常见的误区。
如果企业在薪资福利的发放和调整过程中缺乏透明度，员工会对企业的管理产生怀疑和不满。
避免方法：企业应建立透明的薪资福利管理机制，及时向员工公布薪资福利政策，并明确员工的工资构成和发放标准。
同时，企业也可以通过员工满意度调查等方式，及时了解员工对薪资福利的需求和反馈，不断完善薪资福利制度。
四、误区四：缺乏奖励机制缺乏奖励机制也是员工薪资福利管理中的一个常见误区。
如果企业只注重基本薪资的发放，而忽视了对员工出色表现的奖励，将会导致员工的积极性和工作动力下降。
避免方法：企业应建立奖励机制，对员工的出色表现和贡献进行认可和奖励。
可以通过设置绩效奖金、年度奖金、股权激励等方式，激发员工的工作热情和积极性。
五、误区五：忽视员工需求忽视员工需求也是一个常见的误区。
在薪资福利管理中，如果企业没有充分考虑员工的需求，很可能导致员工流失和员工满意度的下降。
有关薪酬的6个危险陷阱
有关薪酬的6个危险陷阱
高级管理人员每天都在做薪酬决策，而且，他们是在不断变化的环境中做决策。
由于越来越多的公司趋于只将基本薪资作为其薪酬的较小部分，探讨以其他的财务方式解决薪酬问题，因此，管理人员就面对许多最佳薪酬支付方式建议的困扰。
遗憾的是，这些建议大部分都是错误。
事实上，无论是传统的做法还是现在公众对薪酬的讨论，很多都是误导性的或错误的。
结果，企业家们对支付薪酬的方式及原因一直持有错误的想法，特别是他们认同有关薪酬的6个危险陷阱。
1、劳动力工资和劳动力成本一样。
2、降低劳动力工资会降低劳动力成本。
3、劳动力成本占总成本的很大部分。
4、保持低劳动力成本就能创造一种持久而有效的竞争优势。
5、个人奖励工资可以改进工作绩效。
6、人们主要是为金钱而工作。
薪酬体系搭建误区多你踩坑了么
薪酬体系搭建误区多你踩坑了么在企业整个组织系统导入的过程中，薪酬和绩效无疑是其中最为重要的两部分，应该是所有企业都必须要导入的板块，但是这两个板块同时也是整个组织管理系统中最难的和最重要的两个部分，所以，必须要引起我们所有企业的重视。
所以说，话题案例中的这家企业作为〃一家快速成长型的公司，成立到现在3年时间，人数已经达到200人"，这种情况下，是非常有必要搭建薪酬体系的。
但是我们很多企业在搭建薪酬体系的过程中，通常都会遇到很多问题在制约着我们，比如说：新、老员工的薪酬倒挂问题、如何调查了解行业的薪酬水平问题、薪酬设计如何体现公司的战略意图问题、加薪的节奏如何实施问题、年终奖应如何发放问题、降薪应如何操作落地问题、福利应该怎么设计问题,等等。
虽然有很多企业都在实行薪酬保密制度，但是，对于中国人而言，哪里有什么真正不透风的墙？如果你们企业的薪酬设计是不平衡的,必然会增加老员工不满、人才离职率高、留不住优秀人才、增加企业薪酬成本等一系列的后遗症，最终使企业陷入我们常说的"人难留T人难招T人难留”的恶性循环当中。
虽然造成以上这些问题的原因可能有很多，但是企业薪酬管理缺少体系性、科学性，肯定是造成这些问题的主要原因之一，因此我们必须要对薪酬体系设计加强学习、引起重视。
我经常跟辅导的企业老板讲：企业就是"价值创造、价值评价、价值分配〃的过程,因此,我们企业的人力管理体系也要构建在这句话的基础之上才能发挥出其应用的价值和作用。
但是，我们话分两头,知道薪酬体系重要性是一回事，能否设计出一套完善的、科学的薪酬体系又是另外一回事，就好比今天这个话题案例中的HR一样，他的做法是从"网上找了一些资料"，就把"大概的框架已经定了"，这种做法可谓是震碎了我们的三观，亮瞎了大家的双眼。
因为这种依葫芦画瓢的做法基本上是不可能设计出什么匹配于自己企业的薪酬体系的。
薪酬管理误区
薪酬管理误区
薪酬管理是企业管理中十分重要的一项工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的发展。
然而，在薪酬管理中也存在一些常见的误区，需要企业尤其是人力资源部门及时纠正。
以下就是几个常见的薪酬管理误区：
一、只考虑薪酬的数量，忽略了薪酬的结构和组成。
薪酬不仅仅是一个数字，它还包含了一系列的薪酬福利和奖励。
企业应该重视薪酬的结构和组成，合理规划员工的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
合理的薪酬结构有利于提高员工的工作积极性和生产效率，增强企业的竞争力。
二、薪酬管理缺乏透明度，让员工产生猜疑和不满。
透明度是薪酬管理的重要原则之一，企业应该公开薪酬管理政策和制度，同时对员工的薪酬情况进行适当披露。
这样可以避免员工因为不知道薪酬标准而产生猜疑和不信任。
三、薪酬只关注岗位价值，而忽略了员工的个人贡献。
薪酬应该是基于员工的岗位价值和个人贡献来设定的。
企业应该综合考虑员工的能力、工作表现和业绩贡献等因素，制定合理的薪酬标准。
只关注岗位价值而忽略员工个人贡献，会导致员工的不满和流失。
四、薪酬管理过于注重短期利益，而忽略了长期发展。
