浅谈建筑工程项目管理模式
探析我国建筑工程项目管理模式
探析我国建筑工程项目管理模式摘要]随着我国建筑市场的发展，建筑工程项目管理逐渐为业界所重视，如何提高建筑工程项目管理的水平成为研究的热点问题，而其中项目管理模式是主要研究内容之一。
目前，国际上工程项目管理已经有比较成熟的模式，但在我国的工程项目实践中，项目管理者发现这些模式并不能直接运用，必须进行本土化的改造，才能真正提高工程项目管理的质量和水平。
因此，本论文以此为研究对象，在研究借鉴国际的建筑工程项目管理模式基础上，总结出适于我国建筑工程项目的管理模式，以为国内建筑工程项目管理提供参考。
[关键词]建筑工程工程项目管理管理模式一、建筑工程项目管理模式相关概况（一）建筑工程项目指具有一个设计任务书和总体设计，经济上实行独立核算，管理上具有独立组织形式的工程建设项目。
一个建设项目往往由一个或几个单项工程组成。
如：一个工厂、一个住宅小区、一所学校等。
建筑工程项目包括工程建设项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。
（二）工程项目管理工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
二、国内外建设工程项目管理模式的常用模式综述（一）设计-建造（Design-Build，DB）模式DB 模式在国际上也被称交钥匙模式（Turn-Key-Operate）、一揽子工程（Package Deal），在中国称设计-施工总承包模式（Design-Construction）。
具体而言，DB 模式是指在项目的初始阶段，业主邀请几家有资格的承包商,根据项目确定的原则，各承包商提出初步设计和成本概算,中标承包商将负责项目的设计和施工的一种模式。
工程施工管理模式(3篇)
第1篇一、传统工程施工管理模式1. 设计-招标-建造（DBB）模式：这是我国最传统的工程施工管理模式。
在该模式下，设计、招标和施工三个阶段依次进行，各阶段之间相互独立。
这种模式的特点是：各阶段责任明确，合同管理相对简单，但项目周期较长，前期投入大。
2. 施工-招标-设计（SBDB）模式：该模式与DBB模式相反，先进行施工，再进行招标和设计。
这种模式适用于某些特殊情况，如工程进度要求紧迫的项目。
二、现代工程施工管理模式1. 建设管理（CM）模式：CM模式强调在项目实施过程中，尽早引入施工方参与设计阶段，以便为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工过程。
这种模式有利于缩短项目周期，降低成本。
2. 工程总承包（EPC）模式：EPC模式是指工程的设计、采购、施工和试运行等全部工作由一个承包商承担。
这种模式有利于提高项目效率，降低风险。
3. 设计-采购-施工（DPS）模式：DPS模式是DBB模式的改进，将设计、采购和施工三个阶段合并为一个整体，以提高项目实施效率。
三、工程施工管理模式创新1. 信息化管理：随着信息技术的发展，工程施工管理逐渐向信息化、智能化方向发展。
通过建立项目管理信息系统，实现项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控和管理。
2. 绿色施工：在工程施工过程中，注重环境保护和资源节约，实现绿色施工。
如采用节能环保材料、优化施工工艺等。
3. 供应链管理：通过优化供应链，降低施工成本，提高施工效率。
如建立供应商评价体系，选择优质供应商，实现材料、设备等资源的优化配置。
4. 精细化管理：在工程施工过程中，细化管理措施，提高管理精度。
如对施工过程进行实时监控，及时发现和解决问题。
总之，工程施工管理模式在不断发展、创新。
为了适应市场需求和行业发展趋势，施工企业应不断优化管理模式，提高项目管理水平，从而提升企业核心竞争力。
第2篇一、工程施工管理模式概述工程施工管理模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划阶段：在这一阶段，根据工程项目的特点和需求，对施工组织、施工技术、施工资源、施工进度等进行全面规划，确保施工过程中的各项管理工作有序进行。
浅议建筑工程项目管理模式
随地增 加数据或者 内容 ， 从而为 多数据 库、 互联 网以及操作 方式 『 Ｊ ］ ． 中国港 口， ２ ０ １ ２ （ ８ ） ： ５ ７ ～ ５ ８ ． 提供 了很大 的方便 。
摘
要： 随着我 国社会主 义市场 经济的发展 ， 建筑行 业也在 日新 月异 的发 生变化 ， 大型的建筑工程 项 目不断涌现 ， 建筑
工程 项 目管理 的模 式在 不断的科 学化和人性化 。但是也应该看到我 国目前建筑工程项 目管理模式与发达 国家还存在 着很 大的差距 ， 现代建筑工程项 目越来越复杂 ， 对建 筑工程项 目的施工质量进行标准化 的管理是 建筑工程 成败的关键 ， 因此应
现了末梢服务点 的值班 室服 务体系 。在信 息化 一站式管理系统 通 过改进服 务质量 、 数据服 务分析 ， 从而 进一步 改善信 在 该系统中， 软件界面 由相对独立的元素组成 ， 不需编译就能 应用 中， 完成， 因此 ， 非专业人员通 过简单的培训 也能进行更新维护 ， 从而 息管理职 能。另外 ， 信 息一 站式管理系统不仅广泛的应用于普通
应用模式 中， 三 层 结 构 必 须 充 分发 挥 承 上 启 下 的作 用 。
生成动态主页。在使用者显示之前 ， 该页面其 实并不存在， 通过发 单位 ， 同时在航天 、 军工部 队等行业也得到了 良好 的应用 。 出动态指令 ， 在代码生成的过程中， 逐步显示到用户机器中。 ３ 结 束 语
行业也在不 断的发展 ， 大 到政府 的大型建筑工程ｄ ， Ｎ私人住房 的 款 ， 只有小部分是 自筹的资金 ， 所 以很 多建筑工 程项 目的负责人 即使 出了问题也很难追究 到个人责任 ， 因此 ， 建设， 都离不开建筑工程 。因此， 建筑 工程项 目管理模式的科学化 都认为钱是国家的， 能够给建筑企业带来极大的经济效益， 与此同时， 质量过硬 的建筑 建筑工程的高级管理人员干涉项 目招标 的情况时有发生， 在暗地 里 给 自己 留实 惠 ， 一 旦 工 程 出现 问题 ， 他 们 马 上 会 金 蝉 脱 壳 ， 把 责 工程也是保障人们 生命和财产安全的保障。但是因为建筑 工程一 任 问题 推 的 一 干 二 净 。 正 是 因 为这 很 多 的原 因 ， 所 以建 筑 工 程 项 般工序 比较复杂， 施工的队伍 比较庞大 ， 管理起来难度大， 因此， 加
