组织结构图类型和含义
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
PPT组织结构图2024新版
常见的组织结构图类型包括树状图、矩阵图、流程图等，每种类型都有
其独特的表达方式和适用场景。
03
PPT组织结构图的制作方法和技巧
制作组织结构图需要掌握一定的方法和技巧，如选择合适的图形和布局
、设置颜色和字体、添加动画效果等，以使图表更加美观和易于理解。
实际应用场景探讨
企业组织架构展示
PPT组织结构图可用于展示企业的组织架构，包括各部门 、岗位和人员之间的隶属关系和协作情况，有助于企业内 部管理和外部沟通。
多样化表达
未来PPT组织结构图的表达方式将 更加多样化，可以结合数据可视 化、虚拟现实等技术，创造更具 吸引力和交互性的图表展示形式 。
个性化定制
随着用户需求的多样化，未来PPT 组织结构图将更加注重个性化定 制，可以根据用户的喜好和需求 进行个性化设计和调整，提高用 户满意度。
感谢您的观看
THANKS
优点
能适应现代化工业企业生产技术 比较复杂、管理工作比较精细的 特点，能充分发挥职能机构的专 业管理作用，减轻直线领导人员
的工作负担。
缺点
它妨碍了必要的集中领导和统一 指挥，形成了多头领导，不利于 建立和健全各级行政负责人和职
能科室的责任制等。
事业部制组织结构图
分权管理
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有较 强的自主性。
优缺点分析
直观明了
通过图形方式展示，易于理解和记忆 。
信息丰富
可以包含多种信息，如部门名称、职 位、人员姓名等。
优缺点分析
• 可定制性强：可以根据实际需求进行调整和优化。
优缺点分析
信息量过大时难以清晰展示
当组织结构过于复杂时，可能会导致图形混乱，难以辨认。
组织结构图的类型及绘制
1组织结构图的类型及绘制：直线型，智能型，直线职能型，事业部型，超事业部型，矩阵型。
基本图形包括组织结构图，组织职务图，职能图，功能图。
组织结构图的前期准备，组织结构图的绘制方法。
2工作岗位研究的原则：系统的原则，能级的原则，标准化原则，最优化原则。
3工作时间统计的意义：为了合理的安排作业计划和定岗定员提供依据，为企业产品成本核算提供依据，为合理发放工作报酬考核奖励晋级提供依据，为提高工作效率提供依据。
4人力资源费用预算原则：合法合理原则，客观准确原则，整体兼顾原则，严肃认真原则。
5内部招聘与外部招聘的优缺点：内部招聘的优点有准确性高，适应较快，激励性强，费用较低；缺点因处理不公方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响。
容易造成近亲繁殖，可能产生团体思维现象，抵制了个体创新。
组织高层管理者如诸多是从基层逐步晋升的，管理层的年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神发扬。
外部招募的优点：带来新思想和先方法，有利于找到一流人才，树立形象的作用，不足：筛选难度大时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
6招聘广告的设计原则:引起读者的注意，激发读者的兴趣，创造求职的愿望，促使求职的行动。
7招聘信息发布的选择：报纸，杂志，广播电视，网上招聘，其他招聘。
8加权招聘申请表的设计：根据企业过去的统计资料，或者由社会权威机构对应聘者的条件，按照重要性程度去定相应的权数，从而对应聘者自身条件进行综合评价分析的一种表现形式，将过去企业通过某种渠道招聘的某种员工，按照工作绩效优秀与一般分成两个样本，并计算出优秀绩效组人数占样本总人数的百分比，再将该百分比四舍五入换算成一位的加权数。
9员工录用的原则：因事择人原则，任人唯贤原则，用人不疑原则，严爱相济原则。
10·员工培训的特点：员工培训是一个完整的组织管理系统，它具有目的性，计划性和针对性，与绩效管理系统等其他子系统之间纯在密切关系。
组织结构类型新
• 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
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• 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强
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• 通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产 生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则， 企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。
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• 然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各 职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部 工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中 以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。
不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚 拟组织整体资源得到充分利用。
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• 虚拟组织共享各成员的核心能力 • 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核
心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。
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职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
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• 缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向
组织结构图绘制方法
组织结构图：呈现组织运行流程、职能机构、命令链、责权体系等基本结构的图表。
常用绘图软件：word、visio、亿图图示组织结构类型：1.直线型：最简单的组织结构类型，自上而下如同直线。
一切职能都由各级行政主管承担，不设职能部门。
优点：结构简单、命令链通畅、责任分明。
缺点：各级行政主管需要通晓各个领域的知识和技能，缺乏专业化分工。
适用：产品单一、规模较小的企业。
军队。
2.职能型：同一层级横向划分为不同职能部门。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
优点：专业化分工的职能型部门工作效率高，可以为行政主管分担工作压力。
缺点：多头领导不利于统一指挥；不利于各部门间横向交流；适用：现代企业基本不采用。
高等院校。
3.直线职能型：前两种方式的组合。
保留了直线型组织结构管理的集中统一，职能部门只有替行政主管参谋、策划的作用，没有直接下达命令的权利。
优点：既能保证指挥的集中统一，又能体现职能部门的专业化协助作用。
缺点：职能部门横向交流较差；难以从组织内部培养熟悉组织全局的人才；组织刚性大，不利于适应新情况。
适用：使用最广泛的组织结构类型4.事业部型：是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
