XX集团关键岗位双重管理办法---人力资源管理
（完整版）集团人力资源管控办法
（完整版）集团⼈⼒资源管控办法集团⼈⼒资源管控办法第⼀章总则1为规范集团⼈⼒资源管理，明确集团总部⼈⼒资源管理部门与下属分各分⼦公司⼈⼒资源管理部门内在联系和权责关系，理顺相关⼯作程序和流程，特制定本办法。
2集团实⾏集权与分权相结合的⼈⼒资源管理体制。
集团⼈⼒资源部、各分⼦公司⼈⼒资源部门，共同组成集团的⼈⼒资源管理体系。
3本办法作为集团⼈⼒资源管理⼯作集团总部与分⼦公司之间职责关系的框架性⽂件，是对⼈⼒资源相关⼯作的原则性规定。
4本办法适⽤于集团总部和各分⼦公司。
第⼆章职责分⼯5集团⼈⼒资源部的职能：5.1整体负责全集团的⼈⼒资源管理与开发⼯作；5.2根据集团公司业务需要，研究、拟定及优化整体集团化架构、职责及权责划分；5.3制定集团整体⼈⼒资源管理的基本⽅针、政策；5.4组织推动各分⼦公司⼈⼒资源管理部门（综合部）制定所在公司的⼈⼒资源发展规划、⼈⼒资源管理体系及机制；5.5审核各分⼦公司⼈⼒资源管理制度、政策、办法并监督实施；5.6指导各各分⼦公司招聘、培训、考核、薪酬⼯作的管理，确保集团公司⼈⼒资源政策的有效落实；5.7受理集团公司各部门、各分⼦公司⼈⼒资源管理⽅⾯的投诉，及时处理管理⼯作中的重⼤问题；5.8根据集团公司的经营计划及⽬标，制定、执⾏⼈⼒资源管理系统的⽬标及⼯作计划；5.9具体负责集团总部⼈⼒资源事务及管理⼯作。
6各分⼦公司⼈⼒资源管理部门的职责：6.1⼈⼒资源规划(计划)管理，具体包括：6.1.1制定本公司⼈⼒资源规划，并经集团⼈⼒资源部批准后实施；6.1.2组织拟订本公司组织架构与⼈员编制，经集团⼈⼒资源部批准后实施；6.1.3负责本公司⼈⼒资源费⽤⽀出预算编制、成本控制。
6.2⼈⼒资源规章制度的管理，具体包括：6.2.1本公司⼈⼒资源管理制度的起草、报批、发放及修订、更正、废⽌等管理；6.2.2执⾏、解释、运⽤经集团⼈⼒资源部批准的⼈⼒资源制度；6.3⼈事管理，具体包括：6.3.1负责本公司⼈事档案的汇集、整理、存档、调整、分析、研究；6.3.2负责本公司⼈事报表统计资料的汇编、上报和保管；6.3.3负责本公司⼯作(职务)说明书职务、职能标准的编写、报批、核发、存档等；6.3.4各分⼦公司劳动合同签订、整理及归档⼯作；6.3.5向集团公司推荐优秀⼈才；6.4⼈员异动管理，具体包括：6.4.1负责本公司新进员⼯的录⽤、⼿续办理、合同签订；6.4.2负责本公司在职⼈员晋升、调整、轮换计划编制，并经批准后实施办理、通知与登记；6.4.3负责本公司⼈员停职、复职及停薪、解聘、解雇等事项办理。
工作双重管理制度
一、前言为了提高工作效率，确保工作质量和公司目标的实现，结合我国相关法律法规，特制定本工作双重管理制度。
本制度旨在规范员工工作行为，明确工作职责，提高员工综合素质，为公司发展提供有力保障。
二、制度总则1. 适用范围：本制度适用于公司全体员工。
2. 目的：通过实施双重管理制度，提高员工工作效率，确保工作质量，实现公司目标。
3. 原则：（1）公平、公正、公开原则；（2）激励与约束相结合原则；（3）责任到人原则；（4）持续改进原则。
三、工作双重管理制度内容1. 工作目标管理（1）明确工作目标：各部门应根据公司年度目标和部门职责，制定本部门年度工作目标，并分解到季度、月度、周度，确保目标明确、具体、可衡量。
（2）目标考核：公司对各部门、各岗位的工作目标进行考核，考核结果作为员工绩效评价的重要依据。
2. 工作过程管理（1）工作计划：各部门应根据工作目标，制定详细的工作计划，明确工作内容、时间节点、责任人等。
（2）工作执行：各部门、各岗位要严格按照工作计划执行工作任务，确保工作进度和质量。
（3）工作协调：各部门、各岗位要加强沟通与协作，确保工作顺利推进。
（4）工作监督：公司设立监督机构，对各部门、各岗位的工作过程进行监督，确保工作质量。
3. 工作结果管理（1）结果评价：公司对各部门、各岗位的工作结果进行评价，评价结果作为员工绩效评价的重要依据。