建筑工程管理模式
建筑工程管理模式
建筑工程管理模式是指在建筑工程过程中，根据不同的项目需求和情况，采取相应的管理措施和方法，以确保工程进度、质量和成本等方面的满足。
以下是几种常见的建筑工程管理模式：
1. 传统管理模式：
传统管理模式是指按照一般的分工、协调和控制方式进行管
理的模式。
在这种模式下，项目经理负责项目计划的制定和实施，各个部门和工种负责自身的工作，通过协调和控制整个工程进展。
2. 经验管理模式：
经验管理模式是指根据过往项目的经验和教训进行管理的模式。
通过总结和归纳以往类似项目的管理经验，可以减少重复性工作和风险，提高工程的效率和质量。
3. 项目管理模式：
项目管理模式是指采用项目管理理念和工具进行管理的模式。
在这种模式下，项目经理根据项目计划和目标，利用项目管理的知识和技能，进行项目的规划、执行、控制和评估。
4. 敏捷管理模式：
敏捷管理模式是指采用敏捷项目管理方法进行管理的模式。
在这种模式下，项目经理根据需求的变化和客户的反馈，及时调整项目计划和工作内容，以满足客户需求。
5. BIM管理模式：
BIM（Building Information Modeling）管理模式是指采用BIM技术进行建筑工程管理的模式。
通过建立三维的建筑信息模型，可以在设计、施工和运营过程中进行数据的共享和协同，提高工程的效率和质量。
以上是几种常见的建筑工程管理模式，每一种模式都有其特点和适用场景。
在实际应用中，可以根据具体项目的需求和特点选择合适的管理模式，以达到项目目标和客户满意度的要求。
建筑工程施工项目管理模式
建筑工程施工项目管理模式一、引言随着建筑业的不断发展，施工项目的规模和复杂程度越来越大，对项目管理模式提出了更高的要求。
建筑工程施工项目管理模式的选择和应用对于项目的顺利进行和项目成果的实现具有重要影响。
本文将探讨一种有效的建筑工程施工项目管理模式，旨在提高项目的效率和质量。
二、项目管理模式的选择1. 集中式管理模式集中式管理模式是一种将项目管理集中在项目部门或者总部的管理模式。
在这种模式下，项目经理具有更大的权力和决策能力，可以更好地协调各个子系统和工作流程。
此模式适用于大型复杂项目，能够确保项目在时间、成本和质量等方面的控制。
2. 分散式管理模式分散式管理模式是一种将项目管理责任下放到各个子系统或施工单位的管理模式。
在这种模式下，各个子系统或施工单位具有较大的自主权和决策能力，可以更加灵活地应对项目中的问题和变化。
此模式适用于多个子系统同时进行且相对独立的项目。
3. 组织式管理模式组织式管理模式是一种将项目管理职责分散给项目组织成员的管理模式。
在这种模式下，项目组织成员共同参与项目的决策和管理，形成一个相对扁平的管理结构。
此模式适用于小型项目或项目组织成员之间的信息交流较为频繁的项目。
三、建筑工程施工项目管理模式的要素1. 规划与控制规划与控制是建筑工程施工项目管理的核心要素。
项目经理需要制定详细的工作计划和阶段性目标，然后通过不断的监控和控制来确保项目按计划进行。
此外，项目经理还需要及时调整计划，应对可能出现的风险和问题。
2. 沟通与协调沟通与协调是建筑工程施工项目管理中不可或缺的要素。
项目经理需要与各个施工单位的负责人和项目团队成员保持良好的沟通，及时传递信息和解决问题。
只有通过有效的沟通和协调，项目的各个子系统才能有机地协同工作，推动整个项目向前发展。
3. 资源管理资源管理包括人力资源、物资资源以及财务资源的有效配置和利用。
项目经理需要合理安排工人、材料和设备，确保工程施工的顺利进行。
浅谈建筑工程项目管理模式创新
１建筑工程项 目管理 的相关理论
建筑 源 ，
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浅谈 建筑 工程 项 目管 理模 式 创新 ①
陆 福 春 （ 沙洲职 业工学 院 江苏张家 港 ２ ６ ０ １ ０） ５
摘 要： 围绕 工程 项 目管理 这 一 中 心 ， 理 论 和 实 际 相 结 合 的 思 路 ， 对 目前 建 筑 业 的 现 状 和 普 遍 存 在 问题 ， 行 了认 真 的 剖 析 ， 以 针 进 结合 建 筑 企 业 的 实际 情 况 ， 建 筑 工 程 项 目管 理 模 式 和 组 织 结 构 进 行 调 整 。 过 采 用 这 种 管 理 模 式和 管 理 方 法来 提 高 建 筑 工 程 项 目管 理 水 平 ， 对 通 增 强建 筑企业的竞 争 力， 快 与国际接轨 ， 尽 并积极投 身于 国际竞 争中去 。 关键 词 ： 筑 工程 项 目 管理 建 中圈分 类号 ： ４ ６． ２ Ｆ ９ ２ 文 献标 识 码 ： Ａ 文章编 号 ： ７ —３ ９ （ ０ ９ ０ （） １ ９ １ ２ Ｉ２ ０ ）６ ａ一０ —０ ６ ７ ６ ２
了大量 的 管 理成 本 。 此 ， 组 织机 构 的 设 因 其 放 到 项 目部 ， 此 建 立 集 权 和 分 权 相结 合 以 的机 动 灵活 的 组 织 机 构 。 ４ 降低 行 政 成 本 （） 营 发 展 的 一 个 严 重 问题 ， 设 计组 织 机 构 在
浅谈建筑工程项目管理论文
浅谈建筑工程项目管理论文建筑工程项目管理是建筑施工过程中一项非常重要的工作,影响着整个建筑工程项目,对一个建筑工程项目能否运行起着重要的决定做作用。
下面是店铺为大家整理的建筑工程项目管理论文，供大家参考。
建筑工程项目管理论文范文一：建筑工程项目管理创新的探讨摘要：建筑工程项目的创新管理就是要突破传统的管理理念，以节约管理成本为目标，即达到管理的目的又收到良好的管理效益，为工程建设做好服务。
随着信息化时代的到来又为管理注入了创新活力，从而改变了以人为主的管理模式。
应对大型项目建筑信息化管理方式特别有效。
关键词：建筑工程项目;管理创新;信息化1数字化、信息化管理的优势1.1计算速度快建筑工程项目中的许多管理环节首先要计算，如项目建设的层数、规模，然后根据这些确定需要的施工人员、投入的材料多少等，计算机确定建造模型后便很快计算出这些所需数据来。
不管项目有多大，层数有多高，计算有多复杂，只要建造模型确定好后，很快计算出结果来，这是人工计算无法达到的。
1.2计算准确工程建设项目管理的目的之一就是要安全，而建设安全除了施工者认真施工外，计算准确是前提，因为当只有各种工程数据计算准确，特别是对于高层建筑和大规模建筑，首先必须分析清楚受力问题，受力平衡才能结构稳定，从而支撑建筑的重力和压力，这样建造的工程才能经得起的时间和自然灾害的的考验，工程才能安全。