企业薪酬管理应该注重长期发展，而非短期利益。
过于注重短期利益，企业可能会出现不合理的薪酬标准和不公平的薪酬差距，导致
员工的不满和离职。
因此，企业应该在薪酬管理上注重长远发展，建立合理的激励机制，促进员工的职业发展和成长。
以上几个是常见的薪酬管理误区，企业应该认真对待，制定合理的薪酬管理政策和制度，确保员工的权益得到保障，同时促进企业的健康发展。
企业常犯的六大薪资错误
企业常犯的六大薪资错误在企业里，有一些头痛的问题让老总们不安：到底该支付员工多少薪水？金钱奖励在奖励制度中，该占多少比例？是否该降低薪水以降低成本？是否要根据个人业绩来发放奖金？许多企业总管花了很多时间建立薪资制度，但是不论是资深员工还是新进员工，都抱怨连天，甚至引起严重的管理问题。
到底是因为什么？美国斯坦福大学菲佛近期发表文章认为：这是因为许多人不了解薪资，落入了陷阱。
他进一步指出企业常犯的六大薪资错误。
1.劳动成本占相当大的比重。
其实劳工成本只是众多成本项目中，最能立即调整的项目而已。
2.劳动成本不等于员工工资。
劳工工资是劳工薪资总数除以工作时间。
劳工成本则要考虑生产力，也就是企业付给员工的薪资，换得多少产出。
如果将劳工工资与劳工成本看成同一件事，将会导致许多管理上的错误。
3.削减劳动成本只需要降低员工每小时的工资即可。
其实，劳工成本是包含薪资与生产力两项因素的函数关系，如果要降低成本，就要同时考虑这两个因素。
不过，通常降低劳工工资，反而会导致劳工成本上升。
4.针对个人表现给予适当金钱奖励。
许多研究显示，用给予个人金钱奖励这样的方式，提高员工业绩并不是最有效的方法。
因为针对个人表现给予适当金钱奖励这样的奖励方式反而会伤害团队表现、鼓励短期目标，甚至导致大家觉得薪资与表现无关，而是跟个人关系与逢迎拍马有关。
5.最有效最持久的利器是降低劳动成本。
其实降低劳工成本是最不可靠、最不能持久的竞争方式。
相较之下，提升品质、加强服务、改进产品与流程，创新、科技领先，都是竞争对手更难模仿、更难超越的竞争手段。
6.没薪水谁会干。
在金钱的报酬外，还需要从工作中得到生命的意义与兴趣。
了解这六大误区后，企业应该怎样建立最好的薪资奖励制度有了眉目：首先要从区分劳工工资与劳工成本着手。
要了解影响企业竞争力的是劳工成本，而不是劳工工资。
而且劳工成本可以不是总成本中比重很大的项目。
除此之外，企业管理者也要了解，薪资与金钱奖励只是许多管理工具之一，企业管理者完全可以运用其他工具，提升向心力、团队合作业绩。
公司薪酬管理的常见错误
公司薪酬管理的常见错误公司薪酬管理的常见错误“冰冻三尺，非一日之寒"，薪酬错误是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。
许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。
可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。
者在此提出个人对薪酬问题的一点总结，为各位提供参考。
错误一对内不公平研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正"的基本原则。
不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。
对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。
某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上;2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多;3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。
从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距;4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
错误二通过加班增加工资收入毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。
然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。
这是因为：1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。
2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。
总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。
