企业经营管理ppt2资料
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2024版年度中小企业经营管理ppt课件
定义
中小企业是指在经营规模上相对较 小的企业，通常具有较小的市场份 额、较少的员工数量和资本规模。
特点
灵活性高，能够快速适应市场变化； 创新能力强，常常是新技术、新产 品的发源地；管理层次少，决策效 率高。
4
中小企业在国民经济中的地位
01
02
03
经济贡献
中小企业在国民经济中占 据重要地位，创造了大量 的就业机会，为经济增长 做出了重要贡献。
2024/2/2
网络营销策略制定
针对网络营销平台特点，制定相应的营销策略，如搜索引擎优化（SEO）、社交媒体营销 （SMM）等。
电子商务应用
利用电子商务平台开展在线销售、客户服务等业务，提高企业运营效率和市场竞争力。
26
06 中小企业创新发展与转型 升级
2024/2/2
27
创新意识培养及创新能力提升
2024/2/2
市场细分
根据客户需求、消费习惯、 地域等因素，将市场细分 为不同的子市场，以便更 好地满足客户需求。
确定市场定位
根据企业自身资源和能力， 选择适合的市场定位，如 低成本、差异化、聚焦等。
8
产品策略
产品组合策略
根据市场需求和企业资源，合理规划 产品组合，包括产品线的宽度、深度、 关联度等。
面试与评估
建立科学的面试和评估体系，确保选拔到合适的 人才。
2024/2/2
14
培训与开发
2024/2/2
培训需求分析
针对员工岗位需求和职业发展，分析培训需求，制定培训计划。
培训内容与形式
设计多样化的培训内容和形式，如课堂培训、在线学习、工作坊 等。
培训效果评估
对培训效果进行评估和反馈，不断改进和优化培训计划。
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
农业企业经营管理精品课程教学课件——2企业制度与组织设计
职能1 事业部1 事业部2
职能2 事业部3
图2－3 事业部制组织结构图
第 二 章 企 业 制 度 与 组 织 设 计
（3）国有独资公司的组织形式 国有独资公司，是受国有资产管理委员会的委托或 授权，专司国有资产的运营，并参与市场平等竞争 的法人实体。一般采用直线参谋职能型的组织形式 。见图2－4。 授权机构或部门
史，如通用电气公司1892年成立，福特汽车公司1903年 成立，国际商用机器公司1911年成立。
第 二 章 企 业 制 度 与 组 织 设 计
◆股份有限公司的缺点主要表现在： ①每股一票行使表决权的原则，容易使公司的决策权落在 少数大股东的手中，排挤与干涉小股东对公司业务的建议， 从而使小股东的权益受到损害； ②公司的设立程序复杂且十分严格，因而组建时较为困难； ③机构比较庞大，决策与执行不够迅速和灵活，管理成本 较高； ④公司损益表及资产负债表等必须公开，股东人数较多且 流动性大，所以公司保密困难； ⑤股东对债权人只负有限责任，并且不直接对债权人负责， 所以公司信誉较无限责任公司要低。
第 二 章 企 业 制 度 与 组 织 设 计
2.有限责任制度
出资者以出资为限、 企业以法人财产为限 对债务承担有限责任。 3.组织领导制度 4.内部管理制度 ◆劳动用工制度 ◆人事分配制度 ◆财务会计制度 ◆民主管理制度…… 5.企业破产制度
股东大会
董 事 会 总 经 理 管 理 人 员 监 事 会
第 二 章 企 业 制 度 与 组 织 设 计
◆股份有限公司设立必须具备的条件： ①发起人符合法定人数(5人以上)，其中半数以上应在中国 境内居住； ②发起人认缴和社会公开募集的股本达到法定资本最低限 额； ③股份发行、筹办事项符合(公司法)规定； ④发起人制定公司章程，并经创立大会通过； ⑤有公司名称，建立符合股份有限责任公司要求的组织机 构； ⑥有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。 股份有限公司设立除必须具备上述6个条件之外，还必须经 国务院授权部门(证券管理部门)和省级人民政府批准。
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
第2章-企业经营管理ppt课件
2.2.3 市场调查的方法
• 1、询问法 • 2、观察法 • 3、实验法 • 4、统计分析法
2.3市场预测
• 2.3.1市场预测的内容和程序 • 2.3.2市场预测常用方法 • 1、定性预测 • 2、定量预测 • 算术平均法、移动平均法、指数平滑法、
趋势外推法、回归预测法
