ITSS项目经理培训讲义-1
工程项目管理讲稿(-项目经理培训)
回答开始的两个理念问题
1 工程项目管理应该是系统的、全面的， 或者说是无角度的
每个人对项目的理解都不一样 在项目中每个人的利益可能都不一样 全面理解项目有益于协调
2 工程项目管理没有标准的答案，也不应 该有答案
工程项目管理更多的在研究“人”
各种成功的经验离开的相应的条件是不 能复制的
▪60年代，利用大型计算机进行网络计划的分析 计算已经成熟，项目成本计划资源计划和优化。
▪70年代初提出项目管理信息系统。来自▪整个70年代，在企业职能组织中项目组织的应用。
▪70年代末，随微机的普及，项目管理应用更广泛。
▪80年代，研究合同管理、变更管理、风险管理、项目组织
行为和沟通。在计算机应用上决策支持系统、专家系统和
return
三、工程项目
工程项目具有如下特点：
(一)具有特定的对象：工程技术系统 (二)有时间限制 (三)有资金限制和经济性要求 (四)一次性 (五)特殊的组织和法律条件 (六)复杂性和系统性
return
工程项目的对象与项目之间的区别和联 系？
工程项目的对象是一项可交付成果，通 常是实体的对象。可称为是一个对象系 统，狭义的解释；
3．在预定的时间内完成项目的建设，不拖延， 及时地实现投资目的。 4．使得项目的相关各方面都感到满意。
5．与环境协调。 6．工程项目具有可持续发展的能力和前景。
return
二、项目取得成功的前提
1．进行充分的战略研究，制定正确的 科学的符合实际的有可行性的项目目标 和计划。 2．工程的技术设计科学、经济，符合要求。 3．有力的、高质量、高水平的项目管理。
从不同的角度，项目管理有不同的描述：
1. 按照管理学对“管理”的定义，“项目 2. 管理”就是通过计划、组织、人事、 3. 领导和控制等职能，设计和保持一种 4. 良好的环境，使项目参加者在项目组 5. 织中高效率地完成既定的项目任务。
项目经理培训(实用型讲义)ppt课件
风险意识
物业行业也是高风险行业（行业、业主、自身） 忽视风险，无异于谋财害命 做任何事情，都要预估结果（决定、人事、回复） 防患于未然（例：扁鹊答医）
团队意识
打造与企业匹配的团队 抓大事，更应防小事 正人先正己，言传不如身教 只应有企业的面子，不能有个人的面子 包容、理解、换位 不能当群众的尾巴，不能做老好人
防、环卫、工商、税务等） 协调沟通的方法（及时、客观、公正、大局）
成本管控能力
收费率的重要性。低收费率无谈管理和服务资本（你对项目的收支清楚吗？开过 收费专题会吗？分析过欠费原因吗？亲自上门收过费吗？等等）
成本的横向、纵向比较 从细节做起，从螺丝钉开支做起，成本控制就需要斤斤计较（试问：你知道每月
客户服务的关键要素
n 服务不能自以为是，自作多情 n 服务不能强加 n 服务需要尊重客户意见（互联网+） n 服务需要走心
从马斯洛需求看物业需求
n 马斯洛：生理、安全、社交、尊重、自我实现 n 物业：物质、安全、文化（举例龙湖、金科）
客服基础知识之物业费
n 人员费用（工资、保险、福利） n 共用部位共用设施设备日常管理、运行、维护费 n 清洁、绿化费 n 公共秩序维护费 n 办公费（管理费分摊） n 固定资产折旧费 n 公众责任险 n 经业主同意的其他费用 n 税金
n 六个意识和五个能力
法律意识 服务意识 成本意识 安全意识 风险意识 团队意识
n 指挥运作能力 n 协调沟通能力 n 成本管控能力 n 突变应急能力 n 团队协作能力
法律意识
学习、理解相关的法律（包括地方法规和部门文件） 管理、服务要依法办事，做事讲程序、讲规则 从规避企业风险的角度去运用法，使用法律维护企业利益 从和谐共处的角度去影响他人守法（业主和物业使用人）
ITSS新标准培训学习材料PPT课件
岗位结构
确保提供运行维
护服务的人员具
知识
备应有的能力
经验
精选课件
技能
14
人员
非。伍上 善是为， 之故上破 善百，卒
第一PPT模板网
破次；国 ： 旅之全为 夫 次之WW； 全W.1军为PPT.上，CO用兵M
精选课件
10
能力管理
PDCA
孙子兵法 政府报告
日常生活
能力管理
2017政府工作报告
一、2016年工作回顾
二、2017年工作总体部署
国内生产总值增长17%左右，居民
消费价格涨幅13%左右，城镇新增就业
PDCA
孙子兵法 政府报告
日常生活
能力管理
P
D
C
A
服务目录 建立组织结构 和管理制度 建立相适应的 指标体系和服 务保障体系 内部审核评估 机制
制定满足整体 策划的实施计划 ，并按计划实施
建立与需方 的沟通协调机 制
记录过程文档 提交满足质量 要求的交付物
定期评审服务 过程及相关管 理体系
统计分析满意 度检查各项指 标达成情况
➢已借备件平均借 用周期 ➢备件可用率 ➢每条知识季平均 访问次数 ➢事件季回访率
➢研发投入经费 ➢研发成果数量
➢事件处理满意率 ➢运维服务事件处理
及检时查率
➢一线工程师事件解 决率 ➢问题解决率 ➢SLA续签率
运维业务 网络维
主机运维
存储运维
精选课件
基础软件运维
应用软件运维
7
第一部分：标准第1－4章 第二部分：运行维护服务能力管理 第三部分：人员 第四部分：运维技术研发 第五部分：技术 第六部分：过程
关备用面键件于向指s评p用标a估r户ek、的epy衡a、ri量t完nsd供成ex方大服部务分能支力持的工关作键的参支数持。组
项目经理培训课件(PPT 53页)
三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前和售后调研的不同
售前调研
目的
一般为产品演示、技术交流做准备 ，同时在调研过程要注意突出自己的 强项，给竞争对手制造门槛。
客户配合
一般没有确定正式合作伙伴，客户 不会投入太多时间和精力。
启动时间
时间一般由商务人员和客户协商时 机，需要确定是否需要调研，如何展 开调研？
要急于马上或者长篇大论介绍公司， 该例中，小李可以在提要出巧介妙绍地要用求自时己先推感销谢公客司户，的关注，再用很简单的时间（2～3分钟）介 绍公司和产品，主要是用说公企司业推有销哪自些己方。面的业务可以考虑用我们的软件系统，这个过程中最