（2）结果反馈：对工作结果进行反馈，总结经验教训，持续改进工作。
4. 工作纪律管理（1）工作时间：员工应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。
（2）工作场所：保持工作场所整洁、有序，不得在工作场所吸烟、大声喧哗等。
（3）工作保密：员工应严格遵守公司保密制度，不得泄露公司机密。
（4）工作态度：员工应积极主动、认真负责，对待工作要认真细致，不得敷衍了事。
四、工作双重管理制度实施与监督1. 实施步骤：（1）制定本制度；（2）对员工进行培训，使员工了解本制度；（3）各部门、各岗位根据本制度制定具体实施计划；（4）公司对各部门、各岗位的实施情况进行监督、检查。
工作岗位双重管理制度
工作岗位双重管理制度工作岗位双重管理制度是一种组织管理制度，旨在实现更好的工作效率和员工发展。
本文将从制度的背景和原因、工作岗位双重管理的具体内容、实施步骤和优势等方面进行探讨。
一、背景和原因：在传统的组织管理中，通常采用单一领导者对下属进行管理，这种集权的管理模式存在一些问题。
首先，一位领导者可能无法充分了解并激发每个员工的潜力，导致一些员工的创造力和动力无法得到发挥。
同时，对于一些复杂的工作任务，单一领导者可能无法全面掌握各个细节，从而影响工作的质量和效率。
因此，引入工作岗位双重管理制度可以弥补这些问题，实现更好的管理和发展。
二、工作岗位双重管理的具体内容：工作岗位双重管理制度主要包括以下几个方面的内容：1.权责分明：每个工作岗位应明确界定自己的职责和权力范围，确保各个岗位之间的协作和配合。
2.双向沟通：员工可以直接和上级领导进行沟通和交流，可以向上级领导提出建议和意见。
同时，上级领导也要及时给予反馈和指导。
3.目标协商：员工和上级领导共同制定工作目标和计划，明确各自的责任和目标，并进行定期的评估和调整。
4.工作监督：上级领导对下属的工作进行监督和指导，确保工作的顺利进行和质量的达标。
同时，员工也可以监督上级领导的管理行为，提出意见和建议。
5.培训和发展：通过工作岗位双重管理制度，员工可以获得更多的发展机会和培训资源，提升自己的专业水平和能力。
三、实施步骤：要实施工作岗位双重管理制度，可以按照以下步骤进行操作：1.明确制度目标：组织和领导者首先需要明确引入工作岗位双重管理制度的目标和意义，使员工和领导者都能够理解和认同该制度的必要性。
2.制定制度规范：组织和领导者需要制定相关的制度规范和流程，明确各个岗位的职责和权限，确保工作的顺利进行。
3.沟通和培训：组织和领导者需要向员工和领导者进行相关培训，使他们了解和掌握工作岗位双重管理制度的具体要求和操作步骤。
4.试行和调整：在制度实施初期，可以先进行试行，及时收集员工和领导者的反馈和建议，并进行相应的调整和改进。
集团人力资源管理制度
集团人力资源管理制度•相关推荐集团人力资源管理制度在不断进步的时代，越来越多地方需要用到制度，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。
想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，以下是小编精心整理的集团人力资源管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
建筑集团公司人力资源管理试行办法第一章总则第一条为促进人才在公司范围内的有序流动和合理配置,减少人才外流,保护人才和用人单位的合法权益,调动各类人才的积极性和创造性,促进公司的健康稳定发展,结合公司实际情况,特制定本办法。
第二条人力资源管理实行公司宏观调控下的市场化运作,通过内部人才市场的合理流动,做到人尽其才,才尽其用。
第三条本管理办法适用于集团公司所属各部门、各单位(含分公司、子公司及各法人单位)。
第二章管理机构和职能第四条人力资源部行使人力资源管理职能,在试运行的基础上,逐步向内部人才市场过渡,承担起管理和经营两种职能。