优点：组织高层领导者可以从繁杂的日常事务中解放出来，专心与组织战略层面的规划落实。
缺点：各事业部之间的沟通协作较差；资源重复配置，管理费用较高。
5.矩阵型：将按职能划分的部门和按产品、服务、项目划分的小组结合起来，组织中的成员既要接受所属垂直职能部门的领导，又要工作过程中接受所属横向产品、服务、项目小组负责人的指挥。
组织架构
组织结构设计全变理论
企业面临的环境决定了组织架构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料， 海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
优化方法
在对企业进行组织架构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织架构建设的优化，最终达 到企业科学系统化的管理思维模式。
任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位 间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系， 分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
·功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者 是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的 组合方式，让员工有更好的工作效率。
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、 发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使 命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是 合适的组织架构。
架构图
细分整合
作用
行业划分
1、可以显示其职能的划分。 2、可以知道其权责是否适当。 3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。 4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。 5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。 6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。
组织结构的基本概念
信息技术对组织结构的影响愈发显著，组织 采用先进技术可以提高组织运行复杂结构 的能力，有利于分权化战略下的集权化管 理。
组织行为学
用来表示组织成员间权责关系的图表，通过 它能表明组织的正式职位系统和联系网络， 并常利用组织说明书对各职位的任务和职 位间的关系加以详细说明。
• 任务分派
由社会分工引起的，适应组织的差异化特征 的组织结构精密化标志，以此制约组织的 活动方式。表现为：垂直差异（纵结构） 和水平差异（横结构），前者形成了组织 的层级差，后者指明了组织的部门差。
直线式结构，是指上下级成直线责权关系的 组织形式，亦称“军队式结构”。该组织结 构中，各级均有主管，上级主管人员在其所 辖范围内具有直接指挥权，下级部署必须绝 对服从其上级主管。直线式结构在小型企业 中较为常见。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
• 职能式结构
职能式结构同直线式 结构恰好相反，它的 各级行政领导者都配 有通晓各部门业务的 专门人员或职能机构， 可以直接向下级发布 决策。但由于实行多 方领导，常产生命令 相互矛盾的现象，易 造成管理混乱，不利 于责任制的建立。
差别化 有机结构；结构松散，工作专门化
战ห้องสมุดไป่ตู้
程度低，正规化程度低，分权
略
化
目标集 中 战 略
有机-机械结构；松紧搭配，活动 控制较严，对创新活动控制较 松
（三）组织规模
组织规模可以用三个参数衡量：①组织员工 人数；②以资产衡量，例如总资产数量、 总销售金额、总利润等；③组织经营的地 域大小。组织规模大小对组织结构的影响 很大。
厂长
职能部门
职能部门
组织结构的类型
作项目
(六)网络制结构
研发咨询公司
经理小组
广告代理
制造工厂
代理销售商
车间 主任
车间 主任
车间 主任
职能组
职能组
4、适用。目前绝大多数组 织均采用这种组织模式。 班组长
班组长
班组长
图 直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自 主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。 是一种分权化体制。
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
若干职能部门，并都有
经理
权在各自业务范围内向
下级下达命令。也就是
各基层组织都接受各职 职能
职能
职能
职能
能部门的领导。
机构
机构
机构
机构
2、优点。有利专业管理 职能的充分发挥。
3、缺点。破坏统一指挥 原则。
工段或班组
4、适用。上图所示的这 种原始意义上的职能制 无现实意义。
(二)职能制
工人
职能制
（三）直线——职能制
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图 事业部制组织结构形式
(五)矩阵制结构
总经理
项目小组 项目小组 项目L小4组
职能部门 职能部门
职能部门
职能部门
矩阵制结构优缺点
特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通和任务的完成，
组织结构的类型
组织与组织结构
职责vs责任accountability: 任何职位既要有职责有职权，还要有责任。责任是指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。 职权vs权力power: 职权是一种在组织中所居职位的合法权力，它是影响决策过程的一种手段；权力是一个人影响决策的能力，它包括正式权力和非正式权力。 集权与分权相结合。权力过度集中，领导事无巨细都要过问，会陷于复杂的事务性工作中，忽视有关组织战略性的思考与决策，助长官僚主义作风，挫伤基层管理者的积极性。 精干高效。力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。
图6-4 工作特征模型图
工作核心纬度
自主性 反 馈
人员与工作成果
01
添加标题
组织层次设计 管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。
02
添加标题
效率
03
添加标题
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
添加标题
管理太严,下属不满
添加标题
技术
人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大，采取分权、弹性的组织结构；一般性技能的员工比较大，采取规范、集权的组织结构。 第三节 组织结构设计的运作 组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的 工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这 些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。
单击此处添加大标题内容