所以计算准确是工程安全的保障。
管理好工程必须对计算的数据进行收集，而收集的数据又必须是准确的，错误的数据管理是毫无意义的。
1.3节约管理成本建筑企业的中心目的就是要开发项目，赚取更多的利润，而利润的多少很大程度上来自对建筑工程的管理，其中成本管理就是很重要的环节。
但从人力进行项目工程管理，在现代建筑中是不可取的，因为现在的建筑都是以高层和大规模发展，一项工程多达上千年人才能完成，若是人工管理就要好多人形成一个项目管理层，共同协作才能完成管理，显然既不现实又费人工，而且管理层的人员越多，其管理意见越多，这样反而会造成人员浪费，增加管理成本。
建筑工程项目管理模式
建筑工程项目管理模式1. 项目背景在建筑工程领域，项目管理起着至关重要的作用。
它涉及到项目的规划、组织、监督和控制等方方面面。
为了确保项目的顺利进行，项目管理需要采用一种有效的模式。
2. 传统项目管理模式传统的建筑工程项目管理模式通常采用线性的方法。
这种模式要求先进行详细的规划和设计，然后按照一定的顺序完成工程的各个阶段，最后交付整个项目。
这种模式的优点是能够确保每个阶段的顺利进行，但缺点是对于项目变更的适应性较差，难以应对项目中的变化和不确定性。
3. 敏捷项目管理模式针对传统模式的不足，敏捷项目管理模式提出了一种更加灵活和适应性强的方法。
它强调快速响应变化和持续交付价值。
在建筑工程中，敏捷项目管理模式的核心是将项目拆分成多个可迭代的阶段，每个阶段都能够交付一定的价值。
这种方法可以更好地适应项目变更和客户需求的变化，并且能够及时发现和解决问题。
4. 混合项目管理模式除了传统和敏捷项目管理模式之外，还可以采用混合的方式。
混合项目管理模式将传统和敏捷方法的优点结合起来，以实现最佳的项目管理效果。
在混合模式中，可以根据项目的特点和需求选择合适的方法和工具。
5. 完善项目管理模式的关键因素无论采用哪种项目管理模式，都需要注意以下几个关键因素： - 项目目标和范围的明确性- 良好的沟通和协作机制- 有效的资源管理和分配- 风险管理和问题解决能力- 监控和评估项目进展的方法和工具6. 结论建筑工程项目管理模式的选择应根据项目的需求和特点来确定。
传统、敏捷或混合模式都有各自的优缺点，关键是要灵活应用，结合实际情况做出合理的决策。
同时，重视项目管理中的关键因素，可以提高项目的成功率和效率。
【我国现阶段建筑工程项目管理模式】
【我国现阶段建筑工程项目管理模式】1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
3、设计—建造方式：（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
4、交钥匙方式：（TurnKeyMethod）是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势1.引言1987年改革开放以来，中国建筑业蓬勃发展，建筑业成为国家的支柱产业。
本文将在全面分析建筑企业当前的现状和特征，并且从根源上思考建筑行业的发展，并对建筑管理模式与招投标方式进行分析。
作者简介：谭祥燕（1986.06-）男，汉族，重庆万州，本科，重庆市永固工程管理咨询有限公司，职称:工程师，研究方向:工程建设监理2.建筑行业的实际情况2020年，面对严峻复杂的国内外环境，突破我国建筑业的难关，率先复产为迅速有效地预防和控制提供了强有力的基础设施保障，为防止全国人民的疫病战做出了巨大贡献。
2020年，建筑业产值利润率为3.2%，比上年下降0.2个百分点，连续4年下降。
2.1项目管理模式的现状分析根据2020年统计数据显示不难发现其中的逻辑关系，企业利润的减少、从业人员的下降导致房屋竣工生产值下降和房屋竣工面积下降；建设企业的增长和合同总额的增长虚推了建设业总产值的增加。
渡人者自渡之，从建筑企业的角度出发提高自身的工程项目管理水平，优化管理模式，合理合规控制成本方能立于不败之地。
建设企业的生存和发展的根本是利润，利润是企业发展的基本原动力。
由于我国普遍采用低价中标方式进行招投标，导致建筑企业的利润和生存空间被严重压缩，导致建筑行业违法分包、层层转包、挂靠承包、买标卖标等乱象丛生，严重影响了工程行业的良性发展。
例：某工程采用EPC模式承包，采用低价中标方式中标。
问题1、建设单位为节约投资将设计外包给建设单位指定的设计单位，因总包方与设计方沟通路径过长导致设计图纸严重与现场不符，工程变更较多；问题2、总包单位为控制成本将该项目转包给5家劳务单位，并签订劳务转包合同，实际主要机械设备和材料都由劳务单位采购并支付费用，5家施工队伍又拆分各分项工程分别发包；问题3、工程款支付至总包单位，总包单位迟迟不支付工程款给劳务单位，工程质量和现场安全管理逐渐疏忽，总包单位对工程管理失去控制；问题n、……………………………………。
工程项目管理建设模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理建设模式，其核心是按照“设计-招标-建造”的顺序进行。
该模式在国际上较为通用，优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
然而，该模式也存在项目周期长、业主管理费用较高、变更时容易引起较多索赔等缺点。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包方式，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
该模式改变了传统的设计完成后才进行招标的模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM单位负责工程的监督、协调及管理工作。
三、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种将设计与施工阶段的工作整合在一起的项目管理建设模式。
在该模式下，PMC单位负责项目的整体管理，包括设计、采购、施工等环节。
PMC模式的优点是缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
四、全过程咨询模式全过程咨询模式是在建设工程项目施工和运营的整个生命周期中，提供工程咨询服务的一种模式。
该模式涵盖了组织、经济、技术、管理等方面，通过多元组织形式，为项目的决策、实施和运营提供局部或整体的解决策略。