2.4 市场营销
• 2.4.1市场营销理念演进 • 1、传统营销观念 • 2、现代营销观念 • 2.4.2市场营销战略-STP • 2.4.3市场营销策略-4P
• 1、企业微观市场环境分析 • （1）企业内部环境 • （2）供应商、营销中介 • （3）顾客 • （4）竞争者 • （5）公众
• 2、企业宏观市场环境分析 • （1）人口环境 • （2）经济环境 • （3）自然环境 • （4）政治法律环境 • （5）技术环境 • （6）社会和文化环境
2.1.2 供求研究
• 市场供求是指市场商品的供求与需求， 是用市场商品的供给量和需求两来表示 的。
• 商品的供给和需求是对立统一的。
2.1.4 购买决策
• 购买决策的五阶段模式： • 认识需要 • 信息收集 • 备选产品评估 • 购买决策 • 购后行为
• 1、生产者市场及其购买行为分析
• 企业为了使生产的商品或劳务达到盈利 的目的而在市场上购买各种商品，就构 成了生产者市场。
2.5经营决策
• 2.5.1经营决策的定义与分类 • 2.5.2经营决策的原则和程序
2.6经营决策的方法
• 2.6.1不确定型决策方法 • 2.6.2风险型的决策方法
第2章 企1 环境研究 2.1.2 供求研究 2.1.3 竞争研究
2.1.1 环境研究
• 市场是在一定时间和空间条件下，一切商品和 劳务交换关系和交换活动的总和。
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
第十二章 企业国际化经营《企业管理》PPT课件
的国家或地区生产，然后运往目标国家或地区，这就限制了劳动力
的出口:（一）非直接出口进入方式、（二）直接代理商或经销商、
（三）建立国外销售分店（或子公司）
二、合同进入方式
B
合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家或地区的法
人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非
投资性的合作合同：（一）许可证贸易、（二）特许经营、
生产和销售。 竞争。
界范围内以 这个特定的 部分进行竞 争。
特点，将 其经营活 动集中于 特定的国
策可以排 除许多国 际竞争者
家市场。 国家市场。
CHAPTER
FOUR
第四节
企业进入国际市场的方式
所谓进入国际市场的方式，是指企业使其产品、技术、工艺、 管理及其他资源进入国外（国家或地区）市场的一种规范化的 部署方式。从经济学的角度看，企业进入国外市场仅有两条道 路：第一，在目标国家或地区以外的国家或地区生产产品并向 目标国家或地区出口。第二，向目标国家或地区输送技术、资 金、工艺，直接或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳 动力资源）生产产品并在当地销售。
CHAPTER
12
第十二章 企业国际
化经营
CHAPTER
ONE
第一节
企业国际化经营的原因 及特点
一 企业国际化经营的原因
一般来说，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利；二是 求稳定。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场 对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品 的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品或服务 的新需求可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国 内市场周期性变化的影响。企业走向国际化经营具体原因包括：
企业运营管理-清华大学PPT课件
用最小成本、在最准确
的时间，向市场提供最合 理质量的产品和服务
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 中国企业也同样：
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
运输
虚拟集成：最大限度地利用外部资源
例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长” ）
耐克(“没有厂房的公司”），…… 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
