浅谈EPC总承包管理中设计管理的重要性及管理要点

浅谈EPC总承包管理中设计管理的重要性及管理要点EPC项目设计管理工作是承包商项目运行成功与否的关键。设计管理有效，

才能确保项目质量、成本、进度等目标的实现。因此设计管理工作在EPC项目管理中占有举足轻重的地位。以施工为主体的承包商，如何在EPC项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是EPC项目管理的一个重要课题。

标签：EPC；设计管理；存在问题；处理措施

前言：EPC项目其核心目标是从建设单位的角度着手控制造价和工期，并将总承包单位的技术特长融入整个项目中，从而发挥优势技术的带头作用，获得利润。如何将特长融入项目中？就要靠设计阶段的决策和管理来实现。设计是采购、施工、竣工移交、试运行等阶段的基础，在设计阶段，需要将项目所有阶段有机结合。

1、设计管理的目的和特点

设计管理的目的就是使设计工作可控，保证设计质量，为项目的成功实施奠定一个坚实的基础，从而实现项目增值，提高经济效益。

设计成果是由总承包商（联合体）产生并提出的，需要得到建设单位的认可，才能起到主导作用，才能作为采购、施工和验收的依据。在建设单位提出项目总概念阶段，设计成果往往达不到能指导施工的程度，需要进一步深化设计后才能满足施工所需。设计管理，就是概念设计和深化设计两个阶段中所进行的管理。

2、设计管理的方法及本项目设计管理中存在的问题

伊通河中段水生态治理项目战线长，专业多，工艺复杂，涉及市政、水利、房建、水生態等等方面。本项目的EPC总承包是联合体中标，勘察单位、设计单位、施工单位均无过往合作经历，同时与园林、景观工程又隶属于不同项目归属，交叉施工、外部接口繁多。

本项目最终目标是使伊通河中段城区段25km河道消除黑臭，四化闸断面达到地标V类水标准，提高伊通河流域水质，改善水生态环境，建设美丽长春。主要的治理措施有调蓄池、人工湿地、旁侧循环接触氧化、水动力改善、吐口排口治理、海绵城市等。如此大规模的水生态治理措施在整个东北地区没有先例，南方的案例只能参考借鉴，具体治理技术措施设计还需进一步推敲验证。

设计管理，首先要建立完善的设计管理组织架构，选择一定数量的有经验、有资质、有能力的设计管理人员及执行人员，必须熟悉并掌握建设单位对项目的一切需求及项目外部环境约束。设计管理组织要保持与建设单位主管负责人保持密切联系与沟通，重大方案讨论时有必要邀请建设单位参加，与建设单位形成共

识，避免多头指令造成混乱。

设计人员的能力需要重点控制。能否形成一个业主满意认可，经济合理，效果能保障，技术可实施的设计方案，与设计人员的经验、专业知识、全局观以及多专业协同能力有直接关系。

例如：本项目初期，未设置专门的设计管理部门，只是延续着以往施工单位与设计院之间的关系进行沟通，没有直接参与到设计工作之中，设计方（联合体成员）与建设单位及外部咨询团队沟通及协调力度不足，导致设计方案迟迟不能通过的审核，一直停留在初步设计阶段，无法形成可指导施工的设计成果，导致开工日期从中标的9月15日滞后到12月25日，只能进行部分清淤施工，严重影响整体工程进度。后期专门成立总包设计部，并对组织机构进行完善，以总包-标段双向矩阵式进行设计管理工作，加强了与建设单位联系与沟通，明显改善设计工作流畅度。

其次，制定有效的管理制度，划分管理职责，明确管理责任。建设单位及管理职能部门、项目内部各专业、兄弟单位、交叉接口等沟通协调与管理；项目定义书（设计目标）编制；标准规范管理；成果审核；过程管控，调整变更；质量与进度管理；成本管理等方方面面都需要严格把控，制度与流程是规范管理的主要方式方法。责任落实到人，工作推进才有效率。