全过程咨询模式有利于提高建设工程项目管理水平和成效，加强质量管理、安全管理，推动工程项目的稳定运行和发展。
五、EPC模式EPC模式是一种设计、采购、施工一体化模式。
在该模式下，EPC单位负责项目的整体设计、采购、施工等工作，对项目质量、进度、投资等方面承担全部责任。
EPC模式有助于缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
六、政府投资建设项目管理模式政府投资建设项目管理模式主要针对政府投资的项目，强调全过程管控、专业化管理和精细化管理。
该模式在项目审批、投资评审、工程变更、资金拨付等方面进行严格把控，以确保项目工期、投资、质量、安全、廉洁等五大控制目标的实现。
总之，工程项目管理建设模式应根据项目特点、行业需求和管理目标进行选择和优化。
浅析新型建造方式及项目管理模式
浅析新型建造方式及项目管理模式近年来，随着科技的发展和建筑行业的不断创新，新型的建造方式和项目管理模式得到了广泛关注和应用。
本文将对新型建造方式和项目管理模式进行浅析。
一、新型建造方式新型建造方式主要指的是采用先进的技术和新颖的材料，通过工厂化生产和模块化组装的方式来完成建筑工程。
相较于传统的施工方式，新型建造方式具有以下几个特点：1.提高工期和质量控制：新型建造方式将传统的施工现场搬到了工厂内部，在受控的环境中完成大部分工序，从而大大缩短了工期，提高了工程质量。
2.节约人力和资源：新型建造方式大量使用机器设备和自动化生产线，减少了人力投入，降低了物料浪费，节约了资源。
3.适应性强：新型建造方式强调模块化组装，可以根据需要随时增加或减少模块数量，满足不同项目的需求。
4.降低施工对环境的污染：新型建造方式采用大量预制构件，减少了现场加工和废弃物产生，降低了对环境的污染。
项目管理模式是指对建筑项目进行有效管理和控制的一种思维方式和方法体系。
随着建筑项目规模的不断扩大和工期的不断缩短，传统的项目管理方式逐渐显现出不足之处，因此新的项目管理模式应运而生。
新型项目管理模式的主要特点如下：1.整合式管理：新型项目管理模式强调各个部门和环节之间的合作与共享，通过建立信息共享平台和加强协作机制，实现资源的优化配置和整合。
2.风险管理：新型项目管理模式重视风险识别和应对，在项目初期就进行风险评估和控制，及时采取措施避免和化解风险，确保项目的顺利进行。
3.强化项目控制：新型项目管理模式通过建立科学的指标体系和监控机制，对项目进度、质量、成本等进行全面监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
4.增加技术应用：新型项目管理模式借助信息技术和建模软件等先进技术的应用，使管理工作更加精确和高效，提高项目管理的水平和效果。
综上所述，新型建造方式和项目管理模式在建筑行业中的应用，不仅能够提高工程的质量和效率，降低成本和风险，还能够推动行业的创新发展。
建筑工程项目管理模式及创新
建筑工程项目管理模式及创新研究摘要：建筑工程项目管理是对建筑工程项目进行全过程、全方位控制和管理的建筑工程项目系统管理的方法体系。
本文旨在对项目管理模式与创新性上进行论述。
关键词：建筑工程；项目管理；项目管理模式；创新性1传统建筑工程项目管理模式传统建筑工程项目管理模式非常多，主要包括以下几种模式：（1）传统的设计—招标—建造模式传统模式，即设计—招标—建造模式，又称通用模式。
世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用fidic土木工程施工合同条件的项目都采用这种模式。
这种模式最突出的特点有两个：一是施工总承包，业主与施工总承包商签订施工承包合同，二是工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
这种模式已经在世界各地长期广泛使用，程序和方法都很成熟，业主可自由选择咨询设计人员，可按要求控制设计，可采用各方熟悉的标准合同文本，利于合同管理和减少合同纠纷，施工采用竞争性招标，利于降低报价。
这种模式的缺点是项目周期较长，业主管理费较高，设计与施工脱节，变更和索赔较多。
（2）工程总承包模式。
工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
工程总承包主要有施工总承包、设计建造总承包、设计采购施工总承包和交钥匙总承包等形式，它具有以下优点：充分利用工程总承包商先进的技术和经验，克服了业主经验不足和非专业机构实施项目管理的弊端：实现设计、采购、施工、试运行等环节的内部协调，减少外部协调环节，保证项目顺利实施，按时交付使用；实现设计、采购、施工、试运行等环节的深度合理交叉，利于采用快速轨道方式，缩短建设周期；实现早期确定项目成本，利于业主的投资控制。
浅析建筑工程项目管理模式
浅析建筑工程项目管理模式作者：姜艳芳来源：《科技创新导报》 2011年第22期姜艳芳(唐山市市政建设总公司河北唐山 063000)摘要:建筑项目的管理对于项目的成功实施具有至关重要的作用,因此要对建筑工程项目管理模式进行研究,以提高建筑工程项目管理水平。
本文主要讨论了三个方面的问题:(1)建筑工程项目管理概述;(2)建筑工程项目管理模式分析;(3)我国工程项目管理模式存在的问题及其调整和优化。
关键词:建筑工程项目管理管理模式中图分类号:TU72 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)08(a)-0028-011 建筑工程项目管理概述建筑工程项目又称土木工程项目或建筑工程项目,是指在一个限定资源、限定时间的条件下,一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。
建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功,用系统的观念、理论和方法,进行有序、全面、科学、目标明确的管理,发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
工程项目管理是特定的一次性任务的管理,它能够使工程项目取得成功,是与其特点分不开的。
工程项目管理有以下特点:①管理目标明确。
②是系统的管理,即把管理对象作为一个系统进行管理。
③是以项目经理为中心的管理。
④按照项目的运行规律进行规范化的管理。
⑤有丰富的专业内容。
⑥需要使用现代化的管理方法和手段。
