《企业集团财务管理》课后案例分析
国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案
国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案案例分析—财务管理体制材料：以下是用友财务软件集团公司财务管理应用方案：1．行业特点：多组织多层次管理，由离散管理到集中管理的转移，总部对下属单位的财务核算、预算、资金进行实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部计划、控制作用。
2．解决方案——标准基础设置集团建立企业单位目录，制订统一的基础设置规范；下属单位建立单位账，继承总公司的基础性设置，在此基础上进行其他内容设置；保证整个集团在基础设置上的统一规范，为实现集约管理奠定良好基础。
——销售应收账款控制下级企业依据销售业务处理发货收款，严格信用控制，对所处理业务审核登账；集团依据相关网络权限查看下级单位业务情况，审核收入账目；及时查看下属公司的库存情况、销售收入情况；掌握下级单位的客户回款情况和应收账款情况；准确分析下级单位的运营状况，发现问题及时解决，指导相应业务工作，真正做到足不出户便可了解实时业务信息。
——及时准确汇总报表集团统一定义各类报表以及抵消关系，及时下传；下级单位依据报表格式生成报表，上传集团总公司；总公司集中进行报表汇总，抵消项目自动冲减，快速形成合并报表；报表汇总迅速准确，为集团领导及时提供详尽的运营数据，而且大大缩短了报表上报的周期，赢得决策时间，在市场上占领先机。
——集中资金管理集团统一调配资金，控制资金的流出；集团统一管理内部存、贷款和拆借业务；集团统一协调与外部银行关系，确保资金良性循环；加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，有效缓解资金紧张的局面，提高资金的使用效率，保证企业的正常运作。
——预算审核监控集团统一制定费用内容，发送下级单位；及时汇总审核下级单位上报预算费用的合理性，批复后预算方可执行；严格控制日常业务中超预算的发生，控制超出计划的项目和科目；科学统计分析，随时考察各预算报表的实际执行情况；加强计划管理，真正作到事前预测、事中控制、事后分析。
——统一物流管理从原料采购到产品销售，具有完善的存货收发管理制度；集团总公司可纵观整体库存现状，分析整体库存资金占用的比例；及时分析区域市场商品储备和销售情况，合理调配销售商品；确保物资平衡流动，使集团保持健康的发展趋势，更具市场竞争力。
企业集团财务管理考试案例分析(课后案例)
中国粮油集团及其发展战略1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。
1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。
其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。
2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。
相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。
“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。
（2）降低成本。
将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。
（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析1. 案例背景ABC企业集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括创造业、零售业和金融业等。
由于业务规模庞大，财务管理成为集团发展的关键因素。
本文将对ABC企业集团的财务管理进行深入分析，以揭示其成功的关键因素和面临的挑战。
2. 财务目标ABC企业集团的财务目标是实现持续增长和利润最大化。
为了达到这一目标，集团制定了以下策略：- 提高销售收入：通过市场拓展和产品创新，提高销售额。
- 降低成本：优化供应链管理和生产流程，降低成本。
- 提高资本回报率：通过投资回报率高的项目，提高资本回报率。
3. 财务分析3.1 资产负债表分析ABC企业集团的资产负债表显示了其资产、负债和所有者权益的状况。
通过分析资产负债表，可以了解集团的资金来源和运用情况，以及其偿债能力和财务稳定性。
- 资产：ABC企业集团的资产主要包括现金、应收账款、存货、固定资产等。
其中，现金和应收账款是集团的流动资产，存货和固定资产是长期资产。
- 负债：集团的负债主要包括对付账款、短期借款、长期借款等。
其中，对付账款和短期借款是集团的流动负债，长期借款是长期负债。
- 所有者权益：集团的所有者权益包括股本和留存收益。
股本是指股东投资的资金，留存收益是指集团未分配利润。
3.2 利润表分析利润表反映了ABC企业集团在一定时期内的收入和费用情况，以及净利润的计算。
通过分析利润表，可以了解集团的盈利能力和经营状况。
- 收入：集团的收入主要来自销售业务和投资收益。
销售业务收入是集团主要的收入来源，而投资收益是指集团对其他企业的投资所获取的收益。
- 费用：集团的费用包括销售费用、管理费用和财务费用等。
销售费用是指为了促销和销售产品而发生的费用，管理费用是指为了管理企业而发生的费用，财务费用是指为了筹措资金和支付利息而发生的费用。
- 净利润：净利润是指扣除所有费用后的利润，是评估企业盈利能力的重要指标。
4. 财务管理策略4.1 资金管理ABC企业集团采取了一系列的资金管理策略，以确保资金的充足和合理运用。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是指由多个独立但相互关联的公司组成的大型企业。
在全球化和市场竞争日益加剧的背景下，企业集团财务管理显得尤其重要。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行深入分析，并提出相应的解决方案。
