公司职能战略的制定

公司职能战略的制定

图8-5 战略地图与关键业绩操纵点示意图

从战略地图能够看出，当企业的战略被确定下来之后，我们能够按照四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的方法是按照战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评判。

企业的关键性业绩指标都能够进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大伙儿参考。

【案例】

一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和治理等六大类，这些指标通过战略的导向能够专门有效的分解，得出KPＩ，例如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的酬劳、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户中意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；治理指标包括使命、远景和价值对企业职员的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。

此外，通过绩效考核，能够形成专门有效的评衡积分法，如下图所示。

图8-6 平稳计分卡的评判关键点

【自检】

请您把下面的一些指标进行分类。请摸索，企业应当如何样运用这些指标？

A.订单需求满足率

B.培训目标的达成率

C.合理化建议的采纳数量

D.目标市场的销售收入

E.重要客户中意度

F.产品性能达标率

G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性

J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设

M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润

财务类指标： ___________________________________________________

顾客类指标： ___________________________________________________

内部运营指标： _________________________________________________

学习进展指标： _________________________________________________

见参考答案8-1

企业战略规划组织设置

战略和打算操纵机制

企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和打算在各个时期的执行应进行有效的操纵，做到各个部门各司其职。

1.制定战略规划和战略实施打算时期

在现在期，最高治理层要紧负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及有关部分制定。

2.制定预算时期

现在期，最高治理层要紧负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算打算，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。

3.战略实施和执行时期

在战略实施和执行过程中，最高治理层要批阅月度/季度打算执行情形，企划部要定期了解企业整体打算执行情形，及时向最高治理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本

部门打算/预算的顺利执行，显现困难和咨询题时要及时讲明。

4.战略评估和分析时期

在对战略打算进行评估和分析时，最高治理层负责审查打算的执行状况并做相应的指示，企划部要协助起草月度/季度/年度打算执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则要对本部门打算执行情形做出分析，提交分析报告。

案进行分析并作出决策存周期等)

④具体的年

度资源分配

整预算打算

周期/特点④部门/个人

都可提出设

想

④没有严格

的时刻性(一

旦环境要素

发生变化要

调整)

④非系统性

④明确的时

刻性(通常

3～5年)

④系统性、

程式性

④框架的分

析和讨论多

于定量的细

节

④围绕项目

或业务活动

④通常以年

度为单位

(每年9月

份开始制定

下一年度

的)

④以战略实

施打算为框

架制定

④围绕责任

中心(部门)

④每季度或每

月

④至少每季

度一次

建立治理改善机制

企业要建立治理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地点做得不行，具体的讲要从四个方面分不进行评审—从治理体系的设计到治理体系的实施，到治理体系的内部评审，再到治理体系的改善，应当形成有效的循环。

图8-7 建立治理改善机制示意图

设置合理的组织机构

企业只有设置合理的组织结构，才能够保证战略规划的制定、执行和反馈。一样来讲，一些大中型企业应该成立进展战略研究中心，或者企划部、战略规划部，而小型企业则应定期把企业的决策治理人员召集在一起，召开企业进展战略的专题研讨会，来确定企业的进展方向和时期性的进展目标，频率应当保持在每年两到三次。此外，每个企业都应当建立健全项目评审流程。

案例分析

【案例】

一家企业开始把自己的战略和品牌定位用四句话表达：第一句，我们助你成功！第二句，创名牌产品！第三句，做国际知名企业！第四句，永争第一！这四个口号尽管听起来专门有气概，然而意思表达模糊，对企业的行业定位、产品特色、品牌内涵不能做出清晰的讲明，因此不是专门妥当。

为此，企业通过认真调查、摸索、探讨之后，进行了新的战略与品牌定位，新的战略品牌定位一目了然，能够直截了当指导职能部门。其中：

企业整体定位是为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！

企业有三个产品系列：

A产品是中国同行业的领跑者，产品安全，可靠；

B产品在中国同行业领先，性能稳固、连续；

C产品是中国行业标准制定者，属于精品，绝对领先。

企业的竞争战略是：三个产品分不锁定不同的竞争对手，A产品的竞争对手为国际第三品牌，B产品的竞争对手为国内第一品牌，C产品的竞争对手为国际第一品牌。具体的竞争措施包括：进行竞争对手分析，对本身资源进行分析，确定核心竞争力。

企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力资源、价值链以及财务等各方面对三种产品分不进行详细、准确的定位，简单概括如下。

A产品的职能战略B产品的职能战略

研发进展重大吨位系列研发国产化、稳固、连续

生产进展潜力、提升业绩生产以销定产、逐步扩大

品质连续提升，安全可靠品质注重稳固、可连续性

渠道培植专业化销售力渠道与A产品渠道半整合

销售建立大客户治理部销售边缘蚕食、重点进攻

市场提升品牌内涵，打入国际市场市场与第一品牌反向诉求

人力资源目标绩效治理人力资源目标绩效销售力

价值链重点放在前项一体化价值链重点放在后项一体化

财务建立决策支持功能财务市场第一、利润第二

注：C产品的职能战略与B产品相似

【自检】