⑦应实施动态管理。
2 建筑工程项目管理模式分析工程项目管理模式指自建设项目开始至完成的全过程,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现而规定服务内容、权限、取费和责任等内容。
每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件,为了便于选择与具体项目对应的模式,我们有必要对国内外目前常用的项目管理模式介绍分析。
根据项目管理企业服务的性质,可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
建筑工程项目管理中精细化管理模式的有效运用
建筑工程项目管理中精细化管理模式的有效运用摘要：在建筑工程中实施项目管理是一项复杂而繁琐的工作，需要管理人员具备高度的专业知识和技能。
精细化管理模式作为一种现代化的管理理念和方法运用到建筑工程项目管理中，能够有效提高项目建设的效率和质量，降低安全风险，实现各部门人员组织协调，优化资源配置并有效管理项目成本，是确保项目成功的关键因素之一。
本文探讨了建筑工程项目管理中精细化管理模式的有效运用，有助于建筑企业在开展工程项目建设时做到合理利用各类资源，避免资源浪费现象的出现。
有助于推动工程建设在保证质量的基础上进一步加快工程进度，同时也有利于实现企业整体利润水平的提升。
关键词：建筑工程；项目管理；精细化管理；运用一、建筑工程项目管理中精细化管理的定义精细化管理是指在建筑工程项目管理中通过建立一套完整的管理体系和流程对项目进行全面、细致、高效的管理。
精细化管理包括：制定详细的项目计划和进度安排，确保项目按计划进行；建立严格的质量控制系统，确保项目的质量和安全；建立完善的项目管理体系，包括人员管理、财务管理、风险管理等；实施有效的成本控制，确保项目在预算范围内完成；对项目进行有效的监督和评估，及时发现问题并采取措施等全方位管理。
在建筑工程项目管理中有效运用精细化管理模式，可以提高项目的效率和质量，降低风险，并有效地管理项目成本。
二、建筑工程项目管理中精细化管理模式的有效运用在建筑工程项目管理中，精细化管理模式主要应用于以下几个方面:（一）项目计划和进度管理在建筑工程中实施项目计划和进度管理是实现精细化管理模式的核心之一。
建筑工程在施工之前需要制定出详细的项目计划并提前做好进度安排工作。
运用精细化管理模式可以帮助相关人员在结合实际情况的基础上对已制定好的计划及进度进行合理安排，确保建筑工程项目能够在规定时间内完成竣工任务。
同时，企业管理人员参照项目计划对施工进度实行全程管控，有利于及时发现施工过程中对施工进度产生不利影响的因素并采取有效措施进行及时调整。
建筑行业管理模式
建筑行业管理模式
建筑行业的管理模式可以根据不同的层面和目标进行分类，以下是一些常见的建筑行业管理模式：
1. 项目管理模式：项目管理模式是在建筑项目的整个生命周期中，通过项目管理的理念和方法来实现项目的目标和交付。
该模式包括项目计划、项目组织与协调、项目控制和项目评估等环节，以确保项目按时、按质、按预算完成。
2. 工程管理模式：工程管理模式是建筑项目中对工程过程进行全面管理的模式。
它包括工程规划、工程组织、工程实施和工程监督等阶段，通过优化资源配置和工艺流程，提高施工效率和工程质量。
3. 质量管理模式：质量管理模式是在建筑过程中，通过建立质量管理体系和执行质量控制措施，确保建筑工程达到预期质量要求的模式。
该模式包括质量计划、质量控制、质量评估和质量改进等环节，以不断提高建筑质量和客户满意度。
4. BIM管理模式：BIM（Building Information Modeling）
管理模式是利用信息技术和三维建模技术，对建筑项目的设计、施工和运维进行全过程的管理和协调的模式。
它包括BIM 数据管理、协同设计、模拟分析和冲突检测等环节，有助于提高设计精度、施工效率和工程质量。
5. 环境与可持续发展管理模式：环境和可持续发展管理模式强调在建筑过程中关注环境保护、资源节约和可持续发展。
它包括环境评估、节能降耗、绿色建筑设计和建筑垃圾处理等环节，以实现建筑行业对环境的保护和可持续发展的要求。
这些管理模式都是为了优化建筑行业的运作和提高管理效率，实现建筑项目的顺利进行和建筑质量的保障。
在实际应用中，根据具体的项目需求和管理目标，还可以采用不同的管理模式的组合，并结合行业的技术和管理创新进行适当调整。
浅议建筑工程项目管理模式
１建筑工程管理 工程 管理 活 动。工 程项 目管 理业务 的 范 围包 实 施规划 信 息 ； 目进 度控 制信 息 ； 目质 量 项 项 任何项 目 一般 的分为五个阶段 ：概念 、 计 括 ： 助业主方进行 项 目前 期策划 、 协 经济分 析 、 控 制信 息 ； 目安全 控制信 息 ； 目成 本控 制 项 项 划、 、 实施 结束 、 运行和维护 。项 目管理 就是 为 专项评 估与投 资确定 ； 协助业 主方办理 土地征 信 息 ； 目现场 管理信 息 ； 目 同管理信 息 ； 项 项 合 了实 现项 目 目标 而进 行 的一 系列 的组 织 、 筹 用 、 规划 许可 等有 关手续 ； 助业 主方 提 出工 项 目材料管 理信息 ’ 协 构配件管 理信息 和工， 器具 划、 激励 、 沟通 、 检查 、 制活动 。包 括 ： 围管 程设计 要求 、 控 范 组织评 审 工程设 计 方案 、 组织 工 管 理信 息 ； 目人力 资源 管理信 息 ； 目机 械 项 项 理、 成本管理 、 间管 理 、 时 质量管 理 、 采购管 理 、 程勘 察设计 招标 、 签订勘察 设计合 同并监 督实 设 备管 理信 息 ； 目资金 管理信 息 ； 目技 术 项 项 风险管理 、 人力资源 ， 作结构分 析 、 工 责任分 配 施 ， 组织 设计 单位 进行 工程设 计 优化 、 技术 经 管理信 息 ； 目组织 协调 信 息 ； 目竣工验 收 项 项 等。 目管理 的发展特 点有 ： ） 项 （应用广泛 化 ； ） 济方案 比选 并进行投 资控制 ； 助业主方 组织 信 息 ； 目考核评 价信息 １ （ ２ 协 项 专 业化 ； ） （系统化 ； ） 息化 ；） ３ （信 ４ （国际化 。而对 工程监理 、 工 、 ５ 施 设备材 料采购招标 ； 协助 业主 ３ ． 目信息管 理系统 。 ２项 经签 字确认的项 工程项 目 管理 而言 ， 分包管理在项 目管 理中 占 方与 工程项 目总承包 企业 或施 工企业 及 建筑 目信息 应及时 存人计算机 ， 目经理 部应使项 项 有特殊重要 的地位。