市场进入战略
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3、营销性合营 合作一方出生产技术（资金），另一方出 市场营销经验和渠道网络。 主要在多国性市场
进入模式
4、国际商务合作成功的要诀 大前研一（麦肯锡公司东京分公司前总裁） （1）把企业间的合作看成是合作者本人自 己的事情。合作归根结底是人的合作。 （2）合作需要时间。如果挤不出时间来解 决合作中的问题，就别指望成功。 （3）互相信任和尊重是关键。如果你不能 信任你的谈判对手，就干脆别干。
进入模式
市场进入战略要回答的两大问题 1、产销活动的布局问题，即在哪里生产， 到哪里销售 2、产销活动的控制问题，即谁来组织，谁 来协调目标市场的产销活动 根据产销活动的布局和组织协调方式的不 同，市场进入模式的主要种类
进入模式
一、间接出口 通过设在本国的各种外贸机构，或国外企 业设在本国的分支机构出口。 间接出口的特点是经营国际化与企业国际 化的分离。 风险低 投资少、管理容易 控制能力弱
进入模式
选择进入模式的主要理论 1、渠道选择的总供货成本论； 间接、直接出口方式的选择，实质上是对 海外流通渠道的设计。 最低用户成本原则：总流通费用最低 从商品实物流通费用、运费、生产批量、 仓储费用等来讨论。
进入模式
2、市场进入战略的交易成本论 从交易费用角度看，国外市场“进入方式” 的选择实质是，甲国生产商和乙国用户之 间的经济交换活动，是在可供选择的各种 进入方式之间，选择一种长期成本最低的 成品和技术转移方式。 市场进入战略的关键是：确定合理的跨国 经营的“控制程度”。
外国 跨国直接 投资
独资、合资、投资时机
直接、间接、易货贸易
进入模式
市场进入方式选择的几种常见模式 1、“一刀切”论 决策简单明了，压力小。 缺陷：使企业错失许多市场进入机会； 导致采用错误的进入方式 2、实用主义论 遵循由易而难、逐步升级的路径。 风险最小原则
进入模式
3、战略计划论 各种市场进入方式的投资额、投资回收期 限和投资回收率各不相同。按照投资回收 率最大的方式选取。 调查分析工作量很大，对企业管理人员素 质要求高。 管理人员的主观估计。 战略方式的精华并不在于对各种因素作精 确的分析，最重要的是找出各种主要因素
进入模式
（6）合作期间情况必然会有变化，对此要 有充分认识。要认识到合作伙伴遇到新问 题，要灵活协作。 （7）尽可能对合作的要求、成果和时间表 达成共识。“一方欢喜一方愁”必然会导 致合作失败。 （8）尽可能对合作伙伴在所有层次上都达 成商务和人际两方面的了解，形成朋友关 系有助巩固合作。
进入模式
3、现有市场范围 本地－－区域－－－全国－－－国际市场 4、内部管理水平 导致出口失败的打多数因素是企业内部的 管理问题
跨国经营
5、企业出口能力的外在因素 企业关系网络 集群战略 工业区
跨国经营
企业出口意识 企业出口意识指的是企业管理人员对出口 业务在企业整体战略所占地位的认识，是 企业管理人员对于出口业务与国内销售相 比的相对利弊得失的一种主观估计。 不出口企业经理人员对海外风险估计过高。 成功的出口企业：从战略角度出发。 出口机会寻求者、出口机会等待者。
1、缺乏对技术的控制； 2、不能进行全球战略合作 3、不能实现区位和经验 曲线经济性
全资子 公司
保护技术； 能够进行全球战略合作； 高成本和风险 能够实现区位和经验 曲线经济性
开始
市 场 进 入 战 略 选 择 流 程 图 特殊资产 优势 特殊资产 内化优势 产地优势 何在？
停 止
技术转让
转让价格、条件、终止 条件 出 口
市场进入战略
市场进入战略
三个基本进入决策 1、进入哪个市场？ 2、何时进入？ 3、以何种规模进入？
市场进入战略
进入时机的选择timing First mover advantage 1、通过建立一个强大的品牌形象抢先阻止 竞争对手和赢得需求的能力； 2、在东道国扩大销售量，并在经验曲线上 领先于竞争对手，使先进入者对后来者具 有成本优势； 3、先进入者创造出转换成本，从而把