合理配置企业资源 —专注于核心能力
最小化
经济批量 业务效率
不同物料采取不同的管理策略 －例：A公司的分类方法
采购总值大
外购物 料
采购总值 质量影响
采购总值小 获得难度
采购总值大 对质量影响大
采购总值大 对质量影响小
采购量小 对质量影响大
采购量小 对质量影响小
采购量大、对质量影响 大， 不易获得—A
采购量大、对质量影响 大 ，易于获得—B
－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
Ｂ公司，医疗设备制造商
– 售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元
Ｃ公司，铝业
– 物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元
Ｄ公司，零售百货业
– 主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１ ０亿之多
2ERP企业经营管理沙盘模拟试训PPT课件
◆2.参加订单竞争
所有参与竞争的企业都完成广告投放后，开始订单竞争
◆3.交货给客户 ◆4.市场开拓 ◆5.ISO资格认证
企业获取的订单
加急！
ISO9000
加急订单：每年的 第一季度必须交货， 价格较高。
普通订单：当年内 任一季度交货。
企业在第一年争取到的本地市场
生产两个P1产品的市场机会
客户收货时货款的交付方式。“0”期：现金付款； “4”期：客户付给企业的是四个季度到期的应收账款 。
权益
土地和建筑
+ 32 股东资本
+ 45
机器和设备
+ 10 利润留存
+9
在建工程
+ 0 年度净利
固定资产合计 =
42
所有者权益合 计
总资产
= 100 负债+权益
总资产=负债+权益
+4 = 58 = 100
高利贷属于短期负债
与上一年度相同 历年利润的累积 来源于损益表
企业目前的财务状况及经营成果2
P1：1R1+1M=2M P2：1R2+1R1+1M=3M P3：1R3+2R2+1M=4M P4：2R4+1R3+1R2+1M=5M
控制库存物料的入库和出库
制造业的通用公式
A、生产什么？ B、用到什么？ C、已有什么？ D、还缺什么？
ERP 解决方案
市订场单要、什预么测？
产品 信息
主生卖产什计么划？MPS 物料需求计划 MRP
库存 信息 （可用量）
买什采么购？计划
生做产什计么划？
产能计算
1、手 工 线 2、半自动线 3、全自动线 4、柔 性 线
所有参与竞争的企业都完成广告投放后，开始订单竞争
◆3.交货给客户 ◆4.市场开拓 ◆5.ISO资格认证
企业获取的订单
加急！
ISO9000
加急订单：每年的 第一季度必须交货， 价格较高。
普通订单：当年内 任一季度交货。
企业在第一年争取到的本地市场
生产两个P1产品的市场机会
客户收货时货款的交付方式。“0”期：现金付款； “4”期：客户付给企业的是四个季度到期的应收账款 。
权益
土地和建筑
+ 32 股东资本
+ 45
机器和设备
+ 10 利润留存
+9
在建工程
+ 0 年度净利
固定资产合计 =
42
所有者权益合 计
总资产
= 100 负债+权益
总资产=负债+权益
+4 = 58 = 100
高利贷属于短期负债
与上一年度相同 历年利润的累积 来源于损益表
企业目前的财务状况及经营成果2
P1：1R1+1M=2M P2：1R2+1R1+1M=3M P3：1R3+2R2+1M=4M P4：2R4+1R3+1R2+1M=5M
控制库存物料的入库和出库
制造业的通用公式
A、生产什么？ B、用到什么？ C、已有什么？ D、还缺什么？
ERP 解决方案
市订场单要、什预么测？
产品 信息
主生卖产什计么划？MPS 物料需求计划 MRP
库存 信息 （可用量）
买什采么购？计划
生做产什计么划？
产能计算
1、手 工 线 2、半自动线 3、全自动线 4、柔 性 线
企业的经营和发展ppt课件
经营目的
企业经营的主要目的是为了实现长期盈 利和可持续发展，同时满足客户需求、 承担社会责任并提升品牌形象。
企业经营重要性
实现盈利
通过有效的经营活动，企业可以降低 成本、提高效率，从而实现盈利目标。
满足客户需求
企业经营需要密切关注客户需求和市 场变化，及时调整产品和服务策略， 以满足客户日益多样化的需求。
专注于某一特定市场或消费群体， 通过深入了解其需求和偏好来提 供针对性的产品或服务。
多元化策略
通过拓展新的业务领域、开发新 的产品或服务来分散经营风险，
提高整体盈利能力。
02
企业内部环境分析
组织结构与管理团队