二、企业集团概况该企业集团成立于2000年，总部位于某国，业务遍布全球。
集团下设多个子公司，涵盖汽车创造、电子产品、能源等领域。
集团规模庞大，员工众多，年营业额达数十亿美元。
三、财务管理问题1. 资金流动性不足由于集团业务范围广泛，资金流动性成为一个重要的问题。
不同子公司之间的资金调配不够灵便，导致一些子公司资金紧张，无法按时履行财务义务。
2. 财务信息不透明由于集团内部财务管理体系不完善，财务信息的采集、处理、报告存在一定的问题，导致集团高层无法准确了解各子公司的财务状况和运营情况，难以做出正确的决策。
3. 风险控制不力企业集团面临多样化的风险，如市场风险、信用风险、汇率风险等。
然而，集团对风险的识别和控制不够全面，导致集团整体风险承担能力较弱。
四、解决方案1. 加强资金管理建立资金池，实行统一的资金调配机制，确保集团内部的资金流动性。
同时，优化资金使用效率，合理规划资金运作，提高资金利用效益。
2. 完善财务信息系统引入先进的财务信息系统，实现集团内部财务信息的集中管理和共享。
通过标准化的财务报告和分析，提供高层管理者准确的财务决策依据。
3. 建立风险管理体系成立专门的风险管理部门，负责对集团内外的风险进行全面识别和评估。
制定风险管理政策和措施，建立风险预警机制，及时应对各类风险。
4. 加强内部控制完善集团内部控制制度，建立健全的审计机制和内部审计体系，加强对各子公司的财务管理和运营情况的监督和检查，确保财务活动的合规性和透明度。
五、效果评估通过以上解决方案的实施，估计能够取得以下效果：1. 资金流动性得到明显改善，集团内部各子公司的资金调配更加灵便，解决了资金紧张的问题。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析引言概述：企业集团财务管理是现代企业管理中的重要组成部份，它涉及到企业集团内部的财务资源配置、风险管理以及决策制定等方面。
本文将通过分析一个企业集团财务管理的案例，从不同角度探讨企业集团财务管理的重要性以及相关策略。
一、财务资源配置1.1 资金管理在企业集团财务管理中，合理的资金管理是至关重要的。
首先，企业集团需要确定合适的资金结构，包括内部资金和外部资金的比例。
其次，企业集团需要进行资金预测和计划，以确保资金的充足性和合理运用。
最后，企业集团还需要进行资金调度，根据不同业务板块的需求，合理配置资金。
1.2 投资决策企业集团在进行投资决策时需要综合考虑多个因素。
首先，企业集团需要评估投资项目的风险和收益，以确定是否值得投资。
其次，企业集团需要考虑投资项目的长期发展潜力和战略意义。
最后，企业集团还需要考虑投资项目的融资方式，以确保资金的可持续性。
1.3 资产负债管理企业集团在进行资产负债管理时需要平衡不同的利益。
首先，企业集团需要确保资产的流动性，以应对突发情况。
其次，企业集团需要管理债务，以控制财务风险。
最后，企业集团还需要优化资产负债结构，以提高财务效益。
二、风险管理2.1 市场风险管理企业集团需要进行市场风险管理，以应对市场波动带来的影响。
首先，企业集团需要进行市场研究和分析，以了解市场趋势和竞争态势。
其次，企业集团需要制定市场风险管理策略，包括合理的产品定价和市场推广策略。
最后，企业集团还需要进行市场风险的监测和控制，及时调整策略。
2.2 操作风险管理企业集团需要进行操作风险管理，以应对内部操作风险带来的影响。
首先，企业集团需要建立健全的内部控制制度，确保各项业务的合规性和规范性。
其次，企业集团需要进行风险评估和风险防范，及时发现和解决潜在的操作风险。
最后，企业集团还需要进行员工培训和教育，提高员工的风险意识和操作能力。
2.3 财务风险管理企业集团需要进行财务风险管理，以应对财务风险带来的影响。
《企业集团财务管理》案例分析
《企业集团财务管理》案例分析三第六章案例玉柴股份实施全面预算管理应用案例分析：1．全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。
所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理，具体包括日常业务预算、资本支出预算与财务预算；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。
2．集团公司无论具体采取什么样的管控，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。
全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
作为一种控制工具，全面预算无论对何种集团管控体系都具有重要意义。
全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员的绩效考核提供了标准。
全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。
全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提，通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司上下协调、运营有效。
全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。
3．玉柴股份公司全面预算管理充分体现了预算管理的四个基本特点，一是战略性。
公司以战略为导向确定预算目标，充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标；二是机制性。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析引言概述：企业集团财务管理是现代企业管理中非常重要的一环。
通过对财务管理的合理规划和实施，企业集团能够有效地掌握自身的财务状况，提高利润水平，实现可持续发展。
本文将通过对《企业集团财务管理》课后案例的分析，探讨企业集团财务管理的关键要点和策略。