表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。
企业薪酬体系设计要避免的误区
企业薪酬体系设计要避免的误区薪酬体系设计合理与否，直接影响员工团队的稳定，最终影响的是企业的整体工作效率。
而员工的稳定对企业总体发展又起着至关重要的作用。
那么，对于薪酬体系设计过程中的哪些误区，我们应该如何规避呢？1：没有进行科学的预测预测是制定薪酬体系的重要依据之一，科学而准确的预测利于薪酬体系的制定。
常见的错误是部分企业根本不考虑市场因素就对员工进行预测，而只是简单地制定工作任务，并且任务每年只递增不减少，制定时无依据，结果计划任务与实际情况相差极大，要么员工根本完不成，要么就是很容易完成。
前者容易影响士气，后者则不能调动积极性。
2：只考虑企业自身，而不考虑其它企业的薪酬体系在行业中处于什么样的水平，这是企业员工十分关注的内容之一。
有些企业在进行薪酬体系设计时，只考虑企业自身的因素而不关注整个行业或竞争企业的因素，这样设计薪酬体系就会出现一个误区：一旦薪酬体系水平低于行业平均水平或低于竞争企业的水平，则员工就会感觉不公平，影响员工的稳定性和积极性。
3：薪酬体系设计稳定性和连续性不强科学合理的薪酬管理体系有一定的连续性和稳定性，特别是已经得到员工认可且企业能够负担的薪酬体系。
常见的情况是有些企业每年的销售政策变化极大，没有任何连续性，今年是底薪+差旅+佣金，明年就可能是“大包”，甚至有的企业一年中就变化好几次。
反复几次会给员工留下一个“说话不算数”的印象，员工再也不相信公司的任何承诺，这极大地影响员工士气，不利于销售队伍的稳定与建设。
一个设计的不稳定，老是变化得到的薪酬管理体系，员工们怎么可能接受的了呢，所以既然要用完善的薪酬管理体系来管理员工来激励员工，就不要敷衍了事，想出一招是一招，要么不要实行，既然要实行，前期准备一定要做到位，否则后果会带来很不好的影响。
企业薪酬福利管理常见的错误
企业薪酬福利管理常见的错误薪酬福利管理制度是很企业都在实行的制度，然而大部分的管理者都不知道企业薪酬福利管理是有一些错误存在的。
下面为您精心推荐薪酬福利管理常见的错误，希望对您有所帮助。
1.薪酬战略不清首先，薪酬战略应服务于企业战略，其根据企业战略目标任务的分解;其次，在具体层面，企业薪酬战略不清主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但缺乏科学的依据说明以什么方式支付、究竟支付多少等等。
2.薪酬理念不清薪酬理念不清导致设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往抓不住薪酬体系应该倾斜的重点矛盾，从而产生付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。
3.薪酬基础与组织结构对应关系不清多发于那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。
常见的情形是组织结构由于业务发展变化常常调整，任职者的工作职责工作内容常常也随之变动。
4.薪酬结构失衡，定位不准薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，二是各类人员的薪酬单元组合比例失调。
企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。
5.等级范围过窄，等级重叠度过小薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。
同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应*。
等级重叠度过小所导致的后果与等级范围过窄的后果相类似。
6.薪酬水平调整不当对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不够灵敏，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行重新评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。
7.动态薪酬静态化动态薪酬静态化两种表现：绩效*和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生;动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
薪酬体系搭建有哪些误区
薪酬体系搭建有哪些误区一、做薪酬体系建设，不要图高大上。
在做薪酬体系建设的时候，很多人都喜欢直接来一个COPY。
自以为用的是别人家大企业的规范化薪酬体系，那还有什么不好。
确实大多数管理细致并落地的企业，其薪酬都往往很精准：做到薪岗、能岗、能绩、绩薪这样的四个匹配。
而我也对众HR持同样的工作态度，一定要在薪酬管理中去追求这样的四个匹配。