进入模式
3、用“技术转让”方式进行市场测试来开 发市场。 4、用技术转让去占领次要市场 5、用技术转移的方式快速占领大面积市场， 形成“先入为主”的技术标准优势。 IBM与苹果电脑公司之间的在行业技术标准 方面上的竞争。
进入模式
四、跨国直接投资FDI 企业用股份控制的办法，直接参与目标国 市场厂商的生产。 直接投资的形式可以是合资，也可以是独 资。 绿地投资：组建新公司 兼并收购：快速进入目标国市场方法 跨国并购中的跨文化管理问题。
进入模式
间接出口形式 1、国外机构驻本国采购办公室 2、大型贸易公司 3、各种出口管理公司：小型的按地区或产品 专业化的管理公司 4、挂拖车出口 指一个企业利用另一个出口企业已经建立 的国外渠道和经营能力出口。
进入模式
二、直接出口 产品生产厂商以不同的程度直接参与其出 口产品的国际营销活动。生产厂商对其出 口产品的经营管理保留部分或全部的控制 权。 加强控制，积累国际营销经验，培养营销 人才。 投入资源要求较高 风险大
跨国经营
初始市场选择的重要性 决策的不可逆转。 市场一旦选定，在打入市场过程中，会有 大量的沦陷成本； 初始市场选择，影响到今后市场发展的方 向，制约下一步市场的选择。
跨国经营
2、出口产品的选择 拳头产品、关键产品与附带、积压产品 3、出口业务的地位和出口企业的奖惩制度 导致企业出口失败的主要原因是内部人事 资源安排和激励制度问题。 如出口业务部门地位低，管出口的人说话 没有份量。
进入模式
（4）合作成功的关键是互利。是双方都有 所得，这就意味着你也必须放弃某些利益。 一开始就要认识到这一点。 （5）尽量把合同写得细致、具体、严密， 不要回避双方的冲突之处，不要把敏感、 棘手的问题“流待以后再说”。但是，一 旦合同签订之后，它应该被搁置一边。如 果双方需要不时诉诸合同，那么这起合同 已经危在旦夕。
跨国经营
9、出口方式单一，忽视利用多种中间商渠 道 10、忽视利用其他跨国经营方式
跨国经营
企业出口经营取得成功的决定因素 决定企业出口成功的内部、外部原因比较 多，内部原因主要有三大类 1、企业出口能力 2、企业出口意识 3、企业出口战略
外 部 因 素
国际国内商务环境
出口经营实绩 内 部 因 素 企业出口能力 －企业规模 －企业年龄 －市场范围 －管理水平 －出口能力的外在因素 企业出口意识 －管理人员素质 －总裁态度 －产品冠军
进入模式
企业必须对可能的联盟候选人进行综合性 研究 1、收集有关合作伙伴的相关和公开信息 2、从拥有信息的第三方收集数据； 3、结盟之前双方管理团队的沟通交流 4、建立信任 5、向合作伙伴学习
封锁关键技术
建立合约式防范措施
Fra Baidu bibliotek
降低联盟伙伴机会主义 的可能性
同意交换有价值的技能和技术
寻求可信的承诺
进入模式
跨国经营
决定企业出口意识的三类因素 1、管理人员素质 2、总裁态度 3、产品冠军
跨国经营
企业出口方针 不同的出口意识和不同的出口指导思想， 必不可免地反映到出口业务地管理和有关 方针政策地选择上。 成功出口企业与不成功出口企业在出口业 务内部管理上的区别 1、起动原因和初始市场选择 自身努力；送上门的订单。
低 本国生产 企 业 控 制 程 度 直接出口 间接出口 贸易公司 国外分销商 特许经营 国外生产 技术转让
出口管理公司
挂拖车出口 国外公司分部 高
分销代理人
合资经营
企业直属 国外营销分部
独资经营
进入目标市场的几种主要模式
进入模式
优
点
缺
点
出口
能够实现区位和 经验曲线经济性 交钥匙 能够在对外直接 工程 投资受到限制的 国家中获得全过程 的技术、技能的 回报 技术授权 低开发成本和风险
合资经营的主要形式 1、合作生产原材料和零配件 问题：对技术和市场情况变化作出反应通 常较慢 划拨价格问题transfer pricing
进入模式
2、合作科研 合营各方的母公司向合营企业提供科研人 员、科研经费和科研设施，合营公司向母 公司提供科研成果。 合作领域限制在“前竞争”领域。
进入模式
进入模式