正文内容：1. 集团财务规划1.1 集团财务目标的确定1.1.1 确定短期和长期财务目标1.1.2 设定可量化的目标指标1.2 预算编制与控制1.2.1 制定集团总预算1.2.2 将总预算分解到各子公司和部门1.2.3 建立预算控制机制2. 集团内部控制2.1 财务制度与流程2.1.1 建立完善的财务制度2.1.2 设计合理的财务流程2.1.3 强化内部审计和风险管理2.2 资金管理2.2.1 集团资金的集中与分散管理2.2.2 管理集团内部的资金流动2.2.3 控制集团的资金风险3. 集团绩效评价3.1 财务指标评价3.1.1 利润率、资产回报率等财务指标的评价3.1.2 利用财务指标评估子公司和部门绩效3.2 非财务指标评价3.2.1 市场份额、客户满意度等非财务指标的评价3.2.2 通过非财务指标评估集团整体绩效4. 集团投资与融资决策4.1 投资决策4.1.1 评估投资项目的风险与回报4.1.2 选择合适的投资方式和融资方式4.2 融资决策4.2.1 选择合适的融资渠道4.2.2 管理债务风险4.2.3 优化资本结构5. 集团税务管理5.1 税务筹划5.1.1 合理利用税务政策减少税负5.1.2 遵守税法，防范税务风险5.2 税务合规5.2.1 完善税务管理制度5.2.2 建立健全的税务档案5.2.3 定期进行税务合规审计总结：综上所述，企业集团财务管理涉及众多关键要点和策略。
在财务规划方面，确定财务目标和编制预算是基础；在内部控制方面，建立财务制度和流程、加强资金管理是关键；在绩效评价方面，既要考虑财务指标，也要关注非财务指标；在投资与融资决策方面，评估风险与回报、优化资本结构是重要因素；在税务管理方面，合理筹划和合规操作是必要的。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是指由多个公司或者企业组成的经济实体，其财务管理是确保集团内各个公司财务活动的有效性和合规性，以实现整体经济效益最大化的关键环节。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行深入分析，旨在探讨该企业集团在财务管理方面的优势、挑战以及应对策略。
二、企业集团财务管理的优势1. 规模经济效应：企业集团通过整合资源和市场份额，实现规模经济效应，降低成本并提高效益。
集团内各个公司可以共享资源、共同采购、共同研发，从而降低采购成本、提高研发效率，增强整体竞争力。
2. 集中管理：企业集团可以通过集中管理财务活动，实现资源的合理配置和风险的控制。
集团总部可以统一制定财务政策和流程，确保各个子公司的财务活动符合法律法规和集团整体战略，减少资源浪费和重复投资。
3. 资金优势：企业集团可以利用集团内部的资金流动性，实现资金的优化配置和风险的分散。
集团总部可以通过内部融资、集团内部借贷等方式，为各个子公司提供资金支持，解决子公司的资金短缺问题，降低融资成本。
三、企业集团财务管理的挑战1. 多元化经营：企业集团通常涉及多个行业和业务领域，面临不同的市场环境和竞争对手。
这就要求集团财务管理需要具备跨行业、跨地域的能力，同时要面对不同行业的风险和挑战，如行业周期波动、市场需求变化等。
2. 子公司之间的信息不对称：由于企业集团的规模庞大，子公司之间的信息流通可能不畅，导致信息不对称的问题。
这会给财务管理带来难点，影响集团整体的财务决策和风险控制。
3. 跨国经营的风险：如果企业集团在多个国家开展业务，就需要面对国际财务管理的挑战，如汇率风险、国际税务政策等。
这些风险可能影响集团的盈利能力和资金流动性，需要财务管理团队具备全球化的视野和能力。
四、应对策略1. 建立集团财务管理体系：企业集团应建立完善的财务管理体系，包括财务政策、流程和制度等。
集团总部应制定统一的财务标准和报告要求，确保各个子公司的财务活动符合集团整体战略和法律法规。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析引言概述：
《企业集团财务管理》课后案例分析旨在通过实际案例，探讨企业集团财务管
理的重要性和策略。
本文将按照一、二、三、四、五的顺序，分别从集团财务结构、集团财务报告、集团资金管理、集团风险管理和集团财务决策五个方面进行详细阐述。
一、集团财务结构
1.1 集团公司的组织结构
1.2 集团财务部门的职责和作用
1.3 集团公司内部各子公司的财务关系
二、集团财务报告
2.1 集团财务报告的主要内容和格式
2.2 集团财务报告的编制和审核流程
2.3 集团财务报告的分析和应用
三、集团资金管理
3.1 集团资金的来源和运用
3.2 集团资金的流转和监控
3.3 集团资金管理的优化策略
四、集团风险管理
4.1 集团风险的分类和评估
4.2 集团风险的控制和应对措施
4.3 集团风险管理的监测和反馈机制
五、集团财务决策
5.1 集团财务决策的目标和原则
5.2 集团财务决策的方法和工具
5.3 集团财务决策的评估和调整
结论：
通过对《企业集团财务管理》课后案例的分析，我们深入了解了集团财务管理的重要性和策略。
集团财务结构的合理安排、财务报告的准确编制、资金管理的高效运作、风险管理的科学应对以及财务决策的合理评估，都是实现集团财务目标的关键。
企业集团应根据自身情况，灵活运用这些策略，以提高财务管理的水平和效果，实现持续发展和增长。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析企业集团财务管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业集团财务管理显得尤为重要。
通过有效的财务管理，企业集团可以更好地实现财务目标，提高企业整体效益。
本文将通过分析一个实际的企业集团财务管理案例，探讨企业集团财务管理的重要性和关键要点。
一、财务规划1.1 制定财务目标：企业集团在财务管理中首先需要明确制定财务目标，包括盈利目标、资产负债比例、现金流等。
这些目标应当与企业的战略目标相一致。
1.2 预测财务需求：企业集团需要通过财务预测，了解未来的资金需求，包括投资、融资、运营等方面的需求，以便及时做好准备。