但我们一定要明白，大企业的规范化薪酬能落地，是因为他们有细致的岗位管理、资格管理、工作管理与绩效管理；能落地做好岗位工作评估、人才能力评价、工作贡献评价、薪酬内外调查，这样才能实现薪酬的四个匹配。
但这样完善的薪酬管理体系，其执行到位情况，是居于其有着较好的人力资源管理从业者。
也就是要有配置有一定量的HR各模块业务的专业人员。
才能实现在人力资源管理业务中去做岗位、人员、工作及薪酬的等价值交换的匹配工作。
因此，做薪酬体系建设，不要一以贯之的去模仿大企业的薪酬体系。
而是要以适合自己企业的管理现状（经济情况与人力现状）去做设计。
不然，就成了东施效颦，最后只能挂在墙上或者放在抽屉里。
二、做薪酬体系建设，要有整体思维。
大部分企业在成立之初都是老板直接说工资是多少就发多少。
不看工作内容，也不看后续发展。
只看招聘时他的自我感观。
这时的薪酬其实是老板薪酬，他觉得那样业务需要主攻，就朝哪里倾斜资源；他觉得如何方便招聘，就如何承诺待遇。
因此，这时的HR做薪酬管理，只能说是快捷的“单功能”管理——列工资算总额。
但当企业发展到一定状态，需要从管理上去要效益，去做激励，这时的薪酬管理，就需要形成一个观念：薪酬是企业管理中的一部分。
也是独立的一个模块。
因此，如果要成体系管理，就需要有整体的思维逻辑。
正如胚胎的发芽，无论从诞生到成长，其虽然是由简单到复杂的形成，但都是整体进行。
就如在上面一点说的：不去妄自落地薪酬的深度细致规范。
但一定要用整体的思维去建立追求。
即知道薪酬体系搭建应考虑的几个问题（知道建设方向，落地需求看现状）1、定位问题：以组织对岗位需求、对人才需求状态去定位薪酬的领先、追随或者滞后。
薪酬绩效管理6大误区12现状剖析(内附实战案例)
什么是学校员工激情的发动机和驱动器？毋庸置疑，当然是薪酬与绩效管理。
但是对于薪酬绩效的制定，一直是困扰教育培训行业管理者十分头疼的问题。
该如何制定针对员工的薪酬绩效办法，是让很多校长管理者做了很多年管理工作依然摸不清门道的难题。
绩效管理归结下来就是“目的→目标→（指标）标准→管理”。
很多教育培训机构的薪酬绩效管理的现状，集中表现在以下十二个方面：1、将教师的薪酬福利设定与企业的销售业务员的“佣金制”等同，直接以学费折扣、课时或贡献值计酬；2、教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学；3、人力资源成本投入过小或过大，学校在给员工的薪酬方面过于大度或过于小器。
教师薪酬的成本过高，使得学校资金积累不足，没有资金进行市场推广，没有资金去购买产品和培训，进一步提升大家的教学水平，同时也没有资金去发展新的校区，这对后续的发展非常不利；薪酬福利过低、无法留住核心员工，人才流失惨重。
4、不给员工上社保，也未考虑是否根据学校能力分层“设保”，员工缺少与学校长期相守与努力工作的动力，没有职业安全感；（仅这一个原因，就足以造成老师去考公立学校、考公务员）5、薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然，不专业、不科学；6、绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合；7、福利管理工作未受到普遍的重视；8、企图模仿“宽带工资”却奈何操作不够专业，设计中出现了“带”多“幅”少的大问题，其结果还是无法实现激励这个基本目的；9、绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”，让员工感觉是在扣自己工资；10、把续读率考核当作唯一的绩效考核指标，绩效考核管理过于单一，有绩效考核，无绩效管理；11、重经济薪酬管理，轻全面薪酬管理。
12、绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合。
薪酬绩效管理的六大误区：1、校长、老板没有纳入考核；2、注重结果而忽略过程控制；3、绩效考核就是挑员工毛病；需要特别说明的一点是，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理的目的是持续不断提升组织和个人的绩效和业绩，保证学校发展战略目标的实现，最终实现学校与员工价值双赢。
薪酬管理的主要内容 薪酬管理的误区是什么
薪酬管理的主要内容薪酬管理的误区是什么薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，在管理时经常存在着一些误区。
下面小编告诉你薪酬管理的误区是什么。
薪酬管理的误区1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。
进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。
