华为：客户重大项目管理流程概述
华为IPD流程管理(完整版)
3
——客户需求管理
IPD5.1 DRY RUN培训
4
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”
PDT
…
PDT … PDT
PDT … PDT
PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing 20
PMT在组织结构中的位置 IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，
PMT：组合管理团队
录入
预审
PMT/RAT
分析及结论
客户早期
确认
PDT任务单
分发
完成任务
是否完成？
验证
PMT
10
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时， 其流程是自上而下的一个流程，
如右图，但又是自下而上的逆向
流程。
收集
分析
实现
验证
分配
录入 预审
PMT/RAT 分析及结论
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、Байду номын сангаас务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
华为项目管理六步一法
华为项目管理六步一法：看看真正牛逼的公司如何做项目管理1、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程；与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
2、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。
根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。
项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。
组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为客户重大项目管理流程概述
•售后
PPT文档演模板
•机会阶段
•售前阶段
•准备 •阶段
•实施阶段
•关闭阶 段
华为客户重大项目管理流程概述
•3、组成部分：
•流程功能属性
•指导书
•客户重大项目 •经验库
•管理流程体系
•流程
PPT文档演模板
•模板
华为客户重大项目管理流程概述
❖ 流程功能与定位 成功指标与角色 ❖ 关键节点与操作 ❖ 对应关系与接口
•对应关系与接口
•立项 •预算 •实施绩效
向财务申请项目编码、在WORKLOG中填写工时、在EPMS中存入项目立 预算数据录入项目核算系统，基准预算文档和其他项目计划文档存入EPM 从项目核算系统定期输出财务报告，从EPMS中提取源数据，KPI绩效给H
•项目评估
从项目核算系统中提取AC，从EPMS中提取其他源数据，评估的KPI绩效给
在V2.0里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制 的贯彻执行
在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和 配合关系更清晰
在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系 具体见组织结构和职责，以及任命文件等模板
模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强 V2.0中明确与IT/HR/财务的关键接口 确定基于项目的预算和核算制度
PPT文档演模板
华为客户重大项目管理流程概述
•关键角色的新定位：
•成功指标与角•色
■ 重大项目立项部门 • 国内重大项目：销售管理部、国内项目管理部联合审批，联合任命AM、PM • 海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合任命AM、PM
■ AM、PM • AM为整体项目“责任组长”，PM为“责任副组长”
华为项目管理介绍
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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项目计划过程的几点建议
基于科学估计结果与合理生产率能力基线配置相应资源； 分配阶段及活动工作量参考PCB和类似项目经验； 任务分解时要考虑任务的复杂度、人员技能等方面因素； 质量目标要根据PCB并结合项目的实际情况来制定； 采用新工具、方法时要充分考虑对各种工作的影响； WBS中要标识出项目开发的关键路径，并且开发任务要分解 到具体的活动和责任人； 充分考虑项目所需要的培训及相关组的承诺； 过程是可计划的，明确定义项目采用过程和偏差、裁剪；
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Thank you
工作任务分解--WBS 工作任务分解--WBS -集成综合表
资源及组间协调 风险管理计划—RMP 缺陷预防计划--DPP
解决五个基本问题
何事（技术目标） 如何（工作分解结构） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 多少（成本预算）
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项目失败的常见问题（项目管理方面）