重要的是判断客户是否存在项目机会（预算），如果有项目则应该建议客户安排时间做更长
三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前调研的目的
有经验的调研人员和没有经验的调研人员最大的区别是：他们是否按照正确的过程组织调研工作。
售前调研的目的
让客户认为调研者有足够能力了解客户业务流程问题所在和设计解决之道。
整个售前工作都是为了制造差异化，在调研阶段主动设计大量机会不断强化客户对 调研者的认同感，项目成功的机会就不断增加。
三、咨询顾问的核心技能
1、如何做公司介绍-正式介绍
正式场合介绍公司和产品失误的后果往往是毁灭性的。
错误
6.自恋化定位 7.没有激情 8.不准确的表达
9.着装随意 10.没有风险应 变预案
注意要点
重要性
告诉客户需要一家怎样的公司来合作，我能为
客户做什么，为什么选择我们是最合适的？而
所有的售前活动一定要有
不要反复讲以前多次介绍过的内容，而要突出
介绍公司竞争优势点，不要挤占重点内容时间
华为公司项目经理经典培训课件ppt
项目管理知识体系
总结词
介绍项目管理知识体系
详细描述
项目管理知识体系是项目管理领域的知识集合，包括项目整体管理、项目范围管 理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟 通管理、项目风险管理以及项目采购管理等多个方面。
项目管理过程组
总结词
解释项目管理过程组的概念和作用
详细描述
华为公司项目经理经 典培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 项目经理的角色与职责 • 项目管理基础理论 • 华为项目管理方法论 • 项目计划与执行 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目经理的角色与职责
项目经理的定义与角色
项目经理的定义
项目经理是负责组织、计划、执 行和控制项目的人员，确保项目 目标得以实现。
项目后评估与持续改进
项目后评估
对项目的效果进行评估，衡量项目的 实际收益和价值。
持续改进
根据项目后评估的结果，对项目的过 程和成果进行持续的优化和改进，提 高项目的效益和质量。
THANKS
感谢观看
客户期望。
高效执行
强调快速响应和执行力 ，确保项目按时交付。
质量优先
高度重视产品质量，追 求卓越品质。
团队合作
鼓励跨部门、跨领域的 团队协作，共同解决问
题。
华为项目管理流程
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，组建项目 团队。
项目执行与监控
实施项目计划，持续监控进度、风险和问题 ，确保项目按计划进行。
项目变更管理
识别变更需求
在项目执行过程中，可能会遇到 变更需求，如需求变更、资源不 足等。项目经理需要及时识别这
《ITSS认证IT服务项目经理培训教材》_试用版_20110311
ITSS认证 IT服务项目经理 培训教材（试用版）目 录目录 (2)第1章 IT服务项目经理简介 (12)1.1 什么是IT服务项目经理 (12)1.1.1 IT服务项目经理的定义 (12)1.1.2 IT服务项目经理的主要职责 (13)1.1.3 IT服务项目经理的特点 (13)1.2 为什么需要IT服务项目经理 (13)1.3 谁需要IT服务项目经理 (14)1.4 如何成为IT服务项目经理 (15)第2章基本概念和方法 (18)2.1 基本概念 (18)2.1.1 产品、项目和服务 (18)2.1.2 运行、运维、运营和经营 (19)2.2 基本方法 (21)2.2.1 服务管理 (21)2.2.2 项目管理 (23)2.2.3 质量管理 (25)2.2.4 信息安全管理 (29)2.3 基本理论体系 (30)2.3.1 ITSS (30)2.3.2 ITIL (31)2.3.3 ISO/IEC 20000（GB/T24405） (33)2.3.4 ISO/IEC27001（GB/T22080） (33)2.3.5 PMBOK (34)上篇：服务篇 (36)第3章 IT服务设计 (37)3.1 服务设计概述 (37)3.1.1 概述 (37)3.1.2 目的 (37)3.1.4 关键成功因素 (39)3.1.5 价值 (40)3.2 服务需求识别 (41)3.2.1 概述 (41)3.2.2 目的 (42)3.2.3 活动 (42)3.2.4 关键成功因素 (45)3.3 服务方案设计 (45)3.3.1 服务模式设计 (45)3.3.2 服务目录管理 (47)3.3.3 服务级别设定 (51)3.3.4 服务资源配置 (54)3.4 服务成本预算 (57)3.4.1 概述 (57)3.4.2 目的 (58)3.4.3 活动 (59)3.4.4 关键成功因素 (59)3.4.5 可能存在的风险 (59)3.4.6 参考实例 (60)第4章 IT服务转换 (61)4.1 服务转换概述 (61)4.1.1 典型的服务转换场景介绍 (61)4.1.2 服务转换的目标与定位 (62)4.1.3 服务转换的作用与收益 (63)4.2 服务转换计划 (63)4.2.1 目的 (63)4.2.2 活动 (64)4.2.3 关键成功因素 (67)4.2.4 可能存在的风险和控制 (69)4.2.5 参考实例 (71)4.3 服务转换启动 (73)4.3.1 目的 (73)4.3.2 活动 (74)4.3.3 关键成功因素 (74)4.3.4 可能存在的风险和控制 (75)4.4 服务转换执行 (75)4.4.2 活动 (76)4.4.3 关键成功因素 (82)4.4.4 可能存在的风险和控制 (83)4.4.5 参考实例 (84)4.5 服务转换验收 (85)4.5.1 目标 (85)4.5.2 活动 (85)4.5.3 关键成功因素 (86)4.5.4 可能存在的风险和控制 (87)4.5.5 参考实例 (87)第5章 IT服务运营 (89)5.1 业务关系管理 (89)5.1.1 客户关系管理 (89)5.1.2 供应商关系管理 (92)5.1.3 第三方关系管理 (95)5.2 人员要素管理 (97)5.2.1 概述 (97)5.2.2 人员岗位、职责和工作规范 (97)5.2.3 人员连续性管理 (98)5.2.4 人员绩效管理 (99)5.2.5 关键成功因素 (101)5.2.6 可能存在的风险和控制 (101)5.3 流程要素管理 (101)5.3.1 概述 (101)5.3.2 流程识别和定义 (103)5.3.3 流程KPI设计 (107)5.3.4 流程监控考核 (109)5.3.5 流程的优化改进 (110)5.4 技术要素管理 (110)5.4.1 概述 (110)5.4.2 目的和收益 (111)5.4.3 工具管理 (111)5.4.4 知识管理 (116)5.5 质量管理 (120)5.5.1 概述 (120)5.5.2 目的 (121)5.5.3 ITSS质量管理评价体系 (121)5.5.4 活动 (123)5.5.5 关键成功因素 (126)5.5.6 可能存在的风险和控制 (127)5.5.7 参考实例 (127)5.6 信息安全管理 (129)5.6.1 概述 (129)5.6.2 目的 (129)5.6.3 活动 (130)5.6.4 关键成功因素 (137)5.6.5 可能存在的风险和控制 (137)第6章 IT服务改进 (139)6.1 七步改进法 (139)6.1.1 概述 (139)6.1.2 过程说明 (140)6.2 服务测量 (141)6.2.1 概述 (141)6.2.2 目标和价值 (142)6.2.3 活动 (142)6.2.4 关键成功要素 (144)6.2.5 可能存在风险 (144)6.3 服务报告 (145)6.3.1 概述 (145)6.3.2 目标 (145)6.3.3 主要活动 (145)6.3.4 服务报告内容 (146)6.3.5 关键成功因素 (147)6.4 参考实例 (147)中篇：项目篇 (153)第7章 IT服务项目类别 (154)7.1 IT服务分类 (154)7.1.1 IT咨询服务 (154)7.1.2 设计与开发服务 (155)7.1.3 信息系统集成服务 (156)7.1.4 数据处理和运营服务 (156)7.2 常见IT服务项目类型 (157)7.2.1 基础环境维护类项目 (157)7.2.2 网络维护类项目 (159)7.2.3 主机与存储运维类项目 (160)7.2.4 应用与系统运维类项目 (162)7.2.5 桌面与外设运维类项目 (163)第8章 IT服务项目生命周期 (167)8.1 概述 (167)8.2 项目启动 (167)8.2.1 概述 (167)8.2.2 目的 (168)8.2.3 活动 (168)8.2.4 关键成功因素 (169)8.2.5 可能存在的风险和控制 (169)8.2.6 参考实例 (170)8.3 项目规划 (171)8.3.1 概述 (171)8.3.2 目的 (171)8.3.3 活动 (171)8.3.4 关键成功因素 (172)8.3.5 可能存在的风险和控制 (173)8.3.6 参考实例 (173)8.4 项目执行和监控 (174)8.4.1 概述 (174)8.4.2 目的 (174)8.4.3 活动 (175)8.4.4 关键成功因素 (176)8.4.5 可能存在的风险和控制 (178)8.4.6 参考实例 (180)8.5 项目收尾 (180)8.5.1 概述 (180)8.5.2 目的 (180)8.5.3 活动 (181)8.5.4 关键成功因素 (182)8.5.5 可能存在的风险和控制 (182)8.5.6 参考实例 (183)第9章 IT服务项目管理知识体系 (184)9.1概述 (184)9.2 项目范围管理 (185)9.2.1 需求收集 (188)9.2.2 范围定义 (190)9.2.3 创建工作分解结构 (191)9.2.4 范围确认 (193)9.2.5 范围控制 (195)9.3 项目时间管理 (197)9.3.1 时间管理和服务项目的时间特性 (197)9.3.2 活动排序 (200)9.3.3 活动资源估算 (200)9.3.4 活动历时估算 (201)9.3.5 制定进度计划 (202)9.3.6 进度控制 (202)9.4 项目成本管理 (204)9.4.1 成本管理的意义与范畴 (204)9.4.2 成本估算 (205)9.4.3 成本预算 (206)9.4.4 成本控制 (208)9.5 项目质量管理 (209)9.5.1 质量管理概述 (209)9.5.2 质量计划编制 (211)9.5.3 执行质量保证 (212)9.5.4 执行质量控制 (213)9.6 人力资源管理 (215)9.6.1人力资源管理概念 (215)9.6.2人力资源规划 (215)9.7 项目沟通管理 (218)9.7.1 沟通管理基本概念 (218)9.7.2 沟通计划 (220)9.7.3 信息分发 (222)9.7.4 项目干系人管理 (222)9.7.5 绩效报告 (223)9.8 项目风险管理 (224)9.8.1 风险和风险管理 (225)9.8.2 风险管理计划 (226)9.8.3 风险识别 (227)9.8.4 风险处置计划 (232)9.8.6 风险跟踪 (234)9.9 项目采购管理 (234)9.9.1 项目采购的定义 (235)9.9.2 项目采购管理的定义 (236)9.9.3 服务采购 (237)9.9.4 合同管理 (240)9.9.5 合同收尾 (242)第10章 IT服务项目群管理 (244)10.1 项目组织 (244)10.1.1 项目群概述 (244)10.1.2 项目群组织 (245)10.1.3 典型项目组织 (249)10.2 项目考核 (253)10.2.1 项目整体考核 (253)10.2.2 项目经理考核 (259)下篇：经理篇 (262)第11章 IT服务团队建设 (263)11.1 优秀团队的特性 (263)11.1.1 拥有共同目标和个人目标 (263)11.1.2 合适的人在合适的岗位上 (263)11.1.3 有团队协作精神，凝聚力强 (265)11.1.4 在遵从公司或组织流程的前提下，保持高绩效发展 (265)11.2 团队建设周期 (265)11.2.1 组建期 (266)11.2.2 风暴期 (269)11.2.3 规范期 (272)11.2.4 表现期 (273)11.2.5 参考实例及应用场景 (274)11.3 项目经理角色定位 (275)11.3.1 角色定位 (275)11.3.2 关键技能 (276)11.3.3 参考实例及应用场景 (278)11.4 团队成员角色定位 (278)11.4.1 角色定位 (278)11.4.3 参考实例及应用场景 (279)第12章 IT服务团队管理 (281)12.1 目标管理 (281)12.1.1 目标分解 (281)12.1.2 目标监控 (283)12.1.3 目标完成 (285)12.2 激励管理 (285)12.2.1 团队激励 (286)12.2.2 个人激励 (287)12.3 重在执行 (288)12.3.1 执行能力 (288)12.3.2 参考实例及应用场景 (290)12.4 IT服务团队成熟度标志 (291)第13章 IT服务营销 (294)13.1 营销、服务营销、IT服务营销 (294)13.1.1 IT服务营销概念 (294)13.1.2 IT服务营销场景 (295)13.2 服务营销的意义和方法 (296)13.2.1 服务营销的意义 (296)13.2.2 服务营销的方法 (296)13.3 IT服务营销过程 (302)13.3.1 启动准备阶段 (303)13.3.2 调研交流阶段 (304)14.3.3 能力展示阶段 (306)13.3.4 服务达成阶段 (308)13.4 关键成功因素 (309)13.5 可能存在的风险和控制 (310)13.6 参考实例 (311)13.6.1 营销计划模板 (311)13.6.2 需求调研模板 (312)13.6.3 项目建议书模板 (313)第14章 职业素养和法律法规 (315)14.1 职业素养 (315)14.1.2 道德规范 (315)14.1.3 行为准则 (316)14.1.4 岗位职责 (317)14.1.5 职业道德 (317)14.2 法律法规 (319)14.2.1 法律概念 (319)14.2.2 法律体系 (319)14.2.3 诉讼时效 (319)14.2.4 项目中常用的法律法规 (320)14.2.5 刑法修正案（七） (321)附录I：相关的IT服务标准和最佳实践 (323)附录1-1 ITSS (323)ITSS概述 (323)ITSS发展历程 (323)ITSS核心内容 (323)ITSS特点 (325)ITSS实施 (326)ITSS给企业带来的好处 (326)ITSS认证 (327)附录1-2 ITIL (327)ITIL概述 (327)ITIL发展历程 (327)ITIL核心内容 (328)ITIL的特点 (331)ITIL的实施和应用 (332)ITIL给企业带来的好处 (332)ITIL认证 (333)附录1-3 ISO/IEC20000（GB/T24405） (333)ISO20000概述 (333)ISO20000背景 (334)ISO20000标准内容 (334)ISO20000认证适用范围 (337)ISO20000认证 (337)ISO20000收益 (340)附录1-4 ISO27001（GB/T22080） (341)ISO27001概述 (341)ISO27001背景 (341)ISO27001标准内容 (342)ISO27001认证 (344)ISO27001收益 (344)附录1-5 PMBOK (345)PMBOK概述 (345)PMBOK发展历程 (345)PMBOK知识领域和内容 (346)PMBOK带来的价值 (350)RINCE 2项目管理知识体系 (350)附录II：术语表 (353)附录III：参考文献 (360)第1章 IT服务项目经理简介随着IT服务的范围越来越广、服务内容越来越复杂，服务质量的标准也日渐提高，IT服务项目管理的要求不断提高。
ITSS授权培训师培训系列课程——IT服务项目经理课程串讲
讲师：王春涛
IT服务项目经理课程串讲
提纲
1
2 3
培训什么 怎么培训 知识要点
1 课程安排
培训时间
第一天 上午 下午
第二天
上午
下午 上午 下午 上午 下午 上午 下午
第三天 第四天 第五天
团队建设（分组） ITSS标准介绍 IT服务项目经理介绍 基本概念及方法 IT服务设计 IT服务转换 IT服务运营 IT服务改进 IT服务项目类别 IT服务项目生命周期 IT服务项目管理知识体系 IT服务项目群管理 IT服务团队建设和管理 IT服务营销 职业素养与法律法规 总结与附录 串讲+考试
过程 数据
管理对象
5.1 标准相关——服务管理技术总体架构
5.1 标准相关——运维系列标准
服务能力 信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求
服务领域
第 5 第 4 部信 分息 ：技 数术 据服 中务 心运 服行 务维 规护 范 部 分信 ：息 桌技 面术 及服 外务 围运 设行 备维 服护 务 规 范 第 6 部信 分息 ：技 应术 用服 系务 统运 服行 务维 规护 范
服务过程
信息技术服务 运行维护 第2部分：交付规范
……
信息技术服务 运行维护 第3部分：应急响应规范
5.1 标准相关——运维能力模型
5.1 标准相关——能力四要素关系
正确选人 正确做事 高效做事
人员
人员管理 岗位结构
过程
服务级别管理 服务报告
技术
研发
知识
技能 经验
事件管理 问题管理
配置管理 变更管理 发布管理 安全管理
表现期
风暴期
Identity 规范期
IT项目经理培训(一)课件全文
引言
什么是让我们比别人优秀的10％的因素？
知识 技巧 态度！
软件公司的核心竞争力是什么？
技术开发能力 项目管理能力 行业专家能力 咨询服务能力
所有与IT有关的问题，其核心都是关于“人”的 问题，这些问题包括：
确定是否要上IT项目 选择什么样的技术，选择哪一个集成商 如何实施，如何与战略协同…… 实施过程中出现的问题如何处理 范围、时间、成本如何控制 如何评价已实施完的项目 如何使用 ……
对项目中不太重要的行动，最
为每一成果/任务分派一个号码以