第五条各部门及各单位领导有责任配合人力资源部,各单位对口设置相应的职能部门或岗位,接受人力资源部的业务管理。
第六条为了加强以关键岗位为重点的专业技术人才队伍建设,培育和用好各类人才,为人员的流动和管理创造条件,人力资源部承担引进、培训、考核、储备、输出人才的职能。
第三章人才的引进和录用第七条大中专毕业生是企业对外引进人才的主要来源,也是培养企业后备人才队伍的重点所在。
招收、录用的基本要求:专业对口,品学兼优,身体健康。
基本程序:用人单位每年十一月底向人力资源部报送下年度本单位人员需求计划(学生招收计划),人力资源部每年一季度根据集团公司总体人才规划及各用人单位需求计划,结合人力资源存量现状,编制招收计划,报分管领导审批,经董事会研究批准后,由人力资源部负责具体实施。
第八条新引进的大中专毕业生由人力资源部统一组织体检,体检合格后,参加公司组织的岗前培训,培训完毕,公司统一安排工作单位,新录用的员工持人力资源部签发的工作介绍信到各用人单位报到。
工作岗位双重管理制度
工作岗位双重管理制度# 双重管理制度：促进组织运作的有效性与高效性在组织管理中，双重管理制度是一种常见的管理模式。
它通过设立两个层级的管理者，即主管和副主管，来实现对团队成员的有效管理和监督。
本文将探讨双重管理制度的定义、优势和实施方法，并分析其对组织运作的提升效果。
## 双重管理制度的定义双重管理制度是指在组织中设立两个层级的管理者，主管和副主管。
主管负责管理和指导整个团队，而副主管则负责协助主管，负责团队中具体的工作事务。
主管和副主管之间通过频繁的协作和沟通，实现对团队成员的双重管理和监督。
## 双重管理制度的优势1. 有效的分工与协作：双重管理制度可以将主管从日常的具体事务中解脱出来，使其能够更好地专注于战略规划和决策制定。
而副主管则能负责具体的事务处理和团队协作，实现更高效的工作分工和协调。
2. 管理者的备份与补充：双重管理制度允许在主管暂时离开或出现变故时，副主管能够暂时接替主管的职责，并保持团队的正常运转。
这种备份和补充机制可以有效减少团队的依赖性，增加团队的韧性。
3. 实现有效的监督与反馈：通过双重管理制度，主管和副主管能够同时对团队成员进行监督和辅导，及时发现问题并提供针对性的反馈。
这种双重监督机制可以帮助团队成员更好地做好自己的工作，并及时纠正错误。
## 双重管理制度的实施方法1. 确定主管与副主管的角色和职责：明确主管和副主管在组织中的角色定位和职责划分，确保二者之间的衔接和配合。
2. 搭建高效的沟通和协作机制：建立主管和副主管之间的频繁沟通和协作机制，以确保二者之间的信息共享和工作协同。
3. 建立适当的授权和责任制度：确立主管和副主管在决策制定和项目管理中的授权和责任制度，明确各自的权限和责任范围。
4. 培养与提升管理者的协作与领导能力：通过培训和培养，提升主管和副主管的协作和领导能力，使其能够更好地应对团队管理中的各种问题和挑战。
## 双重管理制度的提升效果1. 提高组织的运作效率：双重管理制度能够有效分工和协作，避免主管过度干涉日常事务，提高组织的整体效率。
某某公司关键岗位管理办法
某某公司关键岗位管理办法第一章总则第一条为了规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化，特制定本办法.第二条关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对公司生存发展起重要作用，与公司战略目标的实现密切相关,承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能,并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
第三条本办法适用于公司本部、子公司除质量、安全关键岗位的所有岗位。
质量、安全关键岗位的管理参照《质量、安全关键岗位管理办法》执行。
第二章关键岗位的确定第四条组织机构（一）设立关键岗位管理委员会组织领导关键岗位管理工作。