组织结构类型
介绍企业的组织结构类型，如直 线制、职能制、事业部制等，并
分析其优缺点。
管理团队构成
概述企业管理团队的组成，包括高 层管理人员、中层管理人员和基层 管理人员，并介绍他们的职责和作 用。
决策机制与流程
阐述企业的决策机制和流程，包括 决策权的分配、决策程序的制定以 及决策的执行与监督。
资源状况评估
01
02
03
有形资源
列举企业的有形资源，如 生产设备、原材料、土地 使用权等，并评估其数量、 质量和利用效率。
品牌建设与维护
明确品牌定位
根据目标市场和消费者需求，确定品牌的核心价值和差异化优势。
提升品牌形象
通过优质产品和服务、良好的口碑传播、有效的广告宣传等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
加强品牌保护
注册商标、专利等知识产权，打击侵权行为，维护品牌形象和利益。
客户关系管理优化
完善客户信息管理
建立客户信息数据库，记录客户基本信息、交易记录、服 务需求等信息，方便后续跟进和服务。
企业经营的主要目的是为了实现长期盈 利和可持续发展，同时满足客户需求、 承担社会责任并提升品牌形象。
企业经营重要性
实现盈利
通过有效的经营活动，企业可以降低 成本、提高效率，从而实现盈利目标。
满足客户需求
企业经营需要密切关注客户需求和市 场变化，及时调整产品和服务策略， 以满足客户日益多样化的需求。
专注于某一特定市场或消费群体， 通过深入了解其需求和偏好来提 供针对性的产品或服务。
多元化策略
通过拓展新的业务领域、开发新 的产品或服务来分散经营风险，
提高整体盈利能力。
02
企业内部环境分析
组织结构与管理团队
组织结构类型
介绍企业的组织结构类型，如直 线制、职能制、事业部制等，并
分析其优缺点。
管理团队构成
概述企业管理团队的组成，包括高 层管理人员、中层管理人员和基层 管理人员，并介绍他们的职责和作 用。
决策机制与流程
阐述企业的决策机制和流程，包括 决策权的分配、决策程序的制定以 及决策的执行与监督。
资源状况评估
01
02
03
有形资源
列举企业的有形资源，如 生产设备、原材料、土地 使用权等，并评估其数量、 质量和利用效率。
品牌建设与维护
明确品牌定位
根据目标市场和消费者需求，确定品牌的核心价值和差异化优势。
提升品牌形象
通过优质产品和服务、良好的口碑传播、有效的广告宣传等方式， 提升品牌知名度和美誉度。
加强品牌保护
注册商标、专利等知识产权，打击侵权行为，维护品牌形象和利益。
客户关系管理优化
完善客户信息管理
建立客户信息数据库，记录客户基本信息、交易记录、服 务需求等信息，方便后续跟进和服务。
企业的经营PPT课件
利润
（1）企业利润的表现：
企业的经营收入与生产经营成本之间的差额
企业的利润率=
利润 成本 100%
获得利润是不是公司经营的唯一目的？
不是，除此之外公司还要肩负一定得社会责任。
（2）公司营利的意义：
开发技术、更新设备、扩大规模、增强企业竞争力、 为社会创造更多的财富。
小米手机的骄人销售业绩主要得益于小米公司采取了 “饥饿营销”的销售策略，该策略使得小米手机很快 成为性价比高但又难以买到的手机，成为手机发烧友 们的身份标识，市场需求不断增加。
外交部
思考: 为什么外交部和红十字会不是企业呢？ 到底怎么样才是企业呢？
营利
商品 服务
五丰冷食有限公司 杭州大酒店有限公司
一、公司的类型
1、企业的含义
企业：它是以营利为 目的而从事生产经营活动， 向社会提供商品或服务的 经济组织。（目的、作用、 性质）
是市场经济活动的主要参 加者，是国民经济的细胞 （地位）。
2、企业的主要组织形式
=
公司制是企业的主要组织形式之一，企 业还包括个人独资企业、合伙企业等非 公司制企业。企业=公司
公司制的优点
优点： 独立法人地位、 有限责任制度、 科学管理结构。
3、公司的含义
公司：是依法设立的，有独立的法 人财产，以营利为目的的企业法人。
公司制是现代企业主要的典型的组织 形式。
温馨提示：股份有限公司最基本的特征是发行股票， 但并非所有的股份有限公司的股票都能上市。
类别
1．都是依法设立的企业法人。2．股东均负有限责任。3．公司均以 全部资产对债务承担责任。4．公司的组织机构均为：决策机构、 执 行机构、 监督机构。5．公司具有名称、章程。
企业
企业经营管理培训课件(44张PPT)
9
企业战略实施与评估
2024/1/25
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包 括资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
