波特三种基本战略

NO.2:重构价值链
• • • • • 不同的生产工艺 自动化方面的差异 新分销渠道 前向或后向整合 新的广告宣传
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总成本领先战略的风险：
技术进步（技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消） 改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电子商务的 出现。 新加入者的模仿 新加入者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力， 用较低的成本进行学习 注意力过分专注于成本 没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车案例 难以和采用其他战略的公司保持足够的价差 反倾销的威胁
案例沃尔玛公司：低成本战略
• 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛 商店已成为世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉， 对顾客的服务优质上乘。 • 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营 成本方面下功夫的结果。 • 沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严 明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛 也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃 尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配 货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货 和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS 终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记 载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存 情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低 了资金成本和仓储成本。 案例沃尔玛公司：低成本战略


例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期 保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和 低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
(3)以攻代守。


当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往 往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争 对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大 的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕 点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
获取成本优势的方法：
Nቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ.1:控制成本的驱动因素
• • 规模经济： 学习：利用学习曲线进行管理；保持学 习专有，即控制信息的传播、保留骨干 雇员等。 eg：劳动效率的提高 生产能力利用模式：均衡产量（淡旺季 定价、营销活动） eg：季节性、周期性、 供求变化 充分利用联系： eg：价值链内部联系、 企业与供应商之间的联系 相互关系： ： eg：姐妹业务单元 整合： ： eg：一项活动的整合程度可 能影响其成本 时机：率先行动者和迟后行动者的优势 （专利、经营地点）； ： eg：首创品 牌、经济周期 地理位置： ： eg：劳动力成本 机构因素: eg：政策法规、免税期
低成本 两种基本形式 歧异性
成本领先 三种基本竞争战 略 标歧立异 集聚战略
一、成本领先战略
• 成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施， 在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控 制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面 的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制， 使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。 • 成本领先者不能无视差异化战略。eg:西南航空 • 要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个 企业之一。
差异化战略
• 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成 与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有 价值的独特性。 • • • • 用五力模型分析实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高 了企业的边际收益； • （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏 与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过 产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业； • （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在 性能上与之竞争。
面向高消费群体
★ 两种形式：成本集聚和歧异集聚 ★ 企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚 战略不会成功
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集中化战略优势

(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。

专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门 服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通 要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医 疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。 (2)以低成本的特殊产品形成优势。
来源于下游：通过企业的销售渠道增强声誉、服务等等，eg：服装或汽车的 专卖直营店
差异化战略伴随的风险：
1．与成本领先公司的价格差异太大，顾客选择替代 在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有 的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对 产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期 时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差 异； 4．过度差异化。
它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、 价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。 这样， 每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 2、进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行 一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。 而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。
成本领先战略的驱动因素：
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集中化战略优势

(4)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资 源，更好地服务于某一特
定的目标；

(5)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的
技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（eg：福 特汽车） （6）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制， 从而带来管理上的简便。
适用条件：
• • • • • • 市场需求具有较大的价格弹性 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定 了企业的市场地位 实现产品差异化的途径很少 多数客户以相同的方式使用产品 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本 很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品 如：戴尔、富士康、西南航空
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压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒 体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为， 价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20— 30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感 兴趣。 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会 关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从 经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这 使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大 量降低成本。 沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商 品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最 低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
2010年中国市场各种品牌洗发水市场占有率
34.5 %
14.8% 8% 6%
3%
2.5% 2%
2%
资料来源: URC市场调研
3-17
宝洁的差异化战略案例
1、宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划 分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目 标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方 位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。
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宝洁的差异化战略案例
•飘逸柔顺
头屑去无 踪，秀发 更出众
飘柔
营养头发，更健康 更亮泽
海飞丝 潘婷
大众市场
一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。
伊卡璐 沙宣
染发
专业化市场
专业美发
GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3
宝洁五种洗发水产品占据了75%的市场
专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)
集聚战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的 购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的 核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 。
“中华牌”香烟：目标专一战略
潜在进入者
竞争的基本战略
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战略优势 在顾客眼中独一无二 战 略 目 标
整个产业
低成本地位
差异化
总成本领先
特定区域
集中经营
三种基本战略：
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集中化战略的风险
(一)容易限锚获取整体市场份额 专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与 整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专 门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获 得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企 业丢失其专有的市场。 (二)企业对环境变化适应能力差 实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出 现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨 大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。 (三)丧失目标集聚的成本优势（技术革命等）、丧失目标集聚的歧异 优势（模仿） （四）目标市场中顾客需求减小 （五）目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场
波特基本战略
竞争战略（Competitive Strategy）的提出
• “竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之 父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在 其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书 中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的 竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三 种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略 和专一化战略。
1920 年代的福特汽车公司
• 福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采 用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过 学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本 领先地位。 • 然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第 二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型 汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。 • 通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。 福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投 资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调 整面临极大代价。
差异化的来源：
来源于企业的价值链：实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源， eg：原材采购和其他投入能够影响最终产品的性能（喜力、米其林）；发货后 勤系统能够影响发货速度和稳定性（联邦快递）；独特的产品设计（三星、苹 果） 来源于活动的广度或竞争空间：（1）广度（花旗银行、宝洁）（2）竞争空间： 在任何地方满足买方需要的能力；设买方服务点；产品设计的通用性，简化买 方的维护等等（eg：加油站、麦当劳、售后服务中心、T型车）