变革领导力

情绪高涨 恐惧、抵触
员 工 情 绪
讨价还价 逐渐接受 摸索尝试 情绪低落
展望未来
2013-2-27
快速行动
时间
变革领导力
检验成果
40
企业变革要充分考虑组织情绪的影响
建立愿景 明确差距
情绪高涨 恐惧、抵触
制定战略 动员执行
监控改进 巩固成果
员 工 情 绪
讨价还价 逐渐接受 摸索尝试 情绪低落
展望未来
企 业 转 型 战 略
转型的企业文化
领导力困境，在企业一把手身上表现尤其明显





如何设立激励人心的转型愿景？ 如何修正自身模式，并以身作则？ 如何带领组织提战现状？ 如何建立新的有效的管理系统？ 什么样的变革领导方式奏效？ 如何有效沟通？如何激励？ 如何整合和管理新的组织？ 如何发展跨文化背景员工 的领导能力？
内容
• • • • 新挑战，新现实 迎接挑战的新设计--企业转型 企业转型期的领导力开发 将转型领导力融入企业变革模式
变革领导力
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2013-2-27
企业转型框架“转型六要”，旨在为中国企 业的转型提出系统的框架
转型领导力
企 业 级 的 持 续 创 新
创新 商业 模式
优化 运营 模式
企 业 转 型 战 略

创造一种接受新观念的氛围 传达一种清晰地方向感，并使组织充满紧迫感 要求言行一致，说到做到 建立一种开放、及时、广泛、共享的交流环境 行为正直 有效地处理危机
持续动力

转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
调整团队结构和流程，满足不断变化的需求 与他人共享知识和经验 为组织的长远发展，放开自己的关键人才 建立高效的人才资源和网络
企业成本结构的变化
客户需求 结构的变化
产业链结构的变化
企业成本 结构的变化
• •
企业转型创造新市场 或者在价值系统中重新定位
• 固定成本，还是可变成本？ • 经济动荡时期，构建最灵活的成本结构
人力 资本投入 营销费用
可变 成本 可变 成本
固定 成本 固定 成本
厂房 设备 办公室 车辆
现金为王 资本利用率 投资回报率 … … 都和成本结构有关！
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快速行动
时间
变革领导力
检验成果
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组织情绪与组织变革的完美融合
建立愿景
明确差距
员 工 情 绪
制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
展望未来
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快速行动
时间
变革领导力
检验成果
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提问和讨论
2013-2-27
变革领导力
43


新挑战，新现实 迎接挑战的新设计--企业转型 企业转型期的领导力开发 将转型领导力融入企业变革模式
2013-2-27
变革领导力
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变革为何失败？科特的观点值得深思…
取得成功的方法就是:75-80%靠领导, 其余20-25%靠管理,而不能反过来。 领导行为和管理行为各自的主要功能 不同，前者能带来有用变革，后者则 是为了维持秩序，使事情高效运转。 有效的领导和高效管理相结合，将有 助于产生必要的变革，同时使混乱的 局面得到控制。 但领导行为自身永远不可能使一项活 动年复一年地按时、按预算保持运作； 而管理本身也永不可能创造出重大的 有用变革。 ——约翰·科特
大雁的故事 共享领导力有助于组织绩效的提升
领导权威更多来自于追随者的感觉，和 追随者发自内心的认可。
2013-2-27 变革领导力 32
如何有效解决团队冲突？
H 包容 选 择 合 作 逃避 L L 坚持自我 合作
转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
妥协
竞争
H
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变革领导力
33
内容

变革领导力 24
2013-2-27
最核心的是对事业的热忱

转型领导力 特质
组织领导方 式的转变


充满激情地关注赢得市场 表现出富有感染的激情，描 绘激动人心的未来 接受企业的现实，同时以 乐观自信的形式作出反应 对企业自己的产品和解决 方案充满兴奋感
致力于成功