3、设计管理注重以下几个方面：

3.1 成本控制

EPC项目是闭口项目，没有可以索赔的设计变更、技术变更等，工程量的变化或设计要求的提高对总承包方的效益产生很大影响。成本控制工作，从设计阶段就要开始实施，确保总承包方的利益。就伊通河水治理项目实施过程中总结，设计管理在成本控制方面应注意：

3.1.1 重大设计方案汇报要有建设单位主管领导参加，方案如通过评审，形成由所有参建方确认的纸质文件，作为开展设计工作的依据之一。同时设计人员要认真学习投标文件及工程合同，深刻理解并掌握建设单位对工程的要求，避免反复修改图纸。

3.1.2 设计与施工、采购信息实时互通。设计图纸与现场实际不免有偏差，需要及时将现场所发生的漏项、偏差项、修改项以及措施项反馈给设计，及时落图纸。另外，也应考虑总承包单位自身成熟施工技术及专利技术的融入，已掌握的核心技术更利于成本把控。

工程项目中，材料及设备所占比重约为直接工程费一半以上。特别是市政基础设施项目，特种材料和特种设备应用的多，市场上价格波动较大。采购部门需要将材料和设备的信息尽可能多的提供给设计部门，供设计人员参考，选择造价、功能、效果的最优组合，为设计方案的完善提供基础数据。同时，设备图纸的二

次深化设计也应同步进行。

例如：氧化塘在施工中铺筑了施工便道，但是未在蓝图中体现。造价咨询单位审核月度结算报表时，由于施工便道没有依据文件支撑，将此项扣除，导致结算不足且滞后。吸取经验后，其他子项在施工前整理出所有有可能发生的施工项信息，及时落图，保障结算顺利进行，为成本核算及考核提供依据。

3.1.3 采用“限额设计”进行把控。对业主限定的控制额进行分析，根据分析结果调整设计方案，控制不超量设计，总造价不超限额，避免超额部分无法结算。同时调整设计方案中采用的施工方法、材料及设备等，减少不成熟技术的使用，增加可控工艺的比重，降低项目风险。

3.2 进度控制

EPC项目中标后，为节约时间，设计、采购、施工往往同步进行。设计控制节点的确定是非常重要的。要结合施工进度计划，将设备采购周期、季节等因素综合考虑，制定分阶段设计进度计划。可以将主要功能施工项与一般施工项分别考虑。过程中严格按照设计进度计划执行，可以按照“PDCA”来进行管理。特别要注意的是，有的EPC总承包合同是将勘察与设计一同发包，前期的地勘资料对设计进度影响很大，所以，地勘必须提前进行且快速完成。同时，地下管线及原有构筑物资料应齐全，投标阶段就应与城市规划院、区域行政主管单位等部门有效沟通，掌握地下情况，避免对设计成果产生重大变更。

还有一点需要注意，重大方案汇报时，要谨慎使用組词组句，方案汇报的中心思想是让建设单位项目负责人了解设计方案的目的和意图，而不是鼓励他们对方案做出变更或提出新增的要求，这会增加设计方案稳定的时间，影响设计进度。

3.3 质量控制

设计质量的好坏，直接影响工程的进度、成本、使用性能和工程效益的发挥，同时也形象总承包单位的形象和收益。

严把“设计成果”审核关。所有图纸送审之前，一定要经过严格的审核，应采取等级、分类管理，将设计、制图、审核、审定分别对待，并采取必要的奖惩措施。通过评比、控制，提高设计人员水平，提高其责任心。

可以按照图纸会审的模式，施工人员提前介入对设计图纸的审核。施工过程中，将收集到的设计问题分类汇总，形成一个“资料信息库”，其他分项工程进行设计工作时，从资料库中获取信息，提前规避可能发生的施工质量风险，进而提升设计人员综合能力，提升项目整体经济效益。

结语：如果把EPC项目比作一场战役，领导者（建设单位）想要的结果就是胜利（建设目标的达成），当然，在胜利的基础上伤亡要最小（经济合理，不超限额），要赢得漂亮（技术先进）。而EPC总承包单位就是这场战役的军团，