战略联盟的种类 1、产品联盟； 2、技术联盟 3、知识联盟 联盟成功的关键因素 1、合作伙伴的选择 2、联盟的构建 3、联盟的管理方式
进入模式
合作伙伴的选择 好的合作伙伴的三关键个特征 1、有助于实现企业的战略目标、获得市场 准入、分享开发新产品的成本和风险，或 获得核心竞争力； 2、共享企业联盟宗旨所创建的远景。 3、不会机会主义地利用联盟
跨国经营
跨国经营的推销模式与战略模式比较 1、计划时限 2、目标市场 3、主要目标 4、资源投入 5、进入市场方式 6、产品开发 7、产品调整、改动
跨国经营
8、销售渠道 9、价格 10、促销手段
跨国经营
企业跨国经营初期易犯的常见病 1、缺乏经验知识，却不咨询请教。 2、高层管理人员对跨国经营支持不力。 3、国外经销人员和机构选择不当。 4、缺乏有计划的跨国经营方针 5、把跨国经营业务看成是可有可无的外快。 6、对国内外中间商不一视同仁 7、不愿根据国外市场需求特点改进产品设 计
进入模式
企业在选定了目标市场之后，选择何种进 入模式打入外国市场，是跨国经营中的一 个关键问题。 市场进入模式的主要种类
进入模式
企业在选定了目标市场之后，选择何种进 入模式打入外国市场，是跨国经营中的一 个关键问题。 市场进入战略的时机选择。 迪斯尼乐园的东京模式：技术转让与管理 服务 巴黎模式：股份合资
（9）学习了解对方的文化。不要指望对方 对问题的看法、对事情的反应会与你一样。 尽可能了解对方对某一问题作出某种反应 的真实原因。台面上的理由未必是真正的 问题所在。 （10）承认接受这一事实：你的合作伙伴 有自己的利益和独立性。
进入模式
（11）即使某一业务问题的安排在你看来 是技术性的，仍然要主动取得总公司的理 解和支持。局部看来是细节的问题可能对 全局有战略影响。 （12）有了合作成果与合作伙伴共同庆祝。
企业出口战略 －启动原因 －初始市场选择 －产品选择 －进入方式、沟通策略 －价格和营销策略 －出口业务的组织建设 和驻外人员管理
跨国经营
企业出口能力 1、企业规模 企业规模大小直接制约企业的出口能力 2、企业年龄 企业年龄影响跨国经营能力 管理经验 知名度低、相对信用差、关系少 新生企业的负担
跨国经营
进入模式
五、战略联盟 合作竞争的兴起co-competition 指在潜在的或实际对手之间的合作合约。 战略联盟包括正式的合资企业和短期的合 同式合约。 战略联盟的优点 1、有利于进入外国市场。 2、分担开发新产品或工艺的固定成本
进入模式
3、核心竞争力的交换与知识转移。 4、有助于企业建立有益的行业技术标准。 战略联盟的缺点 1、技术外泄。 2、不稳定性。 3、联盟的失败
市场进入战略
消费者牢牢地捆绑在它们所提供的产品和 服务上的能力。 先进入者的劣势 开拓成本。先入者必须承担而后来者可以 避免的成本。学习成本。不了解外国环境 而导致经营失败的成本。 促销和建立产品供给的成本。对消费者培 训费用。管理规则的变化风险。
市场进入战略
快速进入的经济成本与“进入过晚”的机 会成本。 最佳进入战略：早期进入，不打头跑。 进入规模 大规模进入与战略承诺。大规模的市场进 入将对市场的竞争性质产生影响。 小规模进入使企业能在有限暴露情况下学 习有关外国市场的知识。减少了风险。
1、高交通费用；2、技术壁垒； 3、与当地营销机构之间的问题 1、制造有效率的竞争对手； 2、缺乏长期的市场形象。
1、缺乏对技术的控制； 2、不能实现区位和经验曲线 经济性； 3、不能进行全球战略合作
进入模式
优点
缺点 1、缺乏对质量的控制； 2、不能进行全球战略 合作
特许经营 低开发成本和风险
合资经营 可以利用当地合伙者的 知识共同承担开发成本 和风险；政治上的可 接受性
跨国经营
4、出口定价和结算 三种出口定价方法 成本加利润 边际价格或可变成本 出口高价论 缺陷：都是以生产成本为出发点来定价， 完全忽略了市场需求和竞争因素
进入模式
三、技术转移 技术转移是指签订合同的方式，向技术购 买方提供生产该出口产品所必需的技术和 专利，然后由出让企业向使用方收取相应 的费用和报酬。 采用“技术转让”方式占领国外市场的条 件 1、企业缺乏“市场内化”的经济和组织能 力 2、企业不具备内化优势