1.3 制定财务计划：在明确财务目标和预测财务需求的基础上，企业集团需要制定详细的财务计划，包括资金筹集计划、投资计划、成本控制计划等。
二、财务控制2.1 成本控制：企业集团需要通过成本控制来提高盈利能力，包括控制生产成本、管理费用、销售成本等。
2.2 风险管理：企业集团需要及时识别和评估各种风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等，并采取相应的措施进行管理。
2.3 监督与审计：企业集团需要建立有效的财务监督和审计机制，确保财务数据的真实性和准确性，防止财务造假和失误。
三、投资决策3.1 评估投资项目：企业集团需要对各种投资项目进行综合评估，包括风险、回报率、成本等因素，以选择最合适的投资项目。
3.2 资本预算：企业集团需要通过资本预算，确定投资项目的资金来源和投资额度，以确保投资项目的实施顺利进行。
3.3 投资组合管理：企业集团需要通过投资组合管理，实现资金的最优配置，平衡风险和回报，提高整体投资效益。
四、融资管理4.1 融资渠道：企业集团需要选择合适的融资渠道，包括银行贷款、发行债券、股权融资等，以满足资金需求。
4.2 融资结构：企业集团需要合理设计融资结构，包括债务与股权的比例、融资成本、还款期限等，以降低融资风险。
4.3 融资效率：企业集团需要通过融资效率的提高，降低融资成本，提高资金利用效率，从而增加企业价值。
电大会计本科《企业集团财务管理》案例分析题汇总 (1)6
《企业集团财务管理》案例分析题汇总《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示:1.通过各种渠道或方式, 了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革, 并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。
中粮的历史可以追溯到1949年, 是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业, 几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
从粮油食品贸易加工起步, 中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇, 建立起相关多元化的发展模式, 延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域, 在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作, 持久地为客户提供价值, 并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业, 中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源, 取得稳健快速的业绩增长, 名列美国《财富》杂志全球企业500强, 居中国食品工业百强之首。
中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立, 内外贸兼营。
1949年9月, 华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。
现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块, 拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司, 中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等, 诸多品牌的产品与服务组合, 塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析引言概述：企业集团财务管理是现代企业管理中非常重要的一个领域，通过对财务管理的有效运作，可以帮助企业集团实现财务目标，提高财务绩效。
本文将通过对一个实际案例的分析，探讨企业集团财务管理的关键要点和策略。
一、财务规划与预算管理1.1 制定财务目标和计划：企业集团在财务管理中首先要明确财务目标，包括盈利目标、资金流动目标等，然后制定相应的财务计划，确保实现这些目标。
1.2 预算编制与执行：企业集团需要通过预算编制来规划资金的使用，包括销售预算、生产预算、成本预算等，同时要确保预算的执行，及时调整预算计划。
1.3 资金管理：企业集团要合理管理资金，确保资金的流动性和安全性，包括资金调配、融资、投资等方面的管理。
二、财务报表分析与决策支持2.1 财务报表分析：企业集团需要通过对财务报表的分析，了解企业的财务状况和经营绩效，包括利润表、资产负债表、现金流量表等。
2.2 财务指标分析：企业集团可以通过一些财务指标来评估企业的财务健康状况，如盈利能力、偿债能力、流动性等指标。
2.3 决策支持：企业集团可以通过财务报表和财务指标的分析，为企业的决策提供支持，包括投资决策、融资决策、经营决策等。
三、风险管理与控制3.1 风险识别：企业集团需要识别和评估各种风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等，以便及时应对。
3.2 风险控制：企业集团需要建立有效的风险控制机制，包括内部控制、审计监督等，确保企业的财务稳健运作。
3.3 风险管理：企业集团可以通过保险、风险转移等方式管理风险，降低企业面临的风险带来的损失。
四、税务筹划与合规管理4.1 税务筹划：企业集团需要进行税务筹划，合理安排税务结构，降低税负，提高税务效益。
4.2 税务合规：企业集团需要遵守税法法规，及时申报缴纳税款，确保税务合规，避免税务风险。
4.3 税务优惠利用：企业集团可以通过合法利用税收政策和税收优惠，降低税负，提高企业的竞争力。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析引言概述：企业集团财务管理是现代企业运营中的重要环节，它涉及到资金的筹集、运用、分配和监督等方面。