在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。
即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。
事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。
劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。
事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。
国有企业薪酬体系的误区及对策
国有企业薪酬体系误区及对策最近, 为几家国有大型企业做了人力资源管理咨询项目, 从中发觉了部分共性问题, 在此与大家共同探讨。
在人力资源管理体系中, 薪酬制度是与职员切身利益直接相关, 所以也是职员最关心。
但在几家国企中, 薪酬体系都存在严重误区或功效性缺点。
其一, 薪酬体系与人力资源其她体系, 如绩效、职位割裂开, 或没有建立科学联络。
如与绩效管理相关联部分（通常10-20%）, 基础上是平均主义, 大家都是85%工资, 不仅没有起到激励作用, 反而使职员认为, 干好干坏都是扣钱, 滋生了不满与惰性。
其二, 忽略内部公平与外部公平。
所谓内部公平, 是内部各职位薪酬差距相对合理性, 外部合理性是指与其它企业相同职位相比薪酬合理性。
因为企业没有很好明晰为何付酬问题, 所以, 从内部看, 是平均主义大锅饭、或论资排辈, 尽管都是同一层面管理者, 但职位贡献显著有差异, 而实际上没有对此加以区分。
从外部看, 往往通常可替换性强职员薪酬水平高于市场水平, 而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。
要处理上述问题, 我们提出以下对策:1、首先要建立科学职位体系, 并按价值发明理论进行公平、公正职位评定, 通常采取"要素计点法"。
经过评价, 给出了职位价值"分数", 以职位价值发明作为进入职级与薪级关键依据;2、改变现有薪资结构, 采取"职级-薪级"矩阵式薪资体系; 依据责任与贡献层级, 确定不一样固定/浮动百分比; 在薪酬体系中, 给出职员晋升双通道。
3、建立科学、合理、高效绩效管理体系, 并真正与薪酬挂钩。
业绩管理系统包含企业整体、部门和个人三个层面。
其中, 整体与部门指标, 可采取平衡记分卡措施确定, 但怎样把衡量指标细化到每个职位是个难点。
如, 高管层实施年薪制, 年度考评; 其它管理人员实施季度考评; 研发人员奖励和研发项目完成情况直接挂钩; 生产工人采取计件奖励措施。
薪酬体系的六种误解
薪酬体系的六种误解2010-4-26来源：首席人才官作者：韩践由于KPI们看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地对薪酬体系保持误解。
让我们思考一下关于薪酬的两个问题。
问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为21.52美元；第二组企业工人小时工资为18.07美元，如果两组企业的其他福利开支差不多，哪一组企业的工资成本高？问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它的股票又是否值得你投资呢？这是斯坦福大学教授费法（Pfeffer）12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。
如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。
费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。
相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为21.52美元的企业，比小时工资为18.07美元的企业实际工资成本要低19%，因为它的工人劳动效率高34%，产品废品率低63%.这个问题的要点在于，很多管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。
前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。
在适当条件下，提高工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。
很多美国管理者往往混淆两者的区别，认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。
很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提高，中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。