进入模式
4、国际商务合作成功的要诀 大前研一（麦肯锡公司东京分公司前总裁） （1）把企业间的合作看成是合作者本人自 己的事情。合作归根结底是人的合作。 （2）合作需要时间。如果挤不出时间来解 决合作中的问题，就别指望成功。 （3）互相信任和尊重是关键。如果你不能 信任你的谈判对手，就干脆别干。
进入模式
市场进入战略要回答的两大问题 1、产销活动的布局问题，即在哪里生产， 到哪里销售 2、产销活动的控制问题，即谁来组织，谁 来协调目标市场的产销活动 根据产销活动的布局和组织协调方式的不 同，市场进入模式的主要种类
进入模式
一、间接出口 通过设在本国的各种外贸机构，或国外企 业设在本国的分支机构出口。 间接出口的特点是经营国际化与企业国际 化的分离。 风险低 投资少、管理容易 控制能力弱
进入模式
选择进入模式的主要理论 1、渠道选择的总供货成本论； 间接、直接出口方式的选择，实质上是对 海外流通渠道的设计。 最低用户成本原则：总流通费用最低 从商品实物流通费用、运费、生产批量、 仓储费用等来讨论。
进入模式
2、市场进入战略的交易成本论 从交易费用角度看，国外市场“进入方式” 的选择实质是，甲国生产商和乙国用户之 间的经济交换活动，是在可供选择的各种 进入方式之间，选择一种长期成本最低的 成品和技术转移方式。 市场进入战略的关键是：确定合理的跨国 经营的“控制程度”。
外国 跨国直接 投资
独资、合资、投资时机
直接、间接、易货贸易
进入模式
市场进入方式选择的几种常见模式 1、“一刀切”论 决策简单明了，压力小。 缺陷：使企业错失许多市场进入机会； 导致采用错误的进入方式 2、实用主义论 遵循由易而难、逐步升级的路径。 风险最小原则
进入模式
3、战略计划论 各种市场进入方式的投资额、投资回收期 限和投资回收率各不相同。按照投资回收 率最大的方式选取。 调查分析工作量很大，对企业管理人员素 质要求高。 管理人员的主观估计。 战略方式的精华并不在于对各种因素作精 确的分析，最重要的是找出各种主要因素
进入模式
（6）合作期间情况必然会有变化，对此要 有充分认识。要认识到合作伙伴遇到新问 题，要灵活协作。 （7）尽可能对合作的要求、成果和时间表 达成共识。“一方欢喜一方愁”必然会导 致合作失败。 （8）尽可能对合作伙伴在所有层次上都达 成商务和人际两方面的了解，形成朋友关 系有助巩固合作。
进入模式
3、现有市场范围 本地－－区域－－－全国－－－国际市场 4、内部管理水平 导致出口失败的打多数因素是企业内部的 管理问题
跨国经营
5、企业出口能力的外在因素 企业关系网络 集群战略 工业区
跨国经营
企业出口意识 企业出口意识指的是企业管理人员对出口 业务在企业整体战略所占地位的认识，是 企业管理人员对于出口业务与国内销售相 比的相对利弊得失的一种主观估计。 不出口企业经理人员对海外风险估计过高。 成功的出口企业：从战略角度出发。 出口机会寻求者、出口机会等待者。
1、缺乏对技术的控制； 2、不能进行全球战略合作 3、不能实现区位和经验 曲线经济性
全资子 公司
保护技术； 能够进行全球战略合作； 高成本和风险 能够实现区位和经验 曲线经济性
开始
市 场 进 入 战 略 选 择 流 程 图 特殊资产 优势 特殊资产 内化优势 产地优势 何在？
停 止
技术转让
转让价格、条件、终止 条件 出 口
市场进入战略
市场进入战略
三个基本进入决策 1、进入哪个市场？ 2、何时进入？ 3、以何种规模进入？
市场进入战略
进入时机的选择timing First mover advantage 1、通过建立一个强大的品牌形象抢先阻止 竞争对手和赢得需求的能力； 2、在东道国扩大销售量，并在经验曲线上 领先于竞争对手，使先进入者对后来者具 有成本优势； 3、先进入者创造出转换成本，从而把
进入模式