本文将通过分析一个企业集团财务管理的案例，探讨其在实践中的应对策略和解决方案。
一、集团财务管理的背景和挑战1.1 集团企业的规模和复杂性- 企业集团通常由多个子公司组成，涉及多个行业和地区。
- 子公司之间存在着复杂的业务关系和财务关联。
1.2 资金的集中和分散管理- 集团企业需要集中管理资金，以实现规模效益和资源优化。
- 同时，子公司也需要一定的财务自主权，以适应不同地区和行业的市场需求。
1.3 风险的管理和控制- 集团企业面临着多样化的风险，包括市场风险、信用风险和汇率风险等。
- 如何有效地管理和控制这些风险，是集团财务管理的重要课题。
二、集团财务管理的策略和方法2.1 资金集中管理- 通过建立集团层面的资金池，实现资金的集中管理和统一调度。
- 采用现金管理系统和技术工具，提高资金利用效率和控制风险能力。
2.2 财务共享和协同- 建立集团财务共享中心，实现财务信息的集中化和标准化管理。
- 通过共享财务资源和经验，提高财务决策的准确性和效率。
2.3 风险管理和控制- 建立风险管理框架和流程，明确风险的分类和评估标准。
- 采用金融工具和保险等方式，对风险进行有效的管理和控制。
三、案例分析：XX集团的财务管理实践3.1 XX集团的背景和挑战- XX集团是一家跨国企业，拥有多个子公司和业务部门。
- 子公司之间存在着复杂的业务关系和财务关联。
3.2 XX集团的财务管理策略- XX集团建立了资金池，实现了资金的集中管理和统一调度。
- 建立了财务共享中心，实现了财务信息的集中化和标准化管理。
- 建立了风险管理框架和流程，对风险进行了有效的管理和控制。
3.3 XX集团的财务管理效果- 资金集中管理提高了资金利用效率，降低了资金成本。
- 财务共享和协同提高了财务决策的准确性和效率。
- 风险管理和控制降低了风险对企业的影响和损失。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内经营的大型企业，涵盖多个行业领域。
由于业务规模庞大，财务管理成为该企业集团的重要挑战之一。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 资金管理问题：企业集团经营多个业务领域，需要合理分配资金以支持各个业务部门的运营。
然而，资金的分配和使用可能存在不合理的情况，导致某些业务部门资金紧张，而其他部门则闲置资金较多。
2. 财务报表分析问题：企业集团需要及时准确地了解各个业务部门的财务状况，以便进行决策和规划。
然而，由于业务范围广泛，财务报表的采集和分析可能存在难点，导致决策的延迟和不许确。
3. 风险管理问题：企业集团面临多个业务领域的风险，如市场风险、汇率风险等。
合理的风险管理对于保护企业集团的财务安全至关重要。
然而，企业集团可能缺乏有效的风险管理机制，无法及时识别和应对风险。
三、解决方案1. 资金管理解决方案：建立集中资金管理体系，通过集团财务部门统一管理资金，实现资金的合理分配和使用。
同时，引入现代化的资金管理工具，如资金池、现金流管理系统等，提高资金使用效率和透明度。
2. 财务报表分析解决方案：建立统一的财务报表采集和分析系统，确保各个业务部门及时提供准确的财务数据。
采用数据分析工具，如财务分析软件、数据可视化工具等，对财务数据进行深入分析，提供准确的财务报告和决策支持。
3. 风险管理解决方案：建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、应对和监控等环节。
引入风险管理工具，如风险评估模型、风险管理软件等，匡助企业集团及时发现和应对各类风险。
同时，加强员工培训，提高风险意识和应对能力。
四、实施效果1. 资金管理方面，通过集中资金管理和引入资金管理工具，企业集团实现了资金的合理分配和使用，解决了资金紧张和闲置资金问题，提高了资金使用效率。
2. 财务报表分析方面，通过建立统一的财务报表采集和分析系统，并采用数据分析工具，企业集团实现了财务数据的及时准确分析，提供了准确的财务报告和决策支持，加快了决策的速度。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析企业集团财务管理随着全球经济的快速发展，企业集团在商业领域扮演着越来越重要的角色。
企业集团财务管理作为企业集团经营管理的重要组成部分，对于企业的发展和稳定起着至关重要的作用。
本文将通过对《企业集团财务管理》课后案例的分析，探讨企业集团财务管理的关键问题和解决方案。
一、财务战略规划1.1 确定企业集团的财务目标和战略方向企业集团财务管理的首要任务是确立明确的财务目标和战略方向，以指导企业的财务决策和行动。
财务目标应当与企业集团的整体战略目标相一致，同时考虑到企业集团的规模、行业特点和市场环境等因素。
1.2 制定财务预算和计划在确定了财务目标和战略方向之后，企业集团需要制定相应的财务预算和计划，以确保资源的有效配置和利用。
财务预算应当包括资金来源、资金用途、财务指标等内容，同时要考虑到风险管理和风险控制。
1.3 风险管理和控制企业集团财务管理需要重视风险管理和控制，及时发现并应对各种风险，确保企业集团的财务安全和稳定。
风险管理包括市场风险、信用风险、操作风险等方面，需要建立完善的风险管理体系和机制。
二、财务分析与决策2.1 财务报表分析企业集团财务管理需要通过对财务报表的分析，了解企业的财务状况和经营绩效，及时发现问题并采取相应措施。
财务报表分析包括资产负债表、利润表、现金流量表等内容，需要综合考虑各项指标和比率。
2.2 投资决策企业集团财务管理需要进行投资决策，确定投资项目的可行性和回报率，以实现资金的最优配置和增值。
投资决策需要考虑到投资风险、投资回报、资金成本等因素，进行综合评估和分析。
2.3 资金管理企业集团财务管理需要进行资金管理，确保企业集团的资金流动和运作正常顺畅。
资金管理包括资金筹集、资金投资、资金运营等内容，需要合理规划和有效控制。
三、财务监督与审计3.1 内部控制企业集团财务管理需要建立健全的内部控制体系，确保企业集团的财务活动合法合规、规范有序。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析引言概述：企业集团财务管理是现代企业管理中的重要一环。