组长：总经理副组长：人力资源部成员:各业务部门领导（二）关键岗位管理委员会承担以下责任:1、讨论修改、审核、审批公司关键岗位管理的相关政策和管理制度；2、监督和指导公司关键岗位管理系统运行，指导、监督关键岗位管理制度的实施过程;对关键岗位管理工作中出现的重大事项、重大活动进行决策；3、组织各个业务部门评审关键岗位并下发关键岗位清单。
4、根据工作需要，如有新增关键岗位，组织相关部门进行评审并更新关键岗位清单。
(三)各业务部门承担以下职责:1、配合关键岗位管理委员会确定本部门关键岗位名称，提出并确定关键岗位职责、岗位标准、任职条件。
2、按照《公司关键岗位管理办法》，对拟聘用的关键岗位从业人员进行培训考核,对在岗的关键岗位从业人员进行绩效考核,提出考核意见报人力资源部。
3、根据公司关键岗位管理工作的需要，制定相关培训需求计划报人力资源部，将其纳入公司年度培训计划。
并根据实际情况，提出适时培训需求，报培训中心和人力资源部。
4、按照经批准的培训计划实施培训，将相关培训记录及时归档.第五条关键岗位识别（一）由关键岗位管理委员会组织各个业务部门评审关键岗位，每两年进行一次.根据岗位在核心流程中承担的角色和为公司目标实现所起的作用来识别。
工作岗位双重管理制度
工作岗位双重管理制度在现代组织中，为了实现有效的管理和高效的工作流程，许多企业采用了双重管理制度。
双重管理制度是一种管理模式，其中一位上级经理同时管理两个或更多的下属经理。
它既可以提高组织的灵活性和适应性，又可以有效地协调不同部门之间的工作。
本文将探讨双重管理制度的定义、优势和应用，并提供一些相关的参考内容。
双重管理制度的定义双重管理制度是一种组织架构，其中每位上级经理同时负责两个或多个下属经理的管理。
这种制度可以在不同层次的组织中实施，例如在跨国公司的不同地区和部门之间，或者在大型企业的不同业务单元之间。
双重管理制度要求上级经理同时具备跨部门沟通和协调的能力。
双重管理制度的优势1. 强调协作与协调：双重管理制度通过使一位经理同时负责两个或多个下属经理，加强了不同部门之间的沟通和协调。
这有助于打破组织内的壁垒，促进跨部门合作和知识分享。
2. 提高组织灵活性：由于一位经理同时管理多个部门，双重管理制度可以更加灵活地调整资源和人力，以应对快速变化的市场需求和业务环境。
这使得组织能够更好地适应外部环境的变化。
3. 促进绩效提升：双重管理制度可以帮助提高工作效率和绩效。
上级经理通过跨部门协调和沟通，可以及时发现和解决问题，避免冲突和延误。
此外，通过共享资源和最佳实践，可以实现协同效应，提高绩效水平。
4. 培养领导者：双重管理制度为经理提供了更广阔的发展机会和挑战。
一位上级经理通过同时管理多个部门，可以培养出具有全局视野和多维能力的领导者，为更高级别的管理职位做好准备。
双重管理制度的应用1. 跨地区管理：在跨国公司或地区性组织中，双重管理制度可以帮助上级经理有效地管理和协调不同地区的业务。
他们可以通过定期的会议和沟通，促进知识共享和协作，提高整体业绩。
2. 跨部门管理：在大型企业中，不同部门之间往往存在着相互依赖和交叉合作的关系。
一位上级经理可以同时管理这些部门，促进跨部门的协调和协作，确保整体目标的达成。
工作岗位双重管理制度
工作岗位双重管理制度工作岗位双重管理制度是一种较为常见的管理模式，旨在提高岗位的管理效率和员工的工作积极性。
该制度要求岗位既要有主管管理，又要有同行互相监管，以达到对岗位工作全覆盖的管理效果。
下面是关于工作岗位双重管理制度的一些参考内容。
1. 工作岗位双重管理的基本原则- 目标导向：确立明确的工作目标和指标，用于衡量员工的工作绩效和考核结果。
- 过程管理：重视工作过程中的各个环节，及时发现问题并进行正确的处理和改进。
- 绩效评估：建立科学严谨的绩效评估体系，确保员工的工作积极性和努力得到有效认可和激励。
- 授权与监管结合：既要给予员工必要的授权和自主权，又要有相应的监管机制，保证工作的准确性和效率。