好有
简化沟通，并使相应依赖的任务能
直接认定
工作计划（续）
工作计划发挥效果：能理解，按时更新
编号 成果/ 描述 主要 职责 职责 系统 起始 终止 相关 优先 情况 批注
任务
职责 要求 人 要求 日 日 性 顺序
NK501 数据 库结 构
张三
指导委员会如何使用会议时间？ 项目负责人或指导委员会如何监控
项目进展？
典型指导委员会会议 日程
控制质量并衡量进展 的窍门
当项目没有完全按计划进行的时候， 进行有意识的权衡 采用什么步骤？
项目没有按计划进行 －有意识的权衡
1. 了解问题的根源（如由于有了更多的局限） 2. 在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响
表）
2. 有效沟通技巧
沟通： 为了设定的目标，把信息，思想和 情感在个人或群体间传递，并达成共同协 议的过程
沟通
语言
非语言
口头
书面
语气
肢体
动作
注意说话的语气
（ 7％ ） 你 在 说 什 么
（ 38％ ） 你 是 怎 么 说 的
项目经理完全手册PPT培训课件
06
案例分析与实践
成功项目案例分享
成功项目案例
挑选具有代表性的成功项目，如 技术创新、市场拓展等，展示项 目经理在项目实施过程中的关键
作用和成功经验。
成功因素分析
对成功案例进行深入分析，总结出 项目成功的关键因素，如团队协作、 风险管理、沟通协调等。
解决冲突与问题
及时发现和解决团队内部存在的冲突和问题，维 护团队的稳定和高效运转。
变更管理与应对
01
变更申请与评估
建立变更管理流程，对变更申请 进行评估和筛选，确保变更对项
目的影响可控。
03
变更监控与反馈
对已实施的变更进行跟踪和监控 ，及时反馈变更实施效果，确保
变更目标的实现。
02
变更审批与实施
对符合要求的变更进行审批和实 施，调整项目计划和资源分配，
项目进度跟踪
进度计划制定
根据项目需求和资源情况，制定合理的 进度计划，明确各阶段的任务、时间节
点和责任人。
进度报告与沟通
定期向上级和相关干系人汇报项目进 度，及时反馈项目进展情况，确保信
息的透明和准确。
进度监控与调整
通过定期跟踪、监控项目进度，及时 发现并解决潜在问题，确保项目按计 划进行。
进度风险管理
计划推进。
制定里程碑计划
设置关键里程碑，监控 项目进度，确保项目目
标按时完成。
项目计划制定
制定项目计划
根据项目目标和任务分解，制定详细 的项目计划，包括时间表、预算、资 源需求等。
分配任务
将具体任务分配给合适的项目团队成 员，明确任务要求和完成标准。
项目经理培训PPT课件可修改全文
焦点细节
承包方：按照本合同专用条款的约定，“地基处理 按照施工图预算及设计变更的方式计价”。施工 过程中已经签认了工程洽谈商，应该允许调整工 程量及相应价款，现在有点不明白不允许调整的 原因
发包方：工程洽谈商是签认了，但不是设计变 更，现在不能接受调整的原因是你们提出的调整工
程量价款的要求没有合同依据。
根据相关规定，承包商只有设计变更建议权，没有 设计变更权。如果认为必须加宽夯实范围，应该建 议发包方委托的原地基处理设计单位出具加宽方案 或说明，办理设计设计变更。如原地基处理设计单 位认为不必要加宽，承包方就不要画蛇添足。因为 对更好地保证质量的建议，发包人一般不会反对， 但不愿多花钱，而且往往理解成是承包方对其相关 工程质量问题的弥补措施。
（1）工程变更的补偿范围和补偿条件。例如 某合同规定，工程量变更在5%的范围内，承 包商得不到任何补偿。
则在这个范围内工程量可能的增加，就是承包商的 风险。
（2）合同价格的调整条件。
（3）工程合同条件常赋予业主和工程师对承 包商工程和工作的认可权和各种检查权。
（4）业主为了转嫁风险提出单方面约束性的、 过于苛刻的、责权利不平衡的合同条款。
无奈之下，承包方放弃了该项索赔要求。
• 本案点评
建设工程上经常使用的术语许多我并不一定理 解透彻，而只有理解透彻了工程术语之后，才能在 工程管理中更准确地使用它。
本案所涉及的是工程常用术语“工程洽商”与 “设计变更”的差别问题。一般说来，“设计变 更”是专指对已经完成的设计图纸或设计说明在 施工阶段进行改变、变动的工程文件，这类文件 通常要经过原设计单位签发。
施工方：就是不说：“投标漏项”也可以。我 们认为投标须知中所说的“发包人一律不承担” 的费用，指的是原设计施工图中所描述工作内容 的费用，而不是指设计变更后所描述工作内容的 费用。业主是应当承担设计变更后所描述工作内 容的费用的。
《ITSS宣贯培训》PPT课件
运行服务类标准 AF ITSS
服务对象
信息技术服务 运行服务第4部份： 数据中心服务规范
信息技术服务
运行维护第5部份： 桌面及外围设备服务规范
信息服务技术 运行维护第6部份 应用系统服务规范
服务过程
信息技术服务运行维护 第2部份：交付规范
信息技术服务 运行维护 第3部份：应急响应规范
服务能力
信息技术服务 运行维护第1部份：通用要求
信息技术服务 运行维护 第3部份：应急响应规范
服务能力
信息技术服务 运行维护第1部份：通用要求
服务外包类标准 AF ITSS
服务外包标准框架
通用 要求
业务 规范
基础 规范
发包方标准
接包方标准
发包方通用要求
接包方通用要求
服务外包方式选择指南
服务供应商的能力要求
供应商选择指南
服务外包交付规范*
服务外包质量评价*
第二级（协同改进级）
1、运维能力管理体系中的各个组成要素（人员、 服务台、工具、备件、技术、流程等）相互关联 和协同，共同支撑企业的运维业务。 2、运维能力管理体系与企业的实际情况和业务 状况是相互匹配的，管理体系具有良好的合理性 和灵活性。
第一级（量化提升级）
1、基于对历史数据的统计分析，实现量化和精 准的运维能力管理，运维能力管理体系具有持续 优化的特征。 2、运维管理体系与组织业务现状和发展目标相 互融合。 基于运维管理通用要求，提出适用于企业的创新 的管理方法。
《数据中心运维规范》目的和意义 AF ITSS
■数据中心运维服务是通过例行操作、响应 支持、优化改善、咨询评估四种服务方式 对数据中心运维对象提供服务，以保证数 据中心连续、稳定、高效及安全的运行。
ITSS十讲 - 第1讲：ITSS的现状及未来发展