通过对财务管理的合理规划和有效控制，企业集团可以实现财务目标的最大化，提高企业的盈利能力和竞争力。
本文将通过对《企业集团财务管理》课后案例的分析，探讨企业集团财务管理的关键要素和实施策略。
一、集团财务管理的组织结构1.1 集团财务管理的职能划分在企业集团中，财务管理的职能划分是确保财务活动的顺利进行的关键。
普通来说，集团财务管理可分为财务规划、财务决策、财务执行和财务监控四个方面。
财务规划负责制定集团财务目标和计划，财务决策负责投资和融资决策，财务执行负责资金运营和财务报告，财务监控负责监督和评估财务绩效。
1.2 集团财务管理的层级关系在企业集团中，财务管理的层级关系是确保财务信息的及时传递和决策的高效执行的关键。
普通来说，集团财务管理可分为总部财务管理和份子公司财务管理两个层级。
总部财务管理负责集团整体的财务规划和决策，份子公司财务管理负责各个子公司的财务执行和监控。
1.3 集团财务管理的难点与挑战在企业集团中，财务管理面临着一些难点与挑战。
首先，集团财务管理需要统一财务信息和报告标准，以确保财务数据的准确性和可比性。
其次，集团财务管理需要解决份子公司之间的利益冲突和资源配置的问题。
最后，集团财务管理需要应对不同国家和地区的法律法规和税收政策的差异。
二、集团财务管理的核心要素2.1 资金管理资金管理是集团财务管理的核心要素之一。
通过合理规划和控制资金的流动，集团可以实现资金的最优配置和利用。
资金管理包括资金筹集、资金运营和资金投资三个方面。
资金筹集负责通过债务和股权融资等方式获取资金，资金运营负责管理和优化资金的流动和使用，资金投资负责选择和管理投资项目。
2.2 财务风险管理财务风险管理是集团财务管理的核心要素之一。
通过识别、评估和控制财务风险，集团可以降低财务风险对企业的影响。
财务风险管理包括市场风险、信用风险和操作风险等方面。
企业集团财务管理课后案例分析
《企业集团财务管理》案例分析一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：（教材第三章）1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。
第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，涉及多个行业领域。
由于业务规模的不断扩大，公司面临着财务管理方面的挑战。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 财务数据分散：由于企业集团的规模较大，各个子公司和分支机构的财务数据分散在不同的系统和地点，导致财务信息的整合和分析难点。
2. 风险控制不足：企业集团面临着多种风险，如市场风险、信用风险等，但由于财务管理不够及时和准确，风险控制方面存在一定的不足。
3. 资金管理难点：企业集团需要合理安排和运用资金，但由于资金流动性差和信息不畅通，导致资金管理难点，影响企业的正常运营和发展。
三、解决方案1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，将各个子公司和分支机构的财务数据进行整合，实现财务信息的集中管理和分析。
可以采用云计算和大数据技术，提高数据的处理效率和准确性。
2. 风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险监控和风险应对等环节。
通过建立风险管理委员会和相关制度，加强对各类风险的识别和控制，提高企业的风险防范能力。
3. 资金管理优化：制定科学合理的资金管理策略，包括资金的募集、运用和监控等方面。
可以采用现金流量管理、资金池管理等方法，优化资金的使用效率，降低资金成本和风险。
四、实施效果1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，企业集团实现了财务数据的整合和分析，提高了财务信息的准确性和时效性，为企业的决策提供了有力支持。
2. 风险管理体系：企业集团建立了完善的风险管理体系，有效识别和控制了各类风险，降低了企业面临的风险，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 资金管理优化：通过科学合理的资金管理策略，企业集团实现了资金的有效运用和监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险，增强了企业的盈利能力和稳定性。
五、结论通过对企业集团财务管理的案例分析，可以看出，财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是由多个子公司组成的大型企业组织，其财务管理对于整个集团的运营和发展至关重要。
本文将以某企业集团为案例，对其财务管理进行分析和评估，以期提供有价值的参考和建议。
二、企业集团财务管理概况1. 公司背景该企业集团成立于20XX年，总部位于某国，涉及多个行业领域，包括创造业、金融业、房地产等。
集团下属子公司数量众多，分布于全球各地。
2. 财务管理目标企业集团的财务管理目标主要包括：确保集团整体盈利能力和稳定性，最大限度地提高股东权益回报率，保证资金流动性和偿债能力，合规运营，降低风险。
三、财务管理的关键问题及分析1. 资金管理企业集团需要有效管理资金流动，确保资金的充分利用和流动性。
通过合理的资金计划和预测，集团可以优化资金结构，降低资金成本，并保证资金的安全性。
2. 资本结构企业集团的资本结构直接影响其财务稳定性和盈利能力。
通过分析集团的资本结构，包括债务比率、股权比率等指标，可以评估集团的偿债能力和财务风险。
3. 经营绩效评估通过财务指标的分析，如利润率、资产回报率等，可以评估企业集团的经营绩效。
同时，与同行业公司进行比较，可以发现集团的优势和劣势，为未来的发展提供参考。
4. 资本预算和投资决策企业集团需要进行资本预算和投资决策，确保投资项目的可行性和回报率。
通过评估投资项目的现金流量、风险和收益，集团可以做出明智的决策，优化投资组合。