项目失败的常见问题（项目管理方面） 项目失败的常见问题（项目管理方面） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 子合同管理不严格 忽视监督项目的进度 项目需求没有提前计划 不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间完 成10个月才能做完的工作） 不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据 关心创新而不关心费用和风险
项目群是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的 收益和控制的一组互相联系的项目
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设华为公司是一家以项目为中心运作的企业，其项目管理体系建设是其成功发展的重要因素之一、本文将从华为公司的项目管理体系建设的概况、项目管理流程、项目管理实践和项目管理培训四个方面对华为公司的项目管理体系进行全面探讨。
首先，华为公司的项目管理体系建设始于上世纪90年代中期，随着公司的快速发展和项目规模的不断扩大，项目管理体系也不断完善和发展。
目前，华为公司的项目管理体系已经成为国内外众多企业学习的典范。
其次，华为公司的项目管理流程十分严谨，主要包括项目立项、项目计划、项目执行、项目交付和项目总结五个环节。
在项目立项环节，华为公司会对项目进行论证、评估和决策；在项目计划环节，会对项目进行详细的规划和安排；在项目执行环节，会对项目进行有效的组织和管理；在项目交付环节，会对项目的进展和成果进行评估和验收；在项目总结环节，会对项目的经验和教训进行总结和分享。
第三，华为公司在项目管理实践方面有多项独特做法。
首先是强调项目目标的明确和团队的协同合作，华为公司鼓励项目团队成员明确项目目标，并通过有效的沟通和合作实现项目目标。
其次是注重项目风险的管理和控制，华为公司充分评估项目风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
再次是强调项目质量的管理和提升，华为公司通过严格的质量管理体系和质量控制措施确保项目质量。
最后是关注项目成果的评估和运用，华为公司强调对项目成果进行有效的评估和运用，以不断提升企业的竞争力。
最后，华为公司注重项目管理培训，通过不断提升项目管理人员的能力和水平，进一步提高项目管理的效能。
华为公司设有专门的项目管理培训中心，为项目管理人员提供各类培训课程，包括项目管理理论和实践、领导能力和团队合作等，以提升项目管理人员的专业素质和工作能力。
总而言之，华为公司以项目为中心运作的项目管理体系建设已经成为其成功发展的重要因素。
通过建立严谨的项目管理流程、独特的项目管理实践和有效的项目管理培训，华为公司能够高效地组织和管理项目，实现项目的目标和交付优质的项目成果，从而不断提升企业的竞争力和市场份额。
华为项目流程管理制度范文
华为项目流程管理制度范文华为项目流程管理制度范一、前言在当前市场竞争激烈的背景下，项目管理成为企业推动战略实施，提升竞争能力的关键工具。
华为作为全球领先的信息与通信解决方案提供商，项目管理对于华为的成功尤为重要。
为了规范和优化项目管理流程，提高项目管理水平，华为制定了项目流程管理制度，并将其贯彻到项目管理中。
二、项目流程管理制度的概述1. 目的项目流程管理制度的目的是确保华为项目管理过程的规范性、高效性和透明度，实现项目的良好执行和目标实现。
2. 适用范围项目流程管理制度适用于华为所有的项目，包括自有项目和客户委托项目。
3. 基本原则项目流程管理制度遵循以下基本原则：（1）客户导向：以满足客户需求为根本目标，确保项目交付符合客户期望。
（2）科学决策：以数据为基础，科学决策，避免主观臆断和随意行动。
（3）全员参与：强调团队合作，鼓励全员参与，发挥各自优势，共同完成项目目标。
（4）流程控制：建立和完善项目管理流程，严格控制每个环节，确保项目顺利推进，减少风险和漏洞。
三、项目流程管理制度的具体内容1. 项目规划阶段（1）项目启动：确定项目目标、范围、交付物、资源需求和项目计划，明确项目责任人和项目核心团队。
（2）项目概要：评估项目可行性，确定项目运行模式，明确项目组织结构和沟通渠道。
（3）项目计划：建立详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划，并制定相应的风险管理策略。
（4）项目评审：对项目计划进行评审，核实项目可行性和合理性，并制定相应的改进措施。
（5）项目批准：项目计划通过评审后，由相应领导核准并签署批准文件，正式启动项目执行阶段。
2. 项目执行阶段（1）进度管理：根据项目计划，制定详细的进度安排，监控项目进展和里程碑的达成情况，及时调整工作计划，确保项目按时交付。
（2）质量管理：制定详细的质量控制计划，明确质量标准和验收标准，进行质量监控和验收评审，确保项目交付物符合质量要求。
（3）风险管理：制定风险管理计划，识别和评估项目风险，采取相应的风险应对措施，并制定风险应急预案，确保项目风险可控。
华为流程管理体系介绍[11]
![华为流程管理体系介绍[11]](https://img.taocdn.com/s3/m/b4d247e2ac51f01dc281e53a580216fc700a53be.png)
华为流程管理体系介绍流程分类：华为将流程分为运营流程和管理支持流程两大类，运营流程是为客户创造价值的主线流程，管理支持流程是为运营流程提供服务和支持的辅助流程。
流程分层：华为将流程按照不同的管理层次进行分层，从0层到3层，分别对应公司级、部门级、团队级和个人级的业务活动。