企业战略评估
企业战略评估是对战略实施效果进行定期检查和评价的过程 ，可采用平衡计分卡、关键绩效指标等工具，以确保企业战 略目标的实现。
10
03
企业组织管理
2024/1/25
推进技术创新和产业升级
加大科技研发投入，引进先进技术和 设备，推动企业技术创新和产业升级 。
优化组织结构和流程管理
建立高效灵活的组织架构和流程管理 体系，提高企业内部协同效率和响应 市场变化的能力。
34
未来企业经营管理的趋势与展望
数字化、智能化转型
借助大数据、人工智能等先进技术，推 动企业数字化、智能化转型，提升运营
效率和市场竞争力。
全球化布局与跨文化管理
拓展海外市场，加强跨文化交流与管 理能力，提升企业全球化经营水平。
2024/1/25
绿色可持续发展
积极响应环保和社会责任要求，推动 企业绿色生产、可持续发展，树立良 好企业形象。
共享经济与合作共赢
探索共享经济模式，寻求与产业链上 下游企业的合作共赢机会，共同推动 行业发展。
2024/1/25
19
财务管理的定义与重要性
财务管理的定义
提供决策支持
财务管理是企业管理的重要组成部分，主 要涉及到资金的筹集、投放、运营和分配 等方面，旨在实现企业价值的最大化。
通过财务分析，为企业决策者提供有关经 营成果、财务状况及现金流量的信息，帮 助做出科学合理的决策。
保障企业稳健运营
促进企业发展
2024/1/25
公司企业经营分析工作汇报讲课PPT课件
目录/contents
01 总体经营情况 02 经营亮点分析 03 存在问题和形势分析 04 下阶段工作思路
PART 01
总体经营情况
总体经营情况
今年1—10月份，公司业务完成情况：
总体经营情况
总体经营情况
紧紧围绕金融业务余额新增的发展重点，确定全市圆梦200万、追梦230万发展目标， 全年新增余额从100万平台上升至200万平台，达到240.58万元；新增综合资产从200万平
赞过它
，更没
有谁欣
赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合
没有牡 花的幽
丹的高 香，更
贵，没 没有玫
瑰有花百书那合房样花的高的角傲幽落，香，它，挺除更立了没着平有一凡玫株虎，瑰尾还花兰是那书。平样房它凡高的没。傲角有以，落牡至它，丹于除挺的客了立高人平着贵来凡一，访，株没，还虎有也是尾书百无平兰房合一凡。的花夸。它角的赞以没落幽过至有，香它于牡挺，，客丹立更更人的着没没来高一有有访贵株玫谁，，虎瑰欣也没尾花赏无有兰那它一百。样。夸合它高赞花没傲过的有，它幽牡它，香丹除更，的了没更高平有没贵凡谁有，，欣玫没还赏瑰有是它花百平。那合凡样花。高的以傲幽至，香于它，客除更人了没来平有访凡玫，，瑰也还花无是那一平样夸凡高赞。傲过以，它至它，于除更客了没人平有来凡谁访，欣，还赏也是它无平。一凡夸。
“123”工程建设有待加强 主要表现在示范网点、专区标准化建设 还比较滞后，柜台未单设、专柜标准不 一等。
存在问题和形势分析
针对经营中存在的问题，特制订四条改进措施。
存在问题和形势分析
输入标题内容 经营业绩优 品牌形象优
输入标题内容 自主创新能力强 市场开拓能力强
01 总体经营情况 02 经营亮点分析 03 存在问题和形势分析 04 下阶段工作思路
PART 01
总体经营情况
总体经营情况
今年1—10月份，公司业务完成情况：
总体经营情况
总体经营情况
紧紧围绕金融业务余额新增的发展重点，确定全市圆梦200万、追梦230万发展目标， 全年新增余额从100万平台上升至200万平台，达到240.58万元；新增综合资产从200万平
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“123”工程建设有待加强 主要表现在示范网点、专区标准化建设 还比较滞后，柜台未单设、专柜标准不 一等。
存在问题和形势分析
针对经营中存在的问题，特制订四条改进措施。
存在问题和形势分析
输入标题内容 经营业绩优 品牌形象优
输入标题内容 自主创新能力强 市场开拓能力强
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如：41 电子及通信设备制造业 417 日用电子器具制造业 4172 收录机、录音机制造业
影响行业经济特性的主要因素： 市场规模、企业竞争范围、市场增长速度及行业所处 生命周期、行业赢利水平、壁垒等
第四章
企业经营战略
行业吸引力分析 行业吸引力：行业的销售利润率或行业的销售额 的增长率。 各行业平均利润率的排名：
