国外主要运营商网络电话的发展策略分析doc8(1)

国外主要运营商网络的发展策略分析1．市场进入策略面对来势汹汹的网络的挑战，传统电信运营商是坐以待毙还是主动出击？不同的运营商选择了不同的战略姿态。

从对BT、FT、AT&T、Verizon、KT等十几家国外主导运营商的跟踪研究来看，国外主要运营商对于进入网络领域的战略姿态基本上分为三个层次。

第一层次的电信运营商，如AT&T、BT、FT、Verizon、Sprint等。

他们都是传统电信市场的主导和领军力量。

面对网络提供商对电信市场的蚕食，他们不甘心丢掉在固网语音市场的领导地位，主动出击，果断进入网络市场，积极应对新运营商的挑战。

例如，AT&T是美国主导长途运营商，在长途语音领域处于老大地位。

而网络的竞争，首先是对长途话音业务的争夺。

因此，AT&T是受网络影响最大的运营商之一。

AT&T也因此成为美国主导运营商中主动进入网络领域最早的传统电信公司之一。

早在2004年3月份，AT&T 就在新泽西州和得克萨斯州推出了名为CallVantage的网络服务。

在随后的一年中，AT&T 又针对不同的细分市场，在全国X围陆续推出了CallVantage Local Plan、CallVantage Small Office Plan、IP－VPN等多项VOIP服务，与8X8公司、Vonage公司、VoicePulse 等网络公司展开了激烈的竞争。

第二层次的电信运营商，如KT、DT、Telefonica等。

这些电信运营商既对自己主动开展网络而分流自身传统固话心存顾虑，又不甘心这一市场被其他新兴网络服务商逐步蚕食，因而采取了谨慎应对、择机进入的策略。

例如，KT是韩国最大的固网运营商，在固定市场占据绝对优势。

由于担心网络蚕食自身的固话市场，KT一直对开展宽带网络持谨慎态度。

但随着IP技术的不断发展、网络提供商竞争的加剧，以及KTR的B网络计划（ B：KT下一代网络）的启动， KT意识到VOIP的应用价值正在慢慢浮现。

因此，KT不再坐视大好的市场机会让给竞争对手，开始出击迎战。

2005年5月份开始，在先期“Allup－Prime”和“e－Learning”等多媒体网络基础上，KT面向公众用户正式推出以070开头的宽带网络服务。

随着KT正式介入宽带市场，韩国固定通信市场的竞争焦点从传统固话转向了VOIP。

第三层次的电信运营商，如日本NTT、XX电信盈科等。

他们寄希望于依靠管制机构的力量或技术手段封杀等来延缓网络对其传统语音业务的冲击，但又迫于市场压力被动地进入网络市场，与新兴的网络服务商展开竞争。

XX电信盈科面对XX宽频（HKBN）网络的挑战，以竞争对手并非自建网络提供IP为由，将HKBN告到了XX电讯管理局（Ofta）。

同时，电信盈科还采用一系列技术手段，阻止HKBN及和记环球的网络数据流通过其宽带接入网络进行传输和落地。

同样，日本NTT面对日本软银等公司廉价网络的冲击，一方面通过游说管制机构提高IP的资费，一方面推出网络服务来进行应对。

2．合作联盟策略国外主导运营商在进入网络市场时，考虑到技术、市场和运营经验等多方面因素，多数采取合作联盟的策略，从而增强在网络市场的竞争力。

从选择合作联盟对象的角度看，这些运营商采取的合作模式主要有三种。

第一种是主导电信运营商与技术提供者的合作。

如：BT与软件公司的合作、FT与著名VOIP解决方案提供者Cisco的合作。

这种合作模式的好处是可以利用技术所有者的技术优势，缩短电信运营商开发产品的周期。

例如，2004年7月，为了应对Skype的挑战，英国电信与雅虎公司合作，推出了“BT municator with Messenger”网络服务。

该服务不但可以实现PC－PC的即时通信，还可以实现PC－Phone和Phone－Phone等多种IP语音通信。

第二种是主导电信运营商与市场渠道所有者的合作。

如：Sprint与美国多家有线电视公司的合作、日本KDDI与日本东京电力的合作。

这种合作模式的意义在于，电信运营商可以充分利用合作伙伴的用户资源和渠道资源。

2004年8月至2005年5月，Sprint 公司先后与Media、USA panies、时代华纳、Massllion、Wave和BlueRidge等多家有线电视公司签署合作协议，联合向其有线电视用户提供网络服务。