流程架构：华为将流程按照价值链和职能域进行架构，形成为了一个清晰的流程全视图，展示了各个流程之间的关系和依赖。
流程文件：华为将流程按照不同的目的和内容进行文件化，形成了一套完整的流程文件体系，包括流程说明书、流程图、操作指南等。
流程管理组织：华为建立了专门的流程管理组织，包括集团流程委员会、各部门流程委员会、各项目或者产品团队等，负责制定、执行、监督和改进流程。
流程管理活动：华为开展了一系列的流程管理活动，包括流程规划、建设、推行、运营等，形成为了一个闭环的流程管理体系。
一、流程分类华为把流程分为运营流程（包括战略管理、集成产品开辟、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1.1 运营流程战略管理：负责制定公司的中长期发展战略和目标，以及相应的业务模式和组织架构。
集成产品开辟（IPD）：负责从市场需求到产品交付的全过程管理，包括需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等。
客户关系管理（CRM）：负责从市场推广到客户服务的全过程管理，包括市场分析、销售策略、销售执行、合同签订、项目交付和售后服务等。
集成供应链（ISC）：负责从采购计划到物料交付的全过程管理，包括采购策略、采购执行、物料计划、生产计划、生产执行和物流管理等。
1.2 管理支持流程财务管理：负责公司的财务规划、财务分析、财务报告、财务审计等。
人力资源管理：负责公司的人材战略、人材招聘、人材培养、人才激励、人材评估等。
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
华为项目管理法流程
华为项目管理法流程___的项目管理法流程是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法来进行管理。
___成立于1984年，经过24年的发展，已成为___一个新兴城市——深圳的一家优秀的科技型企业。
为了谋求更好的发展，___引入了国外的研发项目管理模式，并在1999年正式引入IPD（集成产品开发）咨询，与西方发达国家走到了一起。
___提倡流程化的企业管理方式，在产品规划、产品开发、供应链等业务活动中都有明确的结构化流程来指导。
特别是对于产品研发项目，___建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。
该流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。
为了让项目团队更好地了解产品开发的总体概况，___制作了产品开发袖珍卡，即一个产品开发概略图，以便随时可以拿出来研究。
虽然产品开发袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，但针对袖珍卡的每个阶段，___制作了阶段流程图，并对每个活动进行了描述，同时还制作了文档模板。
这些都为项目团队提供了更具体、更可操作的指导。
___的研发项目管理特点之一是基于流程的产品开发项目管理。
通过建立结构化的产品开发流程，___可以更好地管理产品研发活动。
另外，___还提倡流程化的企业管理方式，使得任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。
___的研发管理是东西方文化和科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，即管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受审计，以保证流程得到有效执行。
此外，___专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。
通过和外部合作，___建立了一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并计划在未来培养100名种子项目经理。
___还规定了五个等级的项目经理认证条件，以确保项目经理具备知识、技能、行为和素质等方面的能力。
华为工作流程及分工
华为工作流程及分工一、引言华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于推动ICT 技术的发展和应用。
作为一家全球化的企业，华为拥有庞大而复杂的工作流程和分工体系，以确保高效的工作运转和产品交付。
本文将深入探讨华为的工作流程及分工，从组织架构、项目管理、研发流程、市场营销等方面进行分析和介绍。
二、组织架构华为的组织架构是一个分层次的体系，从高层管理者到基层员工，每个层级都有明确的职责和权限。
华为的组织架构主要分为以下几个层次：1. 高层管理者高层管理者包括董事会、执行董事会和公司总裁。
他们负责制定公司的战略规划、决策重大事项以及监督公司的运营情况。
2. 业务部门华为的业务部门分为多个垂直领域，如运营商业务、企业业务、消费者业务等。
每个业务部门都有自己的总裁和管理团队，负责该领域的市场开拓、产品研发和销售等工作。
3. 研发中心华为的研发中心是公司的核心部门，负责产品的研发和技术创新。
研发中心分为多个部门，如无线网络部门、有线网络部门、芯片研发部门等。
每个部门都有自己的研发团队，负责不同领域的技术研究和产品开发。
4. 基层员工基层员工是公司的执行者，负责具体的工作任务和项目实施。
他们根据上级的指示和要求，完成各种任务和工作。
三、项目管理华为采用项目管理的方法来组织和管理各种项目。