代码
类别名称
01 信息技术咨询服务
02 设计与开发服务
03 信息系统集成实施服务
04 运行维护服务 05 数据处理和存储服务 06 运营服务 07 数字内容服务
08 呼叫中心服务
09 其他信息技术服务
说明 在信息资源开发利用、工程建设、人员培训、管理体系建设、技术支撑等方面向 需方提供的管理或技术咨询评估服务。
?召开信标委itss分委会2015年全体委员会议信息技术服务标准itss组织架构理事会it服务工具应用与推广组数据中心运营管理组会员代表大会应用推广标准研制服务管控标准组咨询设计标准组集成实施标准组基础标准组运行维护标准组运服务标准组it服务方法论组运维服务成熟度组人才培养与评估组符合性评估会员服务宣贯培训日常管理秘书处服务外包标准组服务安全标准组目前的成果国标4754国标29264目前的成果政府采购目录目前的成果行业分类与统计it服务质量评价公共服务平台目前的成果it服务质理评价it服务总监it服务项目经理it服务工程师?信息技术服务从业人员能力规范?基于此标准开发出it服务工程师it服务项目经理等培训教材旨在为it服务人才培训工作提供教辅指导
什么是ITSS 一套标准库
ITSS
ITSS研制目的
支撑政府履行行业管理职能职责
规范和引导信息技术服务产品的研发 提升服务提供商的能力，提高服务质量，
繁荣和培育市场
ITSS发展路径Βιβλιοθήκη 工业和信息化部软件服 务业司在京成立ITSS工 作组
发布《信息技术服务标 准体系1.0》
国标委批准运维领域两 项标准
符合性评估 宣贯培训
应用推广
运维服务成熟度 组
IT服务方法论组
人才培养与评估 组
工程建设项目经理培训讲义80页
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）
项目经理培训教材实用资料
项目经理培训教材实用资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）第一章安全生产概述安全是在人类生产过程中，将系统的运行状态对人类的生命、财产、环境可能产生的损害控制在人类能接受水平以下的状态。
安全生产，一个永恒的话题。
生产安全，事关大局，其责任重于泰山。
如何确保安全生产，重在做好基层工作，实在抓好基础管理。
而基层工作着重在于生产现场管理。
据有关资料显示，各种安全事故大多发生在生产现场，我们施工行业也是如此。
因此，强化生产现场的施工安全管理，则是做好安全生产工作的重中之重，也是减少和杜绝事故发生的重要措施之一。
人类社会的发展史，就是人类对自然界的认知史，人类在对自然界的认识过程中，不断地受到环境条件的威胁，从而本能地要对这些威胁进行预防和斗争。
人们生产中的安全问题是随着生产力的发展，特别是生产工具的发展，而变得复杂起来。
这是因为，凡是在生产中能够提高生产力水平的那些生产工具，它同时也带来更多更复杂的危险因素，因此，对这些危险因素的了解认识和预防，也是人类必不可少的研究课题。
第一节安全工程一、安全工程的基本内容安全工程的基本内容是根据对事故发生、发展机理的认识，应用系统工程的原理和方法，在工业规划、设计、建设、生产直到废弃的整个过程中，实施预测、分析、评价其中存在的各种不安全因素，根据有关法律、法规和安全生产、生活的需要，综合运用各种安全管理措施和安全技术措施，消除和控制危隐患，防止事故扩大，尽量减少事故损失，创造一种安全的生产、生活环境条件。
安全工程可分为安全管理和安全技术两个方面。
二、安全管理1.安全管理的主要任务⑴建立健全安全监督机构。
安全监督机构的建立健全是安全工程的基本任务之一。
只有健全的安全监督监察机构，才能确保有序地制定、实施各项安全管理规章制度.⑵建立健全、贯彻执行安全法律、法规。
国家通过立法程序和行政手段制定安全法律、规和相关标准等，明确了各类人员和机构的责任、权利。
安全法律、法规和标准具有强制性，能有效地保障公民的安全健康利益和人民财产的安全。
itss认证 it服务项目经理培训材料
itss认证 it服务项目经理培训材料下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!ITSS认证 IT服务项目经理培训材料摘要IT服务项目经理在当今信息技术行业中扮演着至关重要的角色。
项目经理人初级培训.ppt
❖如何成为优秀的项目经理
▪ 各种自制表格
– 我们可以利用自制表格，弥补项目过程中的不足， 如项目周计划表，每周的工作、问题一目了然。
❖了解项目经理
项目经理的重要性 可以不客气地说：项目经理是整个项目组的灵魂，
是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的 核心人物。 无论是对于个体项目开发的时代，还是基于过程的 大型项目研发时代，项目都必须依靠人来实现管理 和监控，这就是“以人为本”。无论管理多么正规， 过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人 的能力。
▪ 培训中我将带给大家一下内容：
– 1.了解项目经理 – 2.如何成为优秀的项目经理 – 3.具体问题分析与实例
了解项目经理
❖ 了解项目经理
▪ 项目经理：项目团队中的领导者， 团队的带头人，坚定的执行者。
❖ 了解项目经理
项目经理的定义是什么？ 现代管理中项目经理的重要性？
❖了解项目经理
项目经理( Project Manager ) 是指企业建立以项目执行制为核心，对项目实行质量
❖具体问题分析与实例
真正的项目经理，有条件地承担责任， 承担合理的责任，理性地承担责任，是一 个明白的经理人，能够把责任合理地分解， 把压力分解，能够柔性地承担责任。做项 目经理，学会承担责任，是职业经理人职 业发展的一个关键环节。
❖具体问题分析与实例
▪ 项目经理其他关注事项： ▪ 1.如何从技术人员向管理人员转变。 ▪ 观念，学习 ▪ 2.项目经理关注重点及范围。 ▪ 8大知识领域 ▪ 3.项目经理的内部安排与外部协调。 ▪ 对内明确目标，以人为本。增加快速交流 ▪ 对外要明确职责、权利，明确任务目标 ▪ 尽早让用户参与
itss标准培训内容