建筑市场 的激烈竞 争 ， 顾 材料 、 设备 、 构配 件供 应等 企业 签订 合 同并监 目信息 管理 系统 目录完整， 层次 清晰， 结构严 客要求 的逐渐 提高 ， 促使建筑市 场 由原 计划经 督实施 ；协助业主方 提 出工程 实施用 款计划 ， 密， 自动生成 ． 目信 息管理系统 应满足下 表格 项 济格局 ， 应现代项 目管理 的成熟发 达的专 进行 工程 竣工 结算 和工 程决算 ，处理 工 程索 列要求 ： 便项 目信 息输入 ， 向适 应方 整理与 存储 ： 应 业分包体 系过渡。对于大 型建筑企业 ， 加强分 赔 ， 织竣 工验 收 ， 组 向业 主方 移交竣 工档 案 资 有利于用提取信息； 应能及时调整数据， 表格 包管理 是迫切而重要 的工作 。 发包 方层次 的 料 ； 按 生产试 运行 及 工程保 修期 管理 ， 项 目 与 文档 ； 组织 应能灵 活补 充， 与删除数 据 ； 息 修改 信 不同， 可分为公司集权式组织 发包 和项 目团队 后评 估 ； 目 理合 同约定 的其 他工作 。 项 管 种类 与数量 应能满 足管理全部 需要 ； 应能使设 组 织发包两种方式 。公 司集 权式 的发包方式 ， ２ ． ２代建制 计信 息， 目结算信息 颅 目统计信 息等有 良 项 好 分 包商 与总包 商都 以法 人 的地位 签署 分包 合 代建 制是 国家发展 改革 委员 会提 出并 推 的接 口。 、 同， 由公司的发包职能部 门选择合适 的分包 商 广 的一种工 程管理制度 ， 用于政府 投资 的公 适 ４结论 党政 人大 承揽总包项 目的分包 工程 ，签定 分包合 同 ， 其 益 性建设 项 目。主要包 括 ： 工 团 、 政 建 筑工 程项 目管 理模 式创 新责 任制度 的 工程施 工交 由项 目团队管理执行 。 目团队发 协 、 检法 司 、 民团 体机 关的 办公 用房及 培 推行 ， 项 公 人 可使 单位在建 项 目效 益显著提高 。项 目 包是 由项 目团队根据项 目需要 ， 自行寻 找和选 训教 育 中心等 ； 教 文卫 体 、 及社 会福 利 经理在 既在压力 又有动力 的状态下工 作 ， 科 民政 效益 看 劳教 所 、 狱 、 监 消防 意识 、 源意 识增 强 ， 目人 员积 极性得 到发 开 项 择分包 商 ， 司授权项 目与 分包商签定 分包 等社 会事 业项 目； 守所 、 由公 合 同 ， 管理 由分包商直接 管理 。对 大 中型 设施 、 工程 审判用房 、 侦察用房 等政法设 施 ； 技术 环 挥 ， 明显 。 行责任制后 ， 司利润有 了较 效果 推 公 的、 复杂程 度高 的、 同额 较 大的分 项 由公 司 境保 护、 合 市政道路 、 利设施 、 水 风沙治理 等公用 大增 长 ， 目市场 意识 普遍 增强 ， 意识 明 项 核算 集 中控 制 ； 小型的 、 的、 同额不 大的采 用 事业项 目； 简单 合 其他公 用事业项 目。 显增 长 ， 目成本 得 到控制 ， 项 同时使一批 懂技 项 目自行处理 ， 司审批 的方式 。发包方式 应 公 ２ ＿ ３工程总 承包 术、 善管理 、 会算 账 的管 理人才脱颖而 出。 由于 以公司集权 的方式 发包为主 ， 两者 相结合 的形 工 程总 承包是 建设 部根 据 国际上 流行 的 市场竞 争的加 剧． 工程项 目业 主也变得更 建筑 对 施 式。 由公 司集中发包的方式 ， 以发现 。 论总 工程管 理组 织形 式 ， 国内当前 的设 计 、 工 加专业化 。质量和 服务水平 的要求越来越 高 ， 可 不 并 承包 、 分包商 、 由项 目工作联 系起来 的 ， 都是 都 总承包企 业经营结构 进行改革 ， 推广 的一种 对任何建 筑企业都 有增强 竞争力 、降低成本 、 是以合 同关 系来联 系的 ， 是建立在 合 同基础 上 工程管 理组 织形 式 。工程 总承 包的 主要形 式 提高利 润 的需求 。专业 化的趋势 不可避免 ． 企 的。 总包商可根据项 目任务情 况灵活 机动地组 有 ： 计 、 购 、 工 工程 总承包 （ 称 Ｅ Ｃ， 业不会 是大而全 了 。 是精而强 了。 设 采 施 简 Ｐ） 而 这种趋势 Ｐ 织相 关分包 商 ， 成任务 小组 ， 须强 调 的 Ｅ Ｃ总承 包是 指工程 总 承包企 业按 照合 同约 将使企业 压缩规 模 ，专 注于提 升核 心竞争力 ， 形 但必 是， 总包方 必须安排有专 门的人 或部 门负责协 定 ， 工程项 目的设计 、 购 、 工 、 运行 将更多使用外包的形式，利用更有效率的资 承担 采 施 试 工 源 。现代项 目 理有着 很强 的整合 能力 ， 管 对完 调各分包商的工作。 由于这种组织结构是以项 服务 等工作 ，并 对承包工 程 的质量 、安全 、 造 简 在 目分 包合 同为基 础的 ， 在法律 约束 下 ， 分包 期 、 价全 面负 责 。设计 一 施工 总承 包 （ 称 成有 外包参 与的任务 有着很强 的管 理能力 。 对 — ） Ｂ总承包是指 工程总承包 企业按 照合 实 际工作 中。怎样管理 ， Ｄ 商 的激励 、 、 处罚 控制难度 有所增加 ， 但却强化 Ｄ Ｂ， — 应该在 学习借鉴 的基 了项 目管理 的规范 化。 目管理过程主要 分 以 同约定 ， 工程 项 目设计 和施 工 ， 对 承包 础 上 。 项 承担 并 采用 “ 事求是 ” 实 的态度 ， 性地发挥 。 创造 安全 工期 、 造价全 面负责 。施工 总之 ， 建筑 业 的不 断发展 ， 市场 的不 随着 建筑 下几个方面 的工作 ： 质量管理 ； 进度控制 ； 时间 工程 的质量 、 、 建 项 管理 ； 成本管 理 ； 险管理 ； 风 安全 文 明施工 ； 项 总承包（ 简称 Ｇ ）这种承包方式 的承包范 围主 断规 范 ， 筑技 术 含量 的不 断提高 ， 目的经 Ｃ， 它不仅要求 要是施 工 ， 施工总 承包 商一般 不负责设 计 。由 营管 理已经成 为全员 的智能管理 。 目协调 。 同时还要 工程项 目管理 的作 用主要体现在 ： 它是施 于 国内 正处于 从计 划经济 向市 场经 济转 变 的 项 目管理人员具 备一定 的业务素 质 ， 工企 业内部改革 的突破 口， 为企业经 营机制 的 过 程 中 ， 因此 ， 目管理 是进行 工程 全过 程 管 具备一定的管理水平和计算机应��
工程项目管理模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂 的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工 程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适用于以 交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施 、或基础设施工程或其他类型开发项目”。
EPC模式
六、 Partnerin g模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中 期首先出现在美国。
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模 式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源 效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基 础上达成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： 一． 双方的自愿性； 二． 高层管理的参与； 三． 信息的开放性。
招标
1 22 33
施
11
2
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同 负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理 对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设计后， 即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业 主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选 精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
PFI模式
九、PFI模式
模式的优势在于： 它是一种吸收民间资本的有效手段。 可减轻政府的财政负担。 有利于加强管理、控制成本。 有利于引进先进的设计理念和技术设备。 PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特 许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。
一、 DBB 模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑 师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利 和履行着义务。因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配
建筑工程项目管理模式论文
浅谈建筑工程项目管理模式【摘要】随着国际经济一体化的发展速度加快，建筑工程项目的管理模式发展与研究对于建筑工程项目的发展风险具有一定的意义。
在文中作者通过分析建筑工程项目管理的整体概述、分类解释与分析、建筑工程管理存在问题、建筑工程管理的解决措施几个方面，研究与论述了我国的建筑工程项目管理模式的发展与创新，为建筑工程项目发展在理论上做出了铺垫。
【关键词】建筑；工程项目；管理模式1 建筑工程项目管理的概述建筑工程项目管理是一种系统化的管理方式，它指的是在工程建设过程中利用客观经济规律开展行之有效的计划、组织、控制、协调的整体性的管理活动。
在定义中工程项目管理被看作是保障工程健康发展的一种有效手段和措施，从建筑工程项目的开发建议书、设计报告书、工程设计与建设、工程竣工验收阶段、工程投产阶段都包含着建筑工程项目管理，它存在于不同的阶段，也是分开不同阶段进行的，是提高项目建设与科学化管理的客观条件。
在建筑工程项目的开发与建设中分析管理方式的归属范畴，它属于投资管理范畴。
建筑工程项目管理除了要满足在不同阶段开展不同管理的同时，还要满足其建筑工程项目管理要符合国际化的管理标准，实现国际化的管理发展，在满足国际化标准的同时还要带动我国整体经济发展，促进我国基础性事业建设与发展，充分保障我国基础性建筑工程项目管理的平稳与可持续化发展。
2 建筑工程项目管理的分类建筑工程项目管理方式的分类主要根据流程和阶段的不同，存在不同的分类，在建筑工程项目管理中也根据不同种类和方式的建筑工程项目选取着不同的管理方式。
其主要管理方式主要如下分类：第一、dbb管理模式，dbb管理模式指的是设计到招标到建筑模式的项目管理模式；第二、epc管理模式，epc管理模式指的是设计到采购到施工的管理模式，这种模式的主动权与第一种不同；第三、cm管理模式，称为整体建筑管理模式，根据实际情况可以分为代理性质的cm与风险性的cm；第四、dm管理模式，也称为设计到管理的模式，主要分为pmc管理模式与pm管理模式，pmc管理模式就是指的是承包管理模式，pmc管理模式指的是项目管理承包模式；第五、bot管理模式，也是最常见的管理模式，bot指的是建造到运营到转让的管理模式，在市场中最常见也存在最广泛，较低风险，最适合开发商使用。
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浅谈建筑工程项目管理模式
随着国际经济一体化的发展速度加快，建筑工程项目的管理模式发展与研究对于建筑工程项目的发展风险具有一定的意义。
在文中作者通过分析建筑工程项目管理的整体概述、分类解释与分析、建筑工程管理存在问题、建筑工程管理的解决措施几个方面，研究与论述了我国的建筑工程项目管理模式的发展与创新，为建筑工程项目发展在理论上做出了铺垫。
标签建筑；工程项目；管理模式
1 建筑工程项目管理的概述
建筑工程项目管理是一种系统化的管理方式，它指的是在工程建设过程中利用客观经济规律开展行之有效的计划、组织、控制、协调的整体性的管理活动。
在定义中工程项目管理被看作是保障工程健康发展的一种有效手段和措施，从建筑工程项目的开发建议书、设计报告书、工程设计与建设、工程竣工验收阶段、工程投产阶段都包含着建筑工程项目管理，它存在于不同的阶段，也是分开不同阶段进行的，是提高项目建设与科学化管理的客观条件。