5. 财务风险管理企业集团面临各种财务风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
通过建立有效的风险管理机制，集团可以降低财务风险，并保护公司的利益。
四、建议和解决方案1. 加强资金管理建议企业集团建立完善的资金管理体系，包括预测和规划资金需求、优化现金流量管理、合理配置资金等。
同时，可以考虑引入现代金融工具，如衍生品等，来管理风险和提高资金利用效率。
2. 优化资本结构通过降低债务比率、增加股权比率等措施，企业集团可以优化资本结构，提高财务稳定性和盈利能力。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析标题：企业集团财务管理引言概述：企业集团财务管理是指在一个企业集团内部对财务资源进行有效管理和规划的过程。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团需要精细化管理财务，以确保企业的可持续发展和盈利能力。
本文将通过分析一个实际的企业集团财务管理案例，探讨企业集团财务管理的关键要点和策略。
一、财务规划与预算1.1 制定财务目标和战略：企业集团在制定财务规划和预算时，首先需要确立清晰的财务目标和战略，以确保整个集团的财务活动与企业战略保持一致。
1.2 制定预算计划：根据财务目标和战略，企业集团需要制定详细的预算计划，包括资金运作、投资计划、成本控制等方面，以确保财务资源的合理分配和利用。
1.3 定期评估和调整：企业集团在执行财务规划和预算过程中，需要定期评估实际情况与预算计划的偏差，及时调整策略和预算，以保持财务活动的稳健性和灵活性。
二、资金管理与风险控制2.1 确保资金充裕：企业集团需要合理规划资金流动，确保资金充裕，以支持企业的正常运营和发展。
2.2 风险管理：企业集团需要对各类风险进行有效管理和控制，包括市场风险、信用风险、汇率风险等，以降低财务风险带来的不确定性。
2.3 投资决策：企业集团需要谨慎评估各类投资机会，确保投资决策符合企业的长期发展战略和财务目标。
三、财务报告与透明度3.1 定期财务报告：企业集团需要定期编制财务报告，向内部管理层和外部利益相关者披露企业的财务状况和业绩表现。
3.2 透明度与公正性：企业集团在编制财务报告时，需要确保信息透明度和公正性，避免虚假披露和财务造假行为。
3.3 内部控制与审计：企业集团需要建立健全的内部控制制度和审计机制，以确保财务信息的准确性和可靠性。
四、税务筹划与合规管理4.1 税务合规：企业集团需要遵守当地税法和法规，确保税务合规，避免税务风险和处罚。
4.2 税务筹划：企业集团可以通过合理的税务筹划，优化税务成本，提高企业的盈利能力和竞争优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《企业集团财务管理》案例分析一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：（教材第三章）1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。
第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。
将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。
3．华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。
6S管理体系强调战略导向。
这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。
编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。
6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。
二、《TCL集团“换股+公募”与整体上市融资》案例要点提示（教材第四章）1．分析企业集团整体上市的动机有哪些。
整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。
总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。
二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。
2．TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。
这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。
3．通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。
TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。
TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；三、《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：（教材第五章）1．你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对IBM PC事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。
尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不属于低成本扩张。
原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC 事业部的评估价值，但联想另外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张，而主要不是通过降低成本来达到扩张。
采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。
市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：（1）根据一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。
联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要。
并购后希望IBM-PC事业部市盈率达到联想的市盈率，但实际上PC业务在IBM 中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”，更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。
另外，对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。
实现每年2亿的经营盈利困难重重。
因此，个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。
如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交价没有考虑另外还要承担三年服务费7.05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义上看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC事业部主要看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。
2．联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。
联想在这次并购中采取的融资策略较为合理，主要是：（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险。
在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。
（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。
境外融资一直是联想持续发展的动力。
在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。
这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。
（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。
联想并购IBM -PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。
联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。
联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。
另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。
麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。
3．并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？并购中的财务问题主要包括四方面，一是并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。
并购目标规划为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。
并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础。
审慎性调查可以一定程度上减少并购风险。
选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购成功非常重要。
不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败。
4．你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。
原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都需要整合。
因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整合。
并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面。
就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排，包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可能带激励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开来；估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳，等等。
5．你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考虑到应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC事业部主要看重的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500强的一条捷径。
以并购公告时资本市场反应为例，2004年12月3日即收购公告发布前一个交易日的联想股票收市价为2.675港元/股，2004年12月8日即收购公告发布日的联想股票收市价为2.575港元/股，较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。