2、特点 （1）连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。 （2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。 （3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。 德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。 3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织概述(PPT 59页)
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保 障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约 束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固 定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
4
64
5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
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管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动 会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从 而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织
经理
经理 经理 经理
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组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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组织设计的部化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动 总经理
研发部
人事部
财务部
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
组织结构类型分析
一、组织结构类型1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理不利于后备管理人员的选拔。
根源：对管理工作没有专业化。
适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。
直线型组织结构示意图例1：简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
•注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。
它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
例2：简述职能制组织结构的优缺点。
答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
职能型组织结构示意图例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
一般做法是：总公司成为决策中心。
设计组织结构
设计组织结构设计组织结构知识⽬标◆了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型◆熟悉企业组织结构设计的原则◆掌握企业组织结构设计的程序、⽅法和内容技能⽬标◆能根据组织的职能设计企业组织结构任务引⼊⼀整天的公司⾼层例会结束后，D公司S总经理不禁陷⼊沉思。
例会由S总经理主持、⼏位副总经理参加。
原本他就想商谈⼀下公司今后的发展⽅向问题，不过会上的意见争执却出乎⾃⼰的预料。
很明显，⼏位⾼层领导在对公司所⾯临的主要问题和下⼀步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的⼏个⼈、1 500万元资产、单⼀开发房地产的公司，发展到今天的1 300余⼈、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于⼀体的多元化实业公司，已经成为本市乃⾄周边地区较有竞争实⼒和有知名度的企业。
作为公司创业以来⼀直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了⼀层隐忧。
在今天的⾼层例会上，他在发⾔时也是这么讲的：“公司成⽴已经6年了，在过去的⼏年⾥，经过全体员⼯努⼒奋⽃与拼搏，公司取得了很⼤的发展。
现在回过头来看，过去的路⼦基本上是正确的。
当然也应该承认，公司现在⾯临着许多新问题：⼀是企业规模较⼤，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不⼒；⼆是市场变化快，我们过去先⼊为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这⼀定位？”⾯对新的形势，就公司未来的⾛向和⽬前的主要问题，会上各位⾼层领导都谈了⾃⼰的想法。
管理科班出⾝、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，⾯对新的局⾯必须有新的思路。
公司成长到今天，⼈员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。
例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中⼼（下有戏⽔、餐饮、健⾝、保龄球、滑冰等项⽬）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。
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组织结构图类型和含义
对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
直线线组织结构类型：最简单和最基础的组织形式。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
示例图：
优点：1、结构比较简单。
2、责任与职权明白。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
2、部门协调差。
事业部型组织结构：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构示例图：
优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
矩阵型结构：矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体
示例图：
特点，双重领导，双重机构。
优点：1、机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；
2、由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；
3、它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
4、合理调配资源。
缺点：1、项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
2、由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。