在项目管理中，华为遵循以下几个步骤：1. 项目立项项目立项是决定是否启动一个项目的关键步骤。
在项目立项阶段，华为会对项目的可行性进行评估，并确定项目的目标和范围。
2. 项目规划项目规划是确定项目实施计划和资源需求的过程。
在项目规划阶段，华为会制定项目的时间表、成本预算和风险管理计划等。
3. 项目执行项目执行是实施项目计划的过程。
在项目执行阶段，华为会组织团队成员进行工作分配，监督项目进度和质量，并及时解决项目中的问题和风险。
4. 项目收尾项目收尾是项目完成后的总结和交付阶段。
在项目收尾阶段，华为会对项目的成果进行评估，并向客户交付项目的成果和文档。
华为：客户重大项目管理流程概述解读
15
15
文档密级：保密
成功指标与角色
流程中关键角色和主要职责（续）：
序号 角色名称 缩写
职责
对项目成功负责 管理高层客户关系，对项目交付满意度负责 协助PM设定并审核项目实施的预算对项目利润负责 对应收帐款及时性负责 管理技术和商务风险，负责重大问题的监控和支持 负责团队激励管理和对PM的绩效进行评价 监控并协助PM及时拿到初验和终验证书 对项目销售成功率负责 对售前客户满意度负责
对应关系与接口
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
17
17
文档密级：保密
关键节点与操作
五个里程碑和关键控制点
1 机会阶段 2 售前阶段 3 准备阶段 4 实施阶段 5 关闭阶段
起点
终点
决定制 作标书
评审并决定 是否制作 标书？ 评审并决定 是否签订 合同？
合同 签定
评审并报批 最终的项目 计划
开工
内部检查客 户需求满足 情况
初验
项目关闭 检查
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
18
18
文档密级：保密
关键节点与操作
关键活动节点“7大环”总揽：
项目生命阶段:
机会
RO MMD /SMD PMD AM
•发现市场机会 •评估市场机会 •重大项目立项申请 •重大项目立项审批
文档密级：保密
客户重大项目管理流程概述
2004年2月14日
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
1
1
文档密级：保密
通过本课，您应该可以：
1、熟悉PM流程业务流主线
Ch3-华为项目管理-管理过程
项目管理的过程
Chapter 3
项目过程 • 项目管理的过程–描述和 组织项目的 工作 (商业 区域)
• 面向产品的过程 – 详细说明 和 创造项 目的产品 (技术的 区域) • 这些 过程 交迭 和 相互作用 贯穿 与 项 目
益华时代咨询,
3-2
项目管理的过程
确定 执行 项目
启动 过程
4.3 全面的 变更 控制
管理 收尾
益华时代咨询, 3-14
概要
• 回顾问题
益华时代咨询,
3-15
7.4
8.3
11.6
成本 控制
质量 控制
风险 监测 和 控制
益华时代咨询,
3-11
结束过程
12.6 10.4
合同 结束
管理 收尾
益华时代咨询,
3-12
控制 过程
辅助过程
5.4 5.5 6.5
范围 核实
范围 变更 控制
进度 控制
7.4
8.3
11.6
成本 控制
质量 控制
风险 监测 和 控制
益华时代咨询,
3-8
项目 计划 执行
辅助过程
8.2 9.3 10.2
质量 保证
团队 开发
信息 分发
12.3
12.4
12.5
询价
资源 选择
合同 管理
益华时代咨询,
3-9
控制过程
10.3
4.3
绩效 报告
集成 变更 控制
益华时代咨询,
3-10
控制 过程
辅助过程
5.4 5.5 6.5
范围 核实
范围 变更 控制
进度 控制
华为流程管理体系介绍[5]
![华为流程管理体系介绍[5]](https://img.taocdn.com/s3/m/6797e330ba68a98271fe910ef12d2af90242a8f7.png)
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是华为公司为实现其愿景和战略，提高组织效能和客户满意度，建立的一套规范和指导组织运行的方法、工具和标准。
流程管理体系的目标是：通过流程化思维和方法，将组织的战略目标分解为各级流程的目标，实现战略与执行的有效对接。
通过流程化组织和协作，打破部门壁垒，激发员工的主动性和创造性，提高组织的协同效率。
通过流程化改进和创新，持续优化和提升组织的运行质量和效率，满足客户的需求和期望。
二、流程管理体系的架构和内容![PMS Architecture](graphic_art("a diagram of PMS architecture"))流程管理体系的内容包括：流程体系层：定义了华为公司的核心流程、支持流程和管理流程，以及各个流程之间的关系和接口。
核心流程是直接为客户创造价值的流程，如产品研发、市场营销、客户服务等；支持流程是为核心流程提供资源和保障的流程，如人力资源、财务管理、采购供应等；管理流程是对核心流程和支持流程进行规划、控制、评估和改进的流程，如战略管理、质量管理、风险管理等。
流程层：定义了每个流程的目标、范围、输入输出、主要步骤、责任人等要素。
每个流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个流程都有一个负责人，负责该流程的设计、执行、监控和改进。
子流程层：定义了每个流程中的各个子流程，以及子流程之间的顺序和条件。
每个子流程都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个子流程都有一个负责人，负责该子流程的设计、执行、监控和改进。
活动层：定义了每个子流程中的各个活动，以及活动之间的顺序和条件。