转型领导力 特质
• 国际并购中面临的新问题
– 劳动法和工会保护就业 – 贸易保护主义抬头
变革领导力
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2013-2-27
财政政策 产业政策 人工成本 材料成本
客户需求结构的变化
客户需求 结构的变化
产业链结构的变化
企业成本 结构的变化
• •
企业转型创造新市场 或者在价值系统中重新定位
体验
服务 产品
财政政策 产业政策 人工成本 材料成本
领导者的首要任务就是带团队
转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
为了完成一个共 同的目标，不同 的具有互补技能 的人组合在一起， 就形成团队。
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变革领导力
29
开发团队的领导力

转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
管理上移？管理下移？ 企业发展的不同阶段， 开发团队的不同领导力 留给团队和员工足够的 发展空间
2013-2-27
变革领导力
30
决策制定是团队互动的核心

转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
团队决策的五种方式
个人决策 少数决策 多数决策 共识决策 一致决策

团队参与的决策能保证 执行的效果
变革领导力 31
2013-2-27
在团队中分享领导力

转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
转型的企业文化
企业转型，核心是提出新的企业价值主张， 并进行商业模式和运营模式的改变
客户选择
领导力
战略性控制点
价值流程
领导力
人才发展
创新
创新 商业 模式
企业文化
战略
企业 价值 主张
创新
优化 运营 模式
企业文化
战略
盈利模式
资源投放
组织结构
绩效管理
商业模式是价值模式，运营模式是效率模式， 两者缺一不可
资料来源：IBM 2012全球CEO 调研
内容
• • • • 新挑战，新现实 迎接挑战的新设计--企业转型 企业转型期的领导力开发 将转型领导力融入企业变革模式
变革领导力
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2013-2-27
领导力的关键作用:企业转型中的引发因素
转型领导力
企 业 级 的 持 续 创 新
创新 商业 模式
优化 运营 模式
科特认为的变革失败的八个原因
没有制造强烈的紧迫感 没有树立明确的愿景
没有建立足够强大的变革领导集团 愿景的沟通效果极其低下 没有为实现新愿景扫除障碍 没有系统地规划并取得早期成功 过早地宣布取得变革成功 没有把变革固化到公司文化中
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为中国企业设计国际化的企业变革模式
财政政策 产业政策 人工成本 材料成本
产业链结构的变化
客户需求 结构的变化
产业链结构的变化
企业成本 结构的变化
• •
企业转型创造新市场 或者在价值系统中重新定位
• 随着信息技术的发展，涌现更多的产业链整合者
– 整合者处于产业链的高端 – 产业链整合者有可能获得高额利润，并降低经营风险
• 或者，在产业链中提供高价值
案例：IBM的转型重生留给我们的思考和启示
1984 – 辉煌
1992 – 危机
1997 – 重生
2004 – 复兴
关于IBM 转型的深度剖析和对中国企业的启示
IBM在商业模式和运营模式转型上的关键设计
- 在解决方案组合中， 强化软件的盈利能力 - 通过技术领先和市场 覆盖形成持续盈利能 力 - 六大行业客户群 - 同时提供商业价值和 技术价值 - 打通功能单元，按照 客户导向、业务驱动 重新设计业务流程 - 流程构建在IT系统和 内部运营体系之上 - 在流程效率和流程监 控之间寻找优化平衡 点
Hale Waihona Puke Baidu
变革领导力
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挑战和机遇--中国企业面临的环境
财政政策 产业政策 人工成本 材料成本
客户需求 结构的变化
产业链结构的变化
企业成本 结构的变化
• 企业转型创造新市场 • 或者在价值系统中重新定位
国际经济形势动荡带来的新问题
• 全球能源的新格局 • 中国的产业转型和升级遭遇瓶颈
– 全球经济的再分工 – 原材料成本、土地成本、税收的高企 – 劳动力成本已不再重要
领导力和企业文化提升
建立愿景 明确差距 制定战略 动员执行 监控改进 巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
2013-2-27 变革领导力 38
变革中，要注意员工的情绪曲线
情绪高涨 恐惧、抵触
员 工 情 绪
讨价还价 逐渐接受 摸索尝试 情绪低落
时间
2013-2-27 变革领导力 39
员工情绪曲线和企业变革模式的结合
盈利模式 客户选择
战略控制 资源投放
企业价值主张
市场和客户导向的流程
转型导向的组织变革
转型驱动的人才培养
转型驱动的绩效管理
这些企业的转型实践, 为什么失败?
联想在2000年多元化经营的转型, 失败在运营支撑的缺失
戴尔虽然在运营方面有着卓越的 供应链管理能力, 但是无法适应 迅速的市场变化,在商业模式创新 方面乏善可陈
盈利模式 客户选择
战略控制 资源投放
企业价值主张
市场和客户导向的流程
转型导向的组织变革
- 专注于全员领导力的 开发 - 用领导力模式识别、 选拔、提升领导人才， 并塑造领导力模式 - 建立多元的领导力培 养方式和领导梯队建 设
转型驱动的人才培养
- 全球统一的绩效管理 模式、流程和方法 - 实时的业务管理系统 使全球运营保持一致 性和同步性 - 绩效管理的纪律性是 实施的根本保障