第四章
企业经营战略
企业的法律环境：与企业相关的社会法制系统及其运行状 态。包括：国家的法律规范、国家司法、执法机关、企 业的法律意识 特点：刚性约束 企业经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国 家经济政策。包括社会经济结构、经济发展水平、经济 体制和宏观经济政策。
第四章
企业经营战略
企业科技环境：企业所处的社会环境中的科技要素及与该 要素直接相关的各种社会现象的集合。包括：社会科技 水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和 科技立法
第四章
企业经营战略
竞争对手的选择与分析 竞争对手的选择 ： 增强竞争优势 改善产业结构 协助市场开发 扼制新进入者 企业竞争对手分析：对手对其自身竞争实力的评估 （波特五要素模式）对手优、劣势分析 对手未来目标分析 对手现行战略分析 综合：预测对手的反击概略
从“赤壁之战”到波动的市场
还记得赤壁之战的故事吗？曹操率70万大军进攻孙吴联军，为了解 决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在 上行走如履平地。周密安排加上具有绝对优势的军事实力，按 理应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当 日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地；
第四章
企业经营战略
行业进入壁垒与退出壁垒关系矩阵：
第四章
企业经营战略
供应者的压力 （竞争与合作） 竞争： 供应者和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化、后向一体化的可能性等 问题：企业如何应对来自供应者的压力？
用户的压力： 用户的集中程度 产品的标准化程度 用户购买力（或占其成本 的比重） 转变费用 用户赢利能力 本行业产品对用户产品质量的影响程度 用户后向一体化可能性 等
企业社会及文化环境： 社会环境：国家社会阶层的形成和变动、执政党状况、 人口的流动、年龄结构的变化、社会权利机构、生活、 工作方式的改变。 文化环境：企业赖以生存特性分析 行业（产业）：居于微观经济的细胞（企业）与宏观 经济单位（国民经济）之间的一个集合。是具有某 种同一属性的企业的集合，也是国民经济以某一标 准划分的部分。 行业的划分：四位数划分法
企业经营管理（新2）
罗 红
企业战略管理导论 企业战略：企业根据企业外部环境和企业内部资源和能力 状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得 新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手 段的总体谋划。 特征：全局性及复杂性 未来性及风险性 系统性及层次性 竞争性及复杂性 稳定性及动态性
其实这不仅是一个故事，很多企业都经历过“赤壁之 战”。虽然计划得极为周详，部署也十分严密，却总会遇到一 些出乎意料的状况； 随需应变的商务始于随需应变的思维。真正的改变就源 于您的心中。做好充分的准备以应对不断变化的市场和突发事 件，一旦你有了随需应变的能力，就能成为“百战不殆”的统 帅。
行业变革驱动因素分析 问题：为什么进行行业驱动因素分析？ 行业变革常见驱动因素有哪些？
第四章
企业经营战略
行业竞争结构分析 行业结构：行业的内在经济关系，是行业竞争力量的 体现。行业结构的状况决定了行业的竞争激烈程度， 决定着行业中利润的最终潜力，也决定着资本的流 向。 在同一个行业中，不同的竞争力量对不同企业起着不 同的作用。 哈佛商学院 迈克尔。波特 竞争五要素分析（产业结构分析） 潜在的新进入者 行业中现有企业 供应者 用户 替代品 生产者
第四章
企业经营战略
替代品的压力： 替代品与现用产品的相对价值/价格比 用户转向替代品的转换成本 用户使用替代品的欲望 问题：怎样看待替代品的压力？
案例：再看“家乐福”
第四章
企业经营战略
对波特五种竞争力模型的评价