3、用“技术转让”方式进行市场测试来开 发市场。 4、用技术转让去占领次要市场 5、用技术转移的方式快速占领大面积市场， 形成“先入为主”的技术标准优势。 IBM与苹果电脑公司之间的在行业技术标准 方面上的竞争。
进入模式
四、跨国直接投资FDI 企业用股份控制的办法，直接参与目标国 市场厂商的生产。 直接投资的形式可以是合资，也可以是独 资。 绿地投资：组建新公司 兼并收购：快速进入目标国市场方法 跨国并购中的跨文化管理问题。
进入模式
间接出口形式 1、国外机构驻本国采购办公室 2、大型贸易公司 3、各种出口管理公司：小型的按地区或产品 专业化的管理公司 4、挂拖车出口 指一个企业利用另一个出口企业已经建立 的国外渠道和经营能力出口。
进入模式
二、直接出口 产品生产厂商以不同的程度直接参与其出 口产品的国际营销活动。生产厂商对其出 口产品的经营管理保留部分或全部的控制 权。 加强控制，积累国际营销经验，培养营销 人才。 投入资源要求较高 风险大
跨国经营
初始市场选择的重要性 决策的不可逆转。 市场一旦选定，在打入市场过程中，会有 大量的沦陷成本； 初始市场选择，影响到今后市场发展的方 向，制约下一步市场的选择。
跨国经营
2、出口产品的选择 拳头产品、关键产品与附带、积压产品 3、出口业务的地位和出口企业的奖惩制度 导致企业出口失败的主要原因是内部人事 资源安排和激励制度问题。 如出口业务部门地位低，管出口的人说话 没有份量。
进入模式
（4）合作成功的关键是互利。是双方都有 所得，这就意味着你也必须放弃某些利益。 一开始就要认识到这一点。 （5）尽量把合同写得细致、具体、严密， 不要回避双方的冲突之处，不要把敏感、 棘手的问题“流待以后再说”。但是，一 旦合同签订之后，它应该被搁置一边。如 果双方需要不时诉诸合同，那么这起合同 已经危在旦夕。
跨国经营
9、出口方式单一，忽视利用多种中间商渠 道 10、忽视利用其他跨国经营方式
跨国经营
企业出口经营取得成功的决定因素 决定企业出口成功的内部、外部原因比较 多，内部原因主要有三大类 1、企业出口能力 2、企业出口意识 3、企业出口战略
外 部 因 素
国际国内商务环境
出口经营实绩 内 部 因 素 企业出口能力 －企业规模 －企业年龄 －市场范围 －管理水平 －出口能力的外在因素 企业出口意识 －管理人员素质 －总裁态度 －产品冠军
进入模式
企业必须对可能的联盟候选人进行综合性 研究 1、收集有关合作伙伴的相关和公开信息 2、从拥有信息的第三方收集数据； 3、结盟之前双方管理团队的沟通交流 4、建立信任 5、向合作伙伴学习
封锁关键技术
建立合约式防范措施
Fra Baidu bibliotek
降低联盟伙伴机会主义 的可能性
同意交换有价值的技能和技术
寻求可信的承诺
进入模式
跨国经营
决定企业出口意识的三类因素 1、管理人员素质 2、总裁态度 3、产品冠军
跨国经营
企业出口方针 不同的出口意识和不同的出口指导思想， 必不可免地反映到出口业务地管理和有关 方针政策地选择上。 成功出口企业与不成功出口企业在出口业 务内部管理上的区别 1、起动原因和初始市场选择 自身努力；送上门的订单。
低 本国生产 企 业 控 制 程 度 直接出口 间接出口 贸易公司 国外分销商 特许经营 国外生产 技术转让
出口管理公司
挂拖车出口 国外公司分部 高
分销代理人
合资经营
企业直属 国外营销分部
独资经营
进入目标市场的几种主要模式
进入模式
优
点
缺
点
出口
能够实现区位和 经验曲线经济性 交钥匙 能够在对外直接 工程 投资受到限制的 国家中获得全过程 的技术、技能的 回报 技术授权 低开发成本和风险
合资经营的主要形式 1、合作生产原材料和零配件 问题：对技术和市场情况变化作出反应通 常较慢 划拨价格问题transfer pricing
进入模式
2、合作科研 合营各方的母公司向合营企业提供科研人 员、科研经费和科研设施，合营公司向母 公司提供科研成果。 合作领域限制在“前竞争”领域。
进入模式
进入模式
战略联盟的种类 1、产品联盟； 2、技术联盟 3、知识联盟 联盟成功的关键因素 1、合作伙伴的选择 2、联盟的构建 3、联盟的管理方式