完整的企业变革框架 借鉴国际企业变革的 成功经验和框架 结合中国企业的管理 现状，融合企业变革 于管理基础建设于一 体
领导力和企业文化提升
建立愿景 明确差距 制定战略
动员执行
监控改进
巩固成果
展望未来
快速行动
检验成果
改变组织和流程
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变革领导力
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将转型领导力融入企业变革模式
变革领导力
许正
许正 个人简介


毕业于重庆大学自动化系，并获得马里兰大学史密斯商学院MBA学位。
现任GE中国区副总裁，西北区总经理，GE西安创新中心总经理，全面负责GE西 北地区的业务和研发工作。曾在IBM公司任职十年，先后从事销售、市场、业 务发展、战略规划、总经理等职务。 曾任陕鼓集团副总经理，负责企业的战略转型，主管战略发展、市场营销、品 牌和企业信息化工作。 著有《与大象共舞—向IBM学转型》一书，由机械工业出版社在2011年出版,并 于2013年再版。 西北大学经管学院兼职教授。国务院国资委 “央企从国内一流到国际一流” 课题组专家成员。 民建西安市委常委，西安市政协委员。
组织领导方 式的转变


有市场洞察力 以满足客户的需要为己任 具有突破性思维，在复杂的业务环境中积极开拓 并寻求突破性的解决方案 能够从战略角度而不是先例作出决策 设定有挑战性的目标，能够显著地改善业绩 在工作中不断地寻求改变，以取得更好的业绩
动员执行

转型领导力 特质
组织领导方 式的转变




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变革领导力
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内容



新挑战，新现实 迎接挑战的新设计--企业转型 企业转型期的领导力开发 将转型领导力融入企业变革模式
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变革领导力
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内容



新挑战，新现实 迎接挑战的新设计--企业转型 企业转型期的领导力开发 将转型领导力融入企业变革模式
2013-2-27
转型驱动的绩效管理
全球的CEO们普遍认为,在未来，可持续经济价值 的主要来源将是人力资本、客户关系、产品/服 务创新
资料来源：IBM 2012全球CEO 调研
中国CEO：领导团队合作、全球思维、客户 至上
当今中国CEO们的处境是其前辈闻所未闻的，全球化的大趋势，不断出现的 颠覆性技术，广泛的互联，CEO应当具备哪些关键特质才能引领未来企业智慧 成长呢？参与调研的中国CEO告诉我们三大特质特别关键，即领导团队合作、 全球思维和客户至上。
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2013-2-27
转型领导力
转型领导力的核心要素
企 业 级 的 持 续 创 新 创新 商业 模式 优化 运营 模式 企 业 转 型 战 略
转型的企业文化
转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
企业变革期的领导模式
转型领导力 特质
组织领导方 式的转变
最核心的是对事业的热忱 致力于成功 动员执行 持续动力
- 形成思想领导力 - 解决方案价值,服务交 付模式,形成客户忠诚 度 - 矩阵式的全市场覆盖 模式
- 按照业务功能进行全 球整合，涉及研发、 制造、卓越中心和共 享服务中心 - 市场通路多元化设计， 形成直销和分销渠道 的市场全覆盖市场模 式 - 面向六大客户群和四 大产品集团的矩阵式 设计 - 在基本架构稳定的前 提下，通过年度的战 略调整进行组织再造， 保持组织的动态活力 和动力 - 通过组织文化的建立 和沟通平衡组织的复 杂度