itss标准培训内容ITSS（Information Technology Service Standards）标准培训内容ITSS标准培训内容涉及到信息技术服务标准的培训内容和要点。
在IT行业中，标准化的服务流程和规范能够提高服务质量、降低管理风险、增加客户满意度。
因此，了解和学习ITSS标准培训内容对于从事IT服务工作的专业人士非常重要。
1. ITSS标准的概述：首先，我们需了解什么是ITSS标准。
ITSS标准是一套由专业机构或行业协会制定的关于信息技术服务的标准规范，旨在确保IT服务的质量和一致性。
本节培训将详细介绍ITSS标准的背景、目的和适用范围。
2. ITSS标准的内容要点：接下来，我们将深入探讨ITSS标准的核心内容要点。
这包括：- IT服务管理过程：培训将介绍IT服务管理生命周期中的关键过程，如需求管理、变更管理、问题管理等。
学习这些过程有助于确保服务的高效交付和持续改进。
- 服务水平管理：培训将介绍如何制定和管理服务水平协议（SLA），以确保服务提供商和客户之间的期望和责任明确。
- 安全和合规性：培训将强调ITSS标准对于信息安全和合规性管理的重要性，并介绍一些关键控制措施，如访问控制、数据保护等。
这有助于保护信息资产和遵守相关法规。
- 故障和变更管理：培训将引导学员了解如何有效管理故障和变更，以最小化对业务的影响并保持系统的稳定性。
3. 实施ITSS标准的好处：最后，我们将讨论实施ITSS标准所带来的好处。
这包括：- 提高客户满意度：通过确保服务质量和一致性，可满足客户期望，提升客户满意度。
- 降低风险：规范的服务流程和合规管理可以减少潜在的业务风险。
- 提高效率：优化的IT服务管理过程将提高团队的工作效率，节省时间和资源。
- 支持持续改进：ITSS标准强调持续改进的重要性，通过监控、度量和反馈机制来优化服务质量和业务流程。
通过参加ITSS标准培训，您将获得关于信息技术服务标准的全面了解，掌握实施标准的方法和技巧，提升自己在IT服务行业中的竞争力和专业能力。
项目经理培训PPT课件(PPT30页)
初级
我刚刚当上项目经理了……
我如何开始了……
了解目标？ 了解你客户是谁，涉及哪些人员？ 制定计划与控制 组织管理人员 风险识别、控制。
推动项目验收----最终目的
我每天要做哪些事情了……
了解项目状况。 解决项目问题。 检查项目团队工作完成情况。 安排下阶段计划。
沟通的重要性……
沟通 你经常沟通嘛？
听明白没有？
风险的管理……
预见风险是为 定义好路线图
举行一个PARTY有什么风险
预见风险不代表能预防风险
谢谢！
1.日 本 那 些 再 现曲 水宴的 表演， 有着不 少“中 国元素 ”，但 是由于 现代年 轻人对 古代中 国文化 了解甚 少，并 不知道 哪些元 素来自 中国。 2.本 着 保 证 校 车安 全的原 则，公 安机关 将会同 教育行 政等部 门对校 车驾驶 人进行 逐一审 查，坚 决清退 不符合 安全规 定的校 车驾驶 人。 3.山 寨 文 化 是 一种 平民文 化、草 根文化 ，自然 有其存 在的意 义和价 值，但 山寨产 品的泛 滥则是 中国知 识产权 意识不 足的揭 露与讽 刺。 4.神 舟 7号 宇 宙 飞船 载着三 位航天 英雄胜 利返回 地球， 这艘宇 宙飞船 是我们 国家自 行研制 的，每 一个中 国人不 能不为 之骄傲 。 5.这 家 工 厂 虽 然规 模不大 ，但曾 两次荣 获省科 学大会 奖，三 次被授 予省优 质产品 称号， 产品远 销全国 各地和 东南亚 地区。
客户、同事沟通，了解项目背景 分析任务 确定优先级别 寻求同事帮助 乐观
如何制定项目计划……
Байду номын сангаас确目标 分析需求 估计工作量 了解资源 考虑风险 预留10-20% 制定计划 与客户、同事沟通
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
96 100
错
90
误
数
73
80 40
72 59 31 10 8
错误类别
100% 百 分 比
0
用户手册 评测错误统计
错误类别
操作规程有误 截图不正确 表述不准确 引用文件及 索引有误
划 设 管工 认培
与
计 理程 证训
开
咨监
发
询理
基硬软 安 础件件 全 环集集 集 境成成 成 集实实 实 成施施 施 实
施
基 硬 软安 数
础 件 件全 据
环 运 运运 加
境 维 维维 工
运
处
维
理
存 软平基 储 件台础 服 运运设 务 营营施
运
营
IT服务分类
服务类别
IT 咨询服务 设计与开发服务 信息系统集成服务
向需方提供的信息和数据的分析、整理、计算、存储等服
数据处理和存储服务 务。
运营服务
软件运营、平台运营和基础设施运营服务等
ITSS的要素
IT服务的组成要素， 包括：
• 人员（People） • 流程（Process） • 技术（Technology • 资源（Resource）
简称PPTR
ITSS的生命周期
云服务运营 通用要求
IaaS服务规范 PaaS服务规范 Saas服务规范
互联网软件 服务规范 大数据 服务规范
外包
发包指南和外 包管理
交付保障 规范
数据保护 规范
开发外包交付 规范
行业和 领域应用
实施指南
金融
电信
电力
石化
教育
广电
政务
……
ITSS的培训体系
IT服务 总监 IT服务项目经理
IT服务工程师
基本方法
服务管理
1 4
质量管理
项目管理
2 3
信息安全管理
基本方法
IT 服务管理
( IT Service Management-ITSM )
一套帮助组织对IT 系统的规划、研发、实施 和运营进行有效管理的方法论。
基本方法
1
以客户 为中心 提供IT
服务
ITSM根本目标
2
提供高质 量、低成 本的服务
ITSS项目经理培训 - 背景篇
提纲
ITSS背景 引言
IT服务项 目经理简
介
第一章
基本概念 和方法
第二章
提纲
ITSS背景 引言
IT服务项 目经理简
介
第一章
基本概念 和方法
第二章
1、什么是ITSS？
ITSS - 信息技术服务标准
(Information Technology Service Standards)
运维