由此产生的第二种误解是，很多管理者认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。
故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。
其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本（如招聘成本、培训成本）和无形资产（如雇主品牌）的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。
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薪酬体系的六种误解由于KPI们看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地对薪酬体系保持误解。
让我们思考一下关于薪酬的两个问题。
问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为21.52美元；第二组企业工人小时工资为18.07美元，如果两组企业的其他福利开支差不多，哪一组企业的工资成本高？
问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它的股票又是否值得你投资呢？
这是斯坦福大学教授费法（Pfeffer）12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。
如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。
费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。
相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为21.52美元的企业，比小时工资为18.07美元的企业实际工资成本要低1 9%，因为它的工人劳动效率高3 4%，产品废品率低63%.这个问题的要点在于，很多管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。
前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。
在适当条件下，提高工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。
很多美国管理者往往混淆两者的区别，认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。
很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提高，中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。
由此产生的第二种误解是，很多管理者认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。
故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。
其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本（如招聘成本、培训成本）和无形资产（如雇主品牌）的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。
费法教授总结管理者对薪酬体系的第三种误解是：工资成本是总成本的重要组成部分，因此在遇到财务难关的时候，首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。
工资成本在某些行业确实是总成本的大头，例如咨询业和软件业，但在其他很多行业并不是。
总体而言，虽然裁员有时候也是必要的，但是，裁员至多只能带来成本的一次性降低，并不可能从根本上提高企业的竞争能力。
与此相关的第四种误解是，低工资成本是一种可持续的竞争优势。
而事实证明，靠低工资成本竞争是最难以持续的一种竞争优势。
现在来看第二个问题。
也许你认为在人才竞争激烈的行业，当其他企业普遍采用提成奖金或期权来吸引和稳定骨干人才时，有些“另类”的企业就不用这些——它不是一个乌托邦，而是值得投资的成功范例。
这是一家成立于1976年，位于美国北卡州的软件公司，叫SAS.从1976创办到费法教授著文的1998年，SAS的年复合成长率超过25％，当时已是世界最大的私有制（非上市）软件企业。
SAS并没有采用利润提成，奖金期权来吸引和激励人才，但是它的人员流失率只有4％，而采用这些手段的软件业大多数企业，人员流失率都超过20%.