进入模式
合作伙伴的选择 好的合作伙伴的三关键个特征 1、有助于实现企业的战略目标、获得市场 准入、分享开发新产品的成本和风险，或 获得核心竞争力； 2、共享企业联盟宗旨所创建的远景。 3、不会机会主义地利用联盟
跨国经营
跨国经营的推销模式与战略模式比较 1、计划时限 2、目标市场 3、主要目标 4、资源投入 5、进入市场方式 6、产品开发 7、产品调整、改动
跨国经营
8、销售渠道 9、价格 10、促销手段
跨国经营
企业跨国经营初期易犯的常见病 1、缺乏经验知识，却不咨询请教。 2、高层管理人员对跨国经营支持不力。 3、国外经销人员和机构选择不当。 4、缺乏有计划的跨国经营方针 5、把跨国经营业务看成是可有可无的外快。 6、对国内外中间商不一视同仁 7、不愿根据国外市场需求特点改进产品设 计
进入模式
企业在选定了目标市场之后，选择何种进 入模式打入外国市场，是跨国经营中的一 个关键问题。 市场进入模式的主要种类
进入模式
企业在选定了目标市场之后，选择何种进 入模式打入外国市场，是跨国经营中的一 个关键问题。 市场进入战略的时机选择。 迪斯尼乐园的东京模式：技术转让与管理 服务 巴黎模式：股份合资
（9）学习了解对方的文化。不要指望对方 对问题的看法、对事情的反应会与你一样。 尽可能了解对方对某一问题作出某种反应 的真实原因。台面上的理由未必是真正的 问题所在。 （10）承认接受这一事实：你的合作伙伴 有自己的利益和独立性。
进入模式
（11）即使某一业务问题的安排在你看来 是技术性的，仍然要主动取得总公司的理 解和支持。局部看来是细节的问题可能对 全局有战略影响。 （12）有了合作成果与合作伙伴共同庆祝。
企业出口战略 －启动原因 －初始市场选择 －产品选择 －进入方式、沟通策略 －价格和营销策略 －出口业务的组织建设 和驻外人员管理
跨国经营
企业出口能力 1、企业规模 企业规模大小直接制约企业的出口能力 2、企业年龄 企业年龄影响跨国经营能力 管理经验 知名度低、相对信用差、关系少 新生企业的负担
跨国经营
进入模式
五、战略联盟 合作竞争的兴起co-competition 指在潜在的或实际对手之间的合作合约。 战略联盟包括正式的合资企业和短期的合 同式合约。 战略联盟的优点 1、有利于进入外国市场。 2、分担开发新产品或工艺的固定成本
进入模式
3、核心竞争力的交换与知识转移。 4、有助于企业建立有益的行业技术标准。 战略联盟的缺点 1、技术外泄。 2、不稳定性。 3、联盟的失败
市场进入战略
消费者牢牢地捆绑在它们所提供的产品和 服务上的能力。 先进入者的劣势 开拓成本。先入者必须承担而后来者可以 避免的成本。学习成本。不了解外国环境 而导致经营失败的成本。 促销和建立产品供给的成本。对消费者培 训费用。管理规则的变化风险。
市场进入战略
快速进入的经济成本与“进入过晚”的机 会成本。 最佳进入战略：早期进入，不打头跑。 进入规模 大规模进入与战略承诺。大规模的市场进 入将对市场的竞争性质产生影响。 小规模进入使企业能在有限暴露情况下学 习有关外国市场的知识。减少了风险。
1、高交通费用；2、技术壁垒； 3、与当地营销机构之间的问题 1、制造有效率的竞争对手； 2、缺乏长期的市场形象。
1、缺乏对技术的控制； 2、不能实现区位和经验曲线 经济性； 3、不能进行全球战略合作
进入模式
优点
缺点 1、缺乏对质量的控制； 2、不能进行全球战略 合作
特许经营 低开发成本和风险
合资经营 可以利用当地合伙者的 知识共同承担开发成本 和风险；政治上的可 接受性
跨国经营
4、出口定价和结算 三种出口定价方法 成本加利润 边际价格或可变成本 出口高价论 缺陷：都是以生产成本为出发点来定价， 完全忽略了市场需求和竞争因素
进入模式
三、技术转移 技术转移是指签订合同的方式，向技术购 买方提供生产该出口产品所必需的技术和 专利，然后由出让企业向使用方收取相应 的费用和报酬。 采用“技术转让”方式占领国外市场的条 件 1、企业缺乏“市场内化”的经济和组织能 力 2、企业不具备内化优势