每个活动都有一个唯一的编码和名称，以便于识别和沟通。
每个活动都有一个执行人，负责该活动的完成。
三、流程管理体系的实施方法计划（Plan）：根据组织的战略目标，分析客户的需求和期望，确定流程的目标和指标，设计流程的结构和内容，制定流程的执行计划。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为流程管理体系详解
华为流程管理体系详解华为是一家全球著名的信息通信技术企业，在企业管理和流程方面拥有独特的体系。
在胜景丰的《华为流程管理体系详解》一书中，透露出了华为成为业内领先的秘密之一。
在这篇文章中，我们将通过“流程、矩阵、BPMN流程编排、PDCA循环”这四个步骤来详细阐述华为流程管理体系的构建。
第一步：流程首先，华为通过制定一套完整的流程管理方式来管理企业的各项流程。
这样的流程管理方式既可以在公司内部使用，也可以向客户和合作伙伴展示华为的流程管理精神。
华为通过每个流程节点的设计和规范来保证各项业务流程的正确和合理性，同时可以更好地控制流程执行的效率和质量。
第二步：矩阵矩阵管理是华为重要的内部管理之一，采用多维度多方面的管理方式，同时保证团队与项目之间的协调和合作。
华为通过矩阵的设立，可以更好地掌握不同团队所负责的任务以及各个团队的发展阶段，从而更好地助力整个企业的发展。
第三步：BPMN流程编排BPMN是一种基于图形化的流程建模语言，用于设计符合标准的业务流程。
华为通过BPMN流程编排，使得各个业务流程的设计和建模更加规范化和标准化，同时还可优化流程管理的质量和效率。
第四步：PDCA循环PDCA循环是一种流程管理模型，在每个流程中都有应用。
经过不断的循环改进，可以有效的提高组织效率和质量。
华为采用PDCA循环管理维护公司内部的流程，不断地进行优化，从而保证了流程的质量和效率。
综上所述，华为的流程管理体系可以帮助企业优化流程、提高管理效率和质量，将团队的协作变得更加顺畅。
华为的成功离不开高效的内部管理和精细化的流程管理。
通过这种体系的实施，华为不仅始终保持领先的技术水平，还加强了其品牌声誉和市场地位。
华为项目管理制度
华为项目管理制度一、引言作为一家全球知名的通信技术公司，华为一直致力于提供高质量的产品和服务。
在这个竞争激烈的行业中，有效的项目管理制度对于公司的成功至关重要。
华为的项目管理制度是基于国际最佳实践而建立的，旨在确保项目的顺利实施和高质量的交付。
本文将对华为项目管理制度进行详细的介绍和分析。
二、项目管理制度的背景作为一个全球化的企业，华为在全球范围内开展了大量的项目。
这些项目涵盖了各种不同的领域，包括通信技术、云计算、物联网等。
为了更好地管理这些项目，华为建立了一套严格的项目管理制度。
这套制度明确了项目管理的流程和规范，确保每个项目都能按时、按质完成。
三、项目管理制度的原则华为项目管理制度的核心原则是“以客户为中心、持续创新、团队合作、专业质量、以结果为导向、整体风险管理、资源有效利用”。
这些原则贯穿于整个项目管理的过程中，确保项目能够根据客户的需求高效地运作，同时也保证了项目的专业质量和风险的有效管理。
四、项目管理制度的组成1. 项目立项阶段在项目立项阶段，需要进行项目前期调研和需求分析，明确项目目标和范围，确定项目的资源和预算，制定项目计划和关键里程碑。
这一阶段需要相关部门和团队的密切合作，确保项目的可行性和有效性。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要对项目进行详细的规划和设计，包括项目工作分解结构、进度计划、资源分配、风险管理和质量管理计划等。
这一阶段需要对项目进行全面的分析和评估，确保项目的全面推进和高质量交付。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是整个项目管理过程中最关键的阶段。
在这一阶段，需要根据项目计划和设计，进行项目的实际实施和运作。
同时也需要对项目的进度和质量进行实时监控和调整，确保项目能够按时、按质地完成。
4. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对项目的交付和成果进行评估和总结，同时也需要对项目的经验和教训进行总结和反馈。
这一阶段的工作对于项目的后续发展和其他项目的实施具有重要的指导意义。
华为项目管理法
华为项目管理法华为项目管理法第1章项目分析识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。
1、弄清项目任务在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。
另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。
项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。
项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。
2、了解项目需求因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。
客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。
这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。
有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。