费法指出，那些认为软件企业不采用行业常规的利润提成、个人奖金和股票期权等就无法生存的人，实际上是受到了另外两种近年来非常流行的误解的影响。
费法援引了大量的管理研究结果来说明，被很多咨询公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理论和所谓最佳激励实践，实际上并没有事实支持。
其中两条假设不但被人们普遍接受，而且对企业管理影响最大：1）针对个人业绩的激励会提高绩效；2）获得经济收入是人们工作的主要目的。
这两条假设实际上都是极其片面的。
这就是费法总结的关于薪酬的第五种与第六种误解。
你也许会问，难道基于个人业绩的绩效薪酬体系不是现代企业最普遍的实践吗？按个人绩效支付薪酬不是既合理又公平又可以激励人们努力工作吗？费法指出，这两条原则本身其实并不错，问题是，其适应条件极其苛刻：比如需要个人完成的任务是明确的；再比如每个人的产出和质量可以很容易、很可靠地衡量；再比如完成任务靠得是个人努力而不依赖于团队协作，也不依赖于对个人来说不可控的外界环境（例如天气、市场）等影响。
问题是，如果上述条件（任务明确、容易监控、无须协作、结果可控）都满足的话，也就不需要组织和管理了，只要和员工作为劳动力提供者直接签订市场合同就可以拍拍手完事大吉。
现代经济社会之所以需要企业，就是因为在大多数的复杂组织中，工作目标（以及由此而来的考核标准）
事先难于完全明确界定，每个人的个人产出和质量也难于精确而可靠的衡量，工作绩效的高低好坏结果并不完全受控于员工，而员工之间的分工协作也通常存在着错纵复杂的相互牵连与依赖。
在这种条件下，希望通过越来越精细的KPI来解决人的激励和组织管理问题只是一种幻想。
费法综述了大量研究发现后总结说，大多数企业推行绩效薪酬体系的效果是：绩效考核占用了管理者大量的时间，而考核结果是上上下下谁都不满意，人人怨声载道。
唯一受益的是管理咨询公司，因为绩效考核体系的设计和推行给它们带来巨大的业务需求和经济收入。
从这一角度来看，人力资源界所熟知的SAS实践可以启迪和拓宽我们对于激励的思路。
SAS的工资当然是有竞争性的，但是其薪酬体系的关键特点，既不是基于个人绩效的报酬，也不是精准的绩效考核，而是平等与内在激励。
SAS的案例经常被宣讲，其精髓不过如此。
SAS的创始人古德奈特曾说过，“我们创办时只有4个人，没有雇主雇员之分，人人都是平等的。
我们喜欢这种平等的环境。
因此，我们决定对新招聘进来的人也平等对待。
既然我们自己希望有舒适的办公室和使人快乐工作的环境，我们就对新进员工也尽可能提供同样的条件。
”比如，在SAS每个人都有自己的独用办公室；而多数软件企业，除了高管，其他人都必须在半开放的小栏板隔出的格子间里工作。
关于内在激励，SAS人力资源副总裁若索曾强调SAS的基本信条是辅导和教练，而不是监督和控制。
SAS 认为，对于优秀人才来说，激励主要是内在的。
只要招对了人，找到那些热爱自己的工作的员工，给他们创造合适的环境，他们自然会积极工作的。
外部的人为激励的作用是有限的。
因此，SAS没有期权，销售人员也没有利润提成。
SAS的高管认为，采用利润提成，不会鼓励销售人员们真正关心客户，也不利于建立与客户的长远良好关系。
SAS的第三条原则是注重长远，包括企业的长远利益和员工个人的长期全面发展，而不是季度财务指标。
公司政策是每周工作35小时，这一政策与行业的普遍的长时间工作截然不同。
有人开玩笑说，微软的“弹性工作制”是员工可以自己挑选在每天的哪1 8个小时工作。
其结果是，在微软，每一个程序员编写的程序，要配备3个测试员来测试质量问题。
而在SAS，相应的测试员要少得多。
业内共知，SAS为员工提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利条件，包括幼儿园、附属中小学，有三位专业医生和六位护士、一位按摩师的企业诊所。
对于SAS的知识性员工来说特别重要的还有他们工作的自主权。
SAS教育产品部负责人波林说，如果我想做研究，SAS会给我机会；如果我想旅行，SAS会给我机会；如果我想发表，SAS会给我机会。
当然，本人要提出设想和创意。
在SAS，我们相信个人的创造性和首动精神。
一个事事都需要上级指示的人，在SAS是生存不了的。
SAS还要把这种神仙般的日子复制到公司在其他国家的运作（比如中国），《首席人才官》2008年5月刊有详细报道，在此不赘述。
知易行难，对诸如SAS这般“另类”的公司，大家更多是作为谈资，敢于效法的只有google之类的少数吧。
毕竟KIP们看上去更理性，也似乎更好“控制”。
不过，费法的文章是12年前写的。
我查了一下，1998年SAS的销售额是7.8亿美元，5 0 0 0多名员工。
2 0 0 9年，SAS的销售额为2 3 . 1亿美元，比1998年翻了3番，员工也增长到1.2万多人。
2010年1月21日，《财富》杂志发表了全美“100家最值得为之工作的企业”榜单：SAS名列第一。