上述有线电视公司的用户超过1500万户，为Sprint发展网络提供了广阔的用户基础和现成的销售渠道。

第三种是传统电信运营商与新兴网络服务商的合作。

如：南方贝尔公司与8x8公司的合作、日本电信与日本软银的合作。

这种合作模式的优点是可以充分利用网络服务提供商现有的产品、先进的经验和成熟的盈利模式。

2005年12月，南方贝尔公司与8x8XX 达成合作，向南方贝尔公司的客户转售8x8的Packet8网络服务，以此应对Vonage公司的竞争。

南方贝尔公司与8x8公司联合推出的网络服务被命名为南方贝尔数字服务，这是首例大型传统电信公司与VOIP服务提供商合作的X例。

3．细分市场策略在网络竞争过程中，国外电信运营商充分利用市场细分策略，深入研究不同细分市场的通信需求特征，有针对性地提供面向细分市场的网络服务。

通过细分市场策略，既满足了不同客户的通信需求，又帮助运营商最大限度地增加了市场份额。

在细分市场策略的运用上，AT&T的经验值得借鉴。

2004年3月，AT&T开始推出名为CallVantage的网络服务。

该服务采取无限制通话的包月模式，用户每月支付39.99美元，便可以无限制地进行本地和国内长途通话。

2004年10月，AT&T进一步细分市场，针对那些不太经常进行长途通话的本地客户，推出了CallVantage Local Plan网络本地服务。

该服务只需每月19.99美元，对本地通话较多的客户具有很强的吸引力。

2005年2月，AT&T针对SOHO这一细分市场，推出了CallVantage Small Office Plan网络服务。

申请该业务的客户每月支付50美元，便可以进行无限制的本地通话、网络传真，还可以免费拨打美国与加拿大之间的长途。

此外，针对跨国集团等大型企业，AT&T推出了IP－VPN大企业解决方案，将虚拟专网和IP语音的优点结合到一起。

该解决方案可以帮助企业客户在保证安全高效的通信需求的前提下，有效降低通信成本，提高了AT&T在大企业市场的竞争力。

4．价格竞争策略◇资费模式。

国外运营商开展网络服务的资费模式一般有三种：无限制包月制资费、按时长计费、包月与时长组合计费等。

如：AT&T公司推出的CallVantage、CallVantage Small Office Plan、南方贝尔公司的南方贝尔数字服务都是采用包月制模式；英国电信的BT municator网络服务主要采用按照通话时长进行计费的方式；AT&T公司的CallVantage Local Plan网络本地服务采取包月与时长混合计费，即用户每月支付19.99美元可以无限制地使用本地通话服务，使用长途则需按每分钟4美分进行单独计费。

◇差别定价。

许多运营商在提供网络服务过程中，为了促进宽带接入业务的发展、鼓励网络用户安装自己的宽带网络，往往会采取对本公司宽带用户和其他公司宽带用户差别定价的策略。

例如，英国电信最近推出的Evening and Weekend Plan和Anytime Plan 两项资费计划，规定对于BT的宽带网络用户，实行每月2英镑和7英镑的收费标准，而对于使用其他公司宽带网络服务的BT Broadband Talk用户，则实行每月2.99英镑和7.99英镑的资费标准。

◇竞争性资费。

为了打击新兴网络服务商，争夺网络用户，保存和增加固网语音的市场份额，有些主导运营商经常会实行阶段性的竞争性资费，对新兴网络服务商的利润进行挤压。

例如，英国电信为了打击Skype的竞争，连续实施了一系列竞争性资费策略，与其展开价格战。

2005年10月3日至2005年12月31日，英国电信调低多个国际目的地的长途IP资费。

英国电信用户利用BT municator拨打美国、澳大利亚、西班牙、法国等国际长途每分钟仅需要0.5便士，打1小时的国际到美国，BT municator用户只需要30便士，而使用Skype则需要72便士。

对国内主导运营商的启示国外成熟电信市场的开放程度一般高于国内市场，网络对于传统固定的竞争也比国内更为激烈。

面对新兴网络服务商的挑战，国外主导电信运营商采取了一系列的策略进行应对，其经验和策略也带给国内电信运营商诸多启示。

1．逃避与面对虽然目前国内网络市场还没有放开，但地下网络市场早已暗潮涌动，逐步蚕食传统电信运营商的话音市场。

逃避还是面对，是国内电信运营商无法回避的一个战略选择。

语音IP化是一个不可逆转的趋势，漠视不理甚至逃避只能将市场拱手送给别人。

国外运营商的实践也告诉我们，国内运营商必须直面这一矛盾。

因此，国内运营商应密切跟踪VOIP的发展趋势，加紧研究产品方案，积极探索运营模式，并不失时机地主动进入，从而在市场完全开放前掌握市场，打击对手。

2．竞争与合作在未来网络市场的争夺中，不仅要重视竞争，而且要重视合作。

如：与技术厂商的合作、与市场渠道的合作、甚至与网络提供商的合作。

多种形式的合作有利于电信运营商缩短产品研发周期，充分利用渠道资源，学习借鉴合作伙伴甚至竞争对手的市场经验与运营模式，从而提高其在网络市场的竞争能力。

3．市场细分与进入国内运营商应认真研究不同群体的通信需求特征，在市场细分的基础上，有步骤地进入网络服务领域。

例如，现在国内多数地下网络服务商主要面向高校学生和小型企业（话吧）等提供网络服务。

这说明两个问题：一是这两个细分市场对价格敏感，对IP话音的需求旺盛；二是由于是地下运营，他们还没有能力提供大型商业客户的VOIP运营。

因此，国内运营商首先应有针对性地进入这两个细分市场，一则可以打击地下提供商的竞争，二则可以积累网络的运营经验。

4．捆绑销售与产品组合宽带接入的普及是网络发展的基础，同时，宽带接入也是当前固网运营商的一个利润增长点。

因此，对于公众客户，可以将占领网络市场与促进宽带业务销售结合起来，进行捆绑销售；对于企业客户，则可以将VOIP与“商务领航”或“宽带商务e动力”等企业信息化整体解决方案相结合，在帮助客户降低整体通信成本的同时，牢牢占据企业通信市场。