因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。
所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。
如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。
3、接受项目任务项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。
总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。
只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。
4、目标与任务展开作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。
让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。
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组织制定获胜战略 与投标计划
商务授权申请与 商务定价
领导客户合同创建 领导合同谈判
申请合同评审 签订合同
EM-10
售前总结并评价售 前团队成员绩效
工程与服务评审
BL-10
制定获胜战略与 投标计划
PM-10
BL-20
BL-30
制作并集成建议书
PM-30
创建并谈判客户合 同
PM-40 PM-50 PM-60
15
15
文档密级：保密
成功指标与角色
流程中关键角色和主要职责（续）：
序号 角色名称 缩写
职责
对项目成功负责 管理高层客户关系，对项目交付满意度负责 协助PM设定并审核项目实施的预算对项目利润负责 对应收帐款及时性负责 管理技术和商务风险，负责重大问题的监控和支持 负责团队激励管理和对PM的绩效进行评价 监控并协助PM及时拿到初验和终验证书 对项目销售成功率负责 对售前客户满意度负责
开工
内部检查客 户需求满足 情况
初验
项目关闭 检查
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18
18
文档密级：保密
关键节点与操作
关键活动节点“7大环”总揽：
项目生命阶段:
机会
RO MMD /SMD PMD
•发现市场机会 •评估市场机会 •重大项目立项申请 •重大项目立项审批
售前
缩写
RO MMD/SMD
职责
负责对市场销售机会把握和评估 负责申请重大项目立项 负责重大项目立项监控和立项审批 负责任命AM和BL 负责任命PM，对PM胜任项目的能力负责 负责发布实施阶段项目Charter 负责组织项目计划评审 负责组织项目后评估
3
项目管理部
PMD
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准备
•协调资源 •审批项目基准计划
实施
关闭
•参与项目后评估
•任命AM、BL、PM
•重大项目立项审批
•指派PM
•发布项目Charter •协调资源 •审批项目基准计划 •协调资源 •审批项目基准计划 •监控实施进展 •重大问题协助升级处理 •重大变更审批 •监控终验
•组织项目后评估
AM
•组织制定项目获胜战略和投标计划 •领导建议书制作 •商务授权申请 •领导合同谈判和签订合同 •项目售前总结
(Level 2)
售前
售后
(Template)
Operating
(Level 3)
机会阶段
售前阶段
准备 阶段
实施阶段
关闭阶段
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9
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文档密级：保密
流程功能属性
3、组成部分：
指导书
经验库
客户重大项目 管理流程体系
流程
模板
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对应关系与接口
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17
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文档密级：保密
关键节点与操作
五个里程碑和关键控制点
1 机会阶段 2 售前阶段 3 准备阶段 4 实施阶段 5 关闭阶段
起点
终点
决定制 作标书
评审并决定 是否制作 标书？ 评审并决定 是否签订 合同？
合同 签定
评审并报批 最终的项目 计划
IPD(包括技术支援参与IPD部分流程)
客
公司
ISC
客
PM流程
户 技术 支援
服务产品开发
户
GA 本报告由华为项目管理课程开发组提供
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7
7
文档密级：保密
流程功能属性
2、定位---PM流程本身的属性：业务运作+项目管理
机会
售前
准备
实施
关闭
业务运作线
项目管理线
IN CO
PL EX CL
备注
每季度调查，量化分值 获得(签单)成功的重大项目（数目/金额）/所有重大 项目（数目/金额） 无 延迟或提前（及时性） 效率指标 效益指标
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12
文档密级：保密
成功指标与角色
流程中角色：
地区部/代表处/办事处RO 地区部营销管理部/ 销售管理部MMD/SMD
•解散实施组 •移交到运维 •内部关闭项目 •总结经验教训 •终验支持