优点：以企业所在行业为研究对象 以企业赢利潜力作为分析的目标 缺点：只是单独分析了每一种竞争力量，未能充分揭示5种力量之 间的相互作用及动态演变关系 未能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及后果 过分强调竞争与威胁，考虑企业间的合作较少，也未考虑 企业可能面临的发展机遇 仅考虑供方与买方的讨价还价对企业的影响，未考虑其它 方面的影响因素 未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响 仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，未考虑未结构化产 业内的竞争。
中国企业战略的特征： 变动性及短期性 生存性及保守性 调整性及重组性 企业战略与战术、策略的区别 企业战略与规划、计划的区别（范围、时间、内容、方法） 企业战略管理的步骤： 企业宏观环境分析-企业内部条件分析-确定企业的使命 与愿景-企业战略方案的评价与选择-职能部门策略-企 业战略的实施与控制
中国的企业为什么要实施战略管理？ 中国企业已进入战略制胜的时代 科学技术发展的需要 建立现代企业制度的需要 资本经营的需要 国际化经营的需要
第四章
企业经营战略
潜在的新进入者的威胁： 新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度 进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象） 长期平均成本费用曲线 最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒 忠诚度 资金需求壁垒 资源供应壁垒 政府及有关法律限制的壁垒 其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等 行业内现有企业的竞争： 市场集中度 行业增长速度 产品特色与用户的转变费用 行业内生产能力 退出壁垒 问题：行业进入、退出壁垒的高低对行业的影响如何？ 从以上五种因素分析通信行业内企业的竞争情况?
第四章
企业经营战略
家乐福、沃尔玛在中国
企业的发展受哪些因素的影响？
第四章
企业经营战略
一、企业宏观环境分析 企业政治环境：制约和影响企业的各种政治要素及其运行 所形成的环境系统。包括政治制度、政党和政党制度、 政治性团体、国家的方针政策、政治气氛。 特点：直接性 难于预测性 不可逆转性
影响行业经济特性的主要因素： 市场规模、企业竞争范围、市场增长速度及行业所处 生命周期、行业赢利水平、壁垒等
第四章
企业经营战略
行业吸引力分析 行业吸引力：行业的销售利润率或行业的销售额 的增长率。 各行业平均利润率的排名：
第四章
企业经营战略
企业的法律环境：与企业相关的社会法制系统及其运行状 态。包括：国家的法律规范、国家司法、执法机关、企 业的法律意识 特点：刚性约束 企业经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国 家经济政策。包括社会经济结构、经济发展水平、经济 体制和宏观经济政策。
第四章
企业经营战略
企业科技环境：企业所处的社会环境中的科技要素及与该 要素直接相关的各种社会现象的集合。包括：社会科技 水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和 科技立法
第四章
企业经营战略
竞争对手的选择与分析 竞争对手的选择 ： 增强竞争优势 改善产业结构 协助市场开发 扼制新进入者 企业竞争对手分析：对手对其自身竞争实力的评估 （波特五要素模式）对手优、劣势分析 对手未来目标分析 对手现行战略分析 综合：预测对手的反击概略
从“赤壁之战”到波动的市场
还记得赤壁之战的故事吗？曹操率70万大军进攻孙吴联军，为了解 决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在 上行走如履平地。周密安排加上具有绝对优势的军事实力，按 理应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当 日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地；
第四章
企业经营战略
行业进入壁垒与退出壁垒关系矩阵：
第四章
企业经营战略
供应者的压力 （竞争与合作） 竞争： 供应者和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化、后向一体化的可能性等 问题：企业如何应对来自供应者的压力？
用户的压力： 用户的集中程度 产品的标准化程度 用户购买力（或占其成本 的比重） 转变费用 用户赢利能力 本行业产品对用户产品质量的影响程度 用户后向一体化可能性 等