在建筑工程项目的开发与建设中分析管理方式的归属范畴，它属于投资管理范畴。
建筑工程项目管理除了要满足在不同阶段开展不同管理的同时，还要满足其建筑工程项目管理要符合国际化的管理标准，实现国际化的管理发展，在满足国际化标准的同时还要带动我国整体经济发展，促进我国基础性事业建设与发展，充分保障我国基础性建筑工程项目管理的平稳与可持续化发展。
2 建筑工程项目管理的分类
建筑工程项目管理方式的分类主要根据流程和阶段的不同，存在不同的分类，在建筑工程项目管理中也根据不同种类和方式的建筑工程项目选取着不同的管理方式。
其主要管理方式主要如下分类：第一、DBB管理模式，DBB管理模式指的是设计到招标到建筑模式的项目管理模式；第二、EPC管理模式，EPC 管理模式指的是设计到采购到施工的管理模式，这种模式的主动权与第一种不同；第三、CM管理模式，称为整体建筑管理模式，根据实际情况可以分为代理性质的CM与风险性的CM；第四、DM管理模式，也称为设计到管理的模式，主要分为PMC管理模式与PM管理模式，PMC管理模式就是指的是承包管理模式，PMC管理模式指的是项目管理承包模式；第五、BOT管理模式，也是最常见的管理模式，BOT指的是建造到运营到转让的管理模式，在市场中最常见也存在最广泛，较低风险，最适合开发商使用。
3 建筑工程项目管理存在的问题
3.1 建筑工程项目管理意识陈旧
建筑工程项目的发展背景是国际经济的迅速发展，我国市场竞争系统的不断创新与改进，也为我国建筑工程项目带来了难题，我国建筑工程项目的管理观念与意识比较陈旧，相对国际发展与管理模式比较薄弱，主要的问题表现为：第一、建筑工程项目的发展与规划不能够合理的理解与接纳国际建筑工程项目发展标准，对国际化的管理模式没有做出认真研究与学习，在项目管理中依然保持着古老而陈旧的传统方式，由于各种信息不对称的原因而导致了项目管理的严重的合同纠纷与人员素质下降而造成的经济损失，这种管理不明确造成的现象导致了工程项目管理的薄弱。
第二、由于我国工程项目管理人员对国外工程项目管理模式的理解不到位，对建筑工程管理的盲目理解，造成了机械照搬与混乱使用。
3.2 工程监理制度缺乏与国际对接的能力
我国国内的工程监理制度在实施效果与现实意义上存在一定的缺陷，对于我国发展实践性与现实性的工程项目管理模式存在一定的阻碍作用。
我国建筑工程项目管理需要不断的与国际工程项目发展标准相对接与过度，目的是为了是我国建筑工程经济发展实现新的突破与飞跃。
但是我国《建筑法》中明确规定了国家推行建筑工程监理制度是为了更好的对承包单位所承包工程的质量与工期完整性进行监督，开展适应性的建设，而国际惯例中队承包商的管理水平要求非常高，不是单一要求管理工期和质量，还要对整个项目进行监管，包括人员素质与财务等方面，所以我国在工程项目管理中还存在欠缺，不能做好向国际化惯例过度的准备，缺乏相对的经验和基础。
3.3 工程项目管理的理论知识研究落后
我国工程项目管理的理论知识与工程项目发展的实际效果不相符合，我国对工程项目管理模式的理论研究相对落后，没有形成相对统一的工程管理学术理论知识系统，也没有固定和创新性的工程项目管理模式理论知识可以遵循，大多数都是依靠照搬国外惯例和盲目学习国外经验而建立的工程项目管理模式。
第一、我国对工程项目管理模式的定义不存在统一性，缺乏学术内涵和一致性的理解，存在误解与学术分歧，对理论研究造成了障碍；第二、我国研究相关部门与学者对建筑工程项目管理模式的适用范围与管理特点没有做出深入的研究，对国内外的建筑项目管理现状和现实情况并不了解，也不了解相对应的特点，导致了项目管理理论知识与实际管理模式之间的差距，表现出了知识体系要求的不一致性和错误性；第三、对于建筑工程经济中执业制度存在很多与国内政策相矛盾的观点，导致了管理组织的松散，造成了企业项目管理的难度加大。
4 建筑工程项目管理问题的解决方式
4.1 建筑工程项目管理人员的观念更新与素质提高
建筑工程项目管理中提高管理人员的观念，与更新管理人员自身素质，提高管理人员素质是目前建筑工程项目管理模式发展的首要任务。
俗话说意识决定人们的物质行为，行为反作用于意识，这就要求了建筑项目管理模式要敢于创新，敢于争取最新的观念与理念，形成主流型思想和观念，与国际化尽快接轨，形成有力的竞争模式。
在当今激烈竞争的社会发展过程中只有适应新的经济形势和发展经营理念，才可以不断地发展壮大，建筑项目管理模式必须充分认识到所处社会的具体形态和建筑工程发展方向才可以实现传统的经营管理观念的转变，了解到管理模式所带来的经济效益的优点与好处，认识到科学决策与管理的实用价值，追求创新与管理需要不断地改善人员素质，发展创新。
4.2 调整工程项目管理的组织结构
发展工程项目管理的有效性与实用性，除了充分了解我国与国际建筑工程项目的不同于相似性，还要了解如何有效的加强工程项目管理的组织结构，如何最好的优化工程项目管理组织结构。
我国建筑企业的组织机构从根本上来说都是直线职能制度，对于整体化的工程项目管理模式也存在不足和缺陷，这种管理模式的不健全导致了工程项目管理的角度错位，所以必须加强工程项目组织内部的组织结构优化，实现一种新型的符合建筑工程项目特点与要求的组织结构，在建筑项目管理模式上要提高对整体利润的把握，尤其是增加价格弹性机制，满足市场要求。
4.3 管理模式的调整和优化。
经营观念、管理技术、管理体制、组织形式是管理模式的四种结构要素,缺少任何一种都会导致项目达不到预期的效果。
由于建筑产品具有建设周期长、体积大、生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性等特点,这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。
5 结束语
市场经济发展时期需要投入大量的精力在研究建筑工程项目的管理阶段，要不断提高管理理念与管理方式，提升管理人员的素质，加强管理执行力，促进建筑工程项目的可持续发展与运行，在文中作者通过分析建筑工程项目管理的整体概述、分类解释与分析、建筑工程管理存在问题、建筑工程管理的解决措施几个方面，研究与论述了我国的建筑工程项目管理模式的发展与创新，对于我国未来的建筑工程项目发展与创新，我国学者还需要不断探索与努力，才能得以实现管理中质的突破。
参考文献：
[1]张凤《建筑工程项目管理模式探讨》《建筑经济与管理》2010年9月89-91页
[2]聂坤《建筑工程项目管理模式研究》《科技信息》2010年3月56-57
页
[3]姜艳芳《浅析建筑工程项目管理模式》《科技创新导报》2011年第22期134-135页。