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文档密级：保密
关键节点与操作
机会阶段
目的：
获取继续进展项目的管理层授权。
过程：
RO-10
机会点评估 重大项目立项申请
MMD/SMD-10
重大项目立项审批
PMD-10
22
22
文档密级：保密
关键节点与操作
准备阶段
目的：组建项目实施组， 引导内部和客户的项目启动会议，并形成一个全面的项目计划
RO-30
审批项目基准计划
PMD-30 PMD-40
发布项目Charter
组织审批项目计划
AM-70
过程：
PM-70 PM-80
审批项目基准计划
协调发货
EMD-10
制定项目计划
勘测设计
CC-10
合同处理
OE-10
跟踪生产订单
LM-10
物流管理
IM-10
工程准备
TM-10
协调并启动二次需求开发（可选）
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文档密级：保密
关键节点与操作
准备阶段（续） 注意事项：
1、确保同客户项目经理形成紧密的工作关系。 2、详细的理解客户需求是好的项目计划的实质。 3、在详细的计划期间，尽可能涉及到项目组的大多数成员是很 重要的。 4、确定项目的基准计划是在项目管理中一个关键的里程碑。
重大项目立项审批
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文档密级：保密
关键节点与操作
售前阶段
目的：提交给客户一份成功的建议书并获得合同 过程：
AM-10 AM-20 AM-30 AM-40 AM-50 RO-20
项目售前评估
MMD/SMD-30
项目售前评估
AM-60
购买招标书
4
AM
AM
5
BL
BL
6
PM
PM
对售后客户满意度 对工程质量负责 对项目实施成本负责 对项目实施进度负责，及时拿到初验或终验证书 培养和考评项目组成员
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16
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文档密级：保密
目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
•
海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合任命AM、PM
■ AM、PM •
AM为整体项目“责任组长”，PM为“责任副组长”
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14
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文档密级：保密
成功指标与角色
关键角色的主要职责：
序号
1 2
角色名称
地区部/代表处/办 事处 地区部营销管理部/ 销售管理部
完成
•确定销售机会
• 高层客户关系的管理 • 领导关键的谈判 • 负责签定合同
AM
•高层客户关系 •意外事件管理
•协助进行可行性 分析
• 准备工程安装方面的文件： 计划和预算等 • 参与工程安装谈判
•负责拿到终 验（FAC）
PM
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4
4
文档密级：保密
10
文档密级：保密
目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
对应关系与接口
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文档密级：保密
成功指标与角色
PM流程中KPI定义：
序号
1 2 3 4 5 6
指标名称
项目客户满意度 重大项目成功率 工程质量 应收帐款回款情况 SPI CPI
流程功能属性
1、端到端---目标
项目管理 方法和工具 规范专业 缩小差距 增强信心 统一规划 统一控制 统一负责
提高 客户满意度
在一定的战略下，实现精耕细作的战术
端到端的 负责团队
合理降低 项目成本
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5
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文档密级：保密
流程功能属性
描述
明晰与各业务子流程的接口和调用关系，与IPD、ISC、投标、工 程安装相关流程的接口关系 V2.0定位明确在以业务运作为中心，进行项目管理方法的使用 简化管理层级，业务运作（执行层）、项目管理（使能层）、工 具模板使用（操作层）明晰化 特级、一级、二级项目执行AM+PM运作机制 在V2.0里明晰项目成功的6个关键指标定义 在V2.0里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制 的贯彻执行 在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和 配合关系更清晰 在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系 具体见组织结构和职责，以及任命文件等模板 模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强 V2.0中明确与IT/HR/财务的关键接口 确定基于项目的预算和核算制度 本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散 6 重要 重要 重要 重要