企业社会及文化环境： 社会环境：国家社会阶层的形成和变动、执政党状况、 人口的流动、年龄结构的变化、社会权利机构、生活、 工作方式的改变。 文化环境：企业赖以生存特性分析 行业（产业）：居于微观经济的细胞（企业）与宏观 经济单位（国民经济）之间的一个集合。是具有某 种同一属性的企业的集合，也是国民经济以某一标 准划分的部分。 行业的划分：四位数划分法
企业经营管理（新2）
罗 红
企业战略管理导论 企业战略：企业根据企业外部环境和企业内部资源和能力 状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得 新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手 段的总体谋划。 特征：全局性及复杂性 未来性及风险性 系统性及层次性 竞争性及复杂性 稳定性及动态性
其实这不仅是一个故事，很多企业都经历过“赤壁之 战”。虽然计划得极为周详，部署也十分严密，却总会遇到一 些出乎意料的状况； 随需应变的商务始于随需应变的思维。真正的改变就源 于您的心中。做好充分的准备以应对不断变化的市场和突发事 件，一旦你有了随需应变的能力，就能成为“百战不殆”的统 帅。
行业变革驱动因素分析 问题：为什么进行行业驱动因素分析？ 行业变革常见驱动因素有哪些？
第四章
企业经营战略
行业竞争结构分析 行业结构：行业的内在经济关系，是行业竞争力量的 体现。行业结构的状况决定了行业的竞争激烈程度， 决定着行业中利润的最终潜力，也决定着资本的流 向。 在同一个行业中，不同的竞争力量对不同企业起着不 同的作用。 哈佛商学院 迈克尔。波特 竞争五要素分析（产业结构分析） 潜在的新进入者 行业中现有企业 供应者 用户 替代品 生产者
第四章
企业经营战略
替代品的压力： 替代品与现用产品的相对价值/价格比 用户转向替代品的转换成本 用户使用替代品的欲望 问题：怎样看待替代品的压力？
案例：再看“家乐福”
第四章
企业经营战略
对波特五种竞争力模型的评价
优点：以企业所在行业为研究对象 以企业赢利潜力作为分析的目标 缺点：只是单独分析了每一种竞争力量，未能充分揭示5种力量之 间的相互作用及动态演变关系 未能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及后果 过分强调竞争与威胁，考虑企业间的合作较少，也未考虑 企业可能面临的发展机遇 仅考虑供方与买方的讨价还价对企业的影响，未考虑其它 方面的影响因素 未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响 仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，未考虑未结构化产 业内的竞争。
中国企业战略的特征： 变动性及短期性 生存性及保守性 调整性及重组性 企业战略与战术、策略的区别 企业战略与规划、计划的区别（范围、时间、内容、方法） 企业战略管理的步骤： 企业宏观环境分析-企业内部条件分析-确定企业的使命 与愿景-企业战略方案的评价与选择-职能部门策略-企 业战略的实施与控制
中国的企业为什么要实施战略管理？ 中国企业已进入战略制胜的时代 科学技术发展的需要 建立现代企业制度的需要 资本经营的需要 国际化经营的需要
第四章
企业经营战略
潜在的新进入者的威胁： 新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度 进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象） 长期平均成本费用曲线 最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒 忠诚度 资金需求壁垒 资源供应壁垒 政府及有关法律限制的壁垒 其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等 行业内现有企业的竞争： 市场集中度 行业增长速度 产品特色与用户的转变费用 行业内生产能力 退出壁垒 问题：行业进入、退出壁垒的高低对行业的影响如何？ 从以上五种因素分析通信行业内企业的竞争情况?
第四章
企业经营战略
家乐福、沃尔玛在中国
企业的发展受哪些因素的影响？
第四章
企业经营战略
一、企业宏观环境分析 企业政治环境：制约和影响企业的各种政治要素及其运行 所形成的环境系统。包括政治制度、政党和政党制度、 政治性团体、国家的方针政策、政治气氛。 特点：直接性 难于预测性 不可逆转性