运维是指采用信息技术手段及方法，依据需方提出的服务 级别要求，对其所应用的信息系统、系统运行环境和业务分析 等提供的综合服务。
运营
运营是指对组织经营过程的计划、组织、实施和控制，是 与产品生产和服务创造等密切相关的各项管理工作总称。
经营
经营是根据组织的资源状况和所处的市场竞争环境，对组织 长期发展进行战略性规划、部署，制定组织的愿景、目标和方法 的战略层次活动。
运行维护服务
服务概要
在信息资源开发利用、工程建设、人员培训、管理体系建 设、技术支撑等方面向需方提供的管理或技术咨询评估服 务。
受需方委托以承接外包的方式提供的硬件设计、软件设计 和软件开发等服务。
提供信息系统基础环境、软硬件集成及安全集成的实施服 务。
向需方提供基础环境、硬软件等的运行维护服务，还包括 安全运维、运维管理服务和其他运行维护服务。但不包括 硬件和软件产品保修期内的支持服务。
一套体系化的IT服务标准库 规定了IT服务的组成要素和生命周期 汇集了国内外IT服务管理的实践和方法 用于指导实施标准化的IT服务及服务管理
ITSS的特点
以企业的最佳实践为基础
管理实践 服务交付实践 服务软件产品研发实践
以应用为导向
满足引导和规范信息技术服务业发展，履行行业管理 职能职责需求
设计与 开发服务
信息系统 规划设计
信息系统 集成实施服务
信息系统 集成实施
运行维护 服务
运营服务
信息系统 运行
服务改进
IT服务项目经理
IT服务项目管理 将项目管理的知识、技术和方法，包括9大知识领域（项 目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、 风险和采购管理）以及项目管理过程（包括启动、计划 、实施、控制和收尾）运用于IT服务领域，以实现预定的 目标。
项目
项目是指一组有起止时间的、相互协调的受控活动所 组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括 时间、成本和资源等方面的要求与约束
产品与服务
产品
• 过程 将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的一组活 动
• 产品 过程的结果
产品类别
• 服务 (如运输) • 软件 (如计算机程序、字
典) • 硬件 (如发动机机械零件) • 流程性材料 (如润滑油)
策划
(Plan)
D－实施 实施过程；
实施
(Do)
处置
(Act)
A－处置 采取措施，以持续改进过 程绩效。
检查
(Check)
C－检查 根据方针、目标和产品要 求，对过程和产品进行监 视和测量，并报告结果；
质量管理工具
七大基本质量工具： 控制图 帕雷托图（Pareto） 鱼骨图（因果分析图） 走向图（趋势图） 直方图（分布图） 散点图 流程图
质量 一组固有特性满足要求的程度。
•“固有的”（其相反是“赋予的”）是指本来就有的，尤其是那种永久的特性。
质量管理 在质量方面指挥和控制组织的活动。
在质量方面的指挥和控制活动，包括：
• 制定质量方针和质量目标 • 质量策划、质量控制、质量保证和质量改进
戴明环-PDCA
P－策划 根据顾客的要求和组织的 方针，为提供结果建立必 要的目标和过程；
质量管理工具——控制图
控制图：显示某项重要产品或过程参数随时间的持续变化情况。 用途：进行统计过程控制（SPC），即通过对过程变化的持续监测，确 认过程运行的一致性和可预测性，从而进一步改进过程的有效性。
缺 陷 率 缺陷数/KLOC
审查过程绩效
UCL 控制上限
CL 中心线 LCL 控制下限
时间
质量管理工具——帕雷托图
《IT服务 分类与代码》
《IT服务 指南》
管控要素 服务 通用要求
管理
实施指南 技术要求
治理
通用要求
IT服务成本造价 IT服务质量评价 IT服务从业人员能力规范
实施指南
绩效评价 指标体系
审计导则
服务安全
服务安全规范
服务安全审计 指南
服务安全治理 指南
通用 要求
业 务
服务 规范
采用国家其他 标准
咨询设计 通用要求
平衡IT服务质量、范围、时间和成本等各方 面的要求，确保高质量地完成IT服务工作， 使项目干系人满意
IT服务项目 VS. IT 项目
• 运营维护工具 • 软件开发、测试和
进度管理工具
工具 不同
• 服务质量、客户满意 度和服务成本
• 进度、成本和质量
方式 不同
对象 不同
范围 不同
• 团队的成员
• 运营维护人员 • 设计、开发、实施
IT服务的生命周期， 包括：
• 规划设计（Planning & Design） • 部署实施（Implementing） • 服务运营（Operation） • 持续改进（Improvement） • 监督管理（Supervision）
简称 PIOIS。
ITSS的体系框架全景图
业务分类 服务原理Βιβλιοθήκη 数量 72 59 31 10
3
提供的服务 是可准确计
价的
ITSM原理图
基本方法：项目管理
项目管理
( Project Management )
项目管理
将知识、技能、工具和技术运用于 项目活动，以满足项目的要求。
项目管理知识体系-PMBOK 项目管理方法论- PRINCE2
基本方法
质量管理
( Quality Management )
需求
内部IT服务提供方
外IITT部服服IT务务服服服务务务提提提供供供方方方
内部团体
供方
其它其其供它它方供供/供应应应商商商
服务
IT服务的定义
IT服务
供方为需方提供如何开发、应用信息技术的服务， 以及供方利用信息技术提供支持需方业务流程的服务。
ITIL定义的 IT服务
• 由IT服务提供方提供的服务 。
IT服务项目经理 是项目各方面工作的管理者，作为项目的第一责任人负 责协调资源和干系人，组织项目团队完成项目工作任务 ，实现项目目标。
IT服务项目经理的主要职责
识别和管理需方的IT服务需求 明确IT服务目标，并形成服务方案（计划）
指导、监控IT服务过程，并做到项目信息 可视化，满足各项目干系人的沟通要求
数据库 设施
技术
技术架构
应用
文件
过程
信息技术
IT服务的范围
《信息技术服务 分类与代码》
信息技术服务分类
信息技术 咨询服务
设计与 开发服务
信息系统 集成实施服务
运行维护 服务