- 激励与约束并重：通过合理激励机制和约束措施，促使员工积极进取，达到优异的工作表现。
2. 工作岗位双重管理的实施步骤(1)明确工作职责和权限：对每个工作岗位进行规范化的描述，明确工作职责和权限，确保员工知道自己的工作范围和权责。
(2)建立工作指导与日常监管机制：主管通过提供工作指导和进行日常监管，确保员工按照规范流程和工作标准进行工作。
(3)制定工作考核指标：制定明确的工作考核指标，既包括定量指标，如完成工作任务的数量和质量，也包括定性指标，如工作态度和团队协作能力等。
(4)定期反馈和评估：在制定的时间段内，主管对员工的工作进行定期反馈和评估，指出工作中存在的不足和改进的地方，同时也对员工的出色表现予以肯定和奖励。
(5)建立同行互相监管机制：将同一岗位的员工组建成小组，相互之间进行互查互改，通过小组成员之间的监督和协同，增强工作的准确性和效率。
3. 工作岗位双重管理制度的优势- 提高工作效率：通过主管的监管和同事的互相监管，确保工作按照规范进行，避免因个人原因导致工作延误或错误。
- 促进员工发展：员工可以通过与主管和同事的多方交流和监管中，不断提高自身的工作和职业能力。
- 提升员工满意度：员工能够接受多方的监管与评价，增加对工作结果和个人能力的认可感，提高工作满意度。
人员双重管理制度
人员双重管理制度人员双重管理制度有关加强双重管理的规定一、目的为规范和完善公司的管理结构，明确各管理层的管理作用，强化公司的双重管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足公司和-谐、高效管理的需要，结合本公司的实际情况，制订本规定。
二、管理者的作用高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢――基层。
可以说，中层是支持大脑的“脊梁”。
1、四大职能部门和两地总监是公司的管理层：确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层处理决策。
2、中层管理者是公司的中坚力量，承担着公司决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。
工作上具有既承上启下，又独当一面。
3、基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。
二、双重管理的'类别和形式1、分为行政管理和业务管理两个类别:（1）行政管理是指部门领导对下属员工的日常工作管理。
（2）业务管理是指从业务归口上，四大职能部门对下属各部门的业务对接管理。
2、双重管理的形式：（1）行政管理：总经理对副总直接管理，副总对分管职能部门和总监直接管理，总监对区域部门领导直接管理，部门领导对下属员工直接管理。
（2）业务管理：总经理对副总直接管理，副总对分管职能部门和总监直接管理，四大职能部门对下属业务对接的部门和人员进行管理、监督和跟踪。
三、管理者的隶属关系划分1、四大职能部门：四大职能部门由分管副总直接管理，负责制订公司的管理制度、激励政策。
2、两地总监两地总监由分管副总直接管理，行政管理上对下属各部门直接管理。
3、其他部门领导其他部门领导行政管理上由分管总监直接管理，业务对接上由职能部门直接管理。
4、员工员工行政管理上由部门领导直接管理，业务对接上由职能部门直接管理。
关键岗位员工管理办法
关键岗位员工管理办法（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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关键岗位管理办法
——组织对关键岗位的确认和关键岗位人员名单备案；
——监督关键岗位人员的培训考核和上岗证办理；
——对关键岗位人员的激励管理；
——对关键岗位人员的离职管理与流失率统计与分析。
4.2 关键岗位所在部门负责:
——对关键岗位人员进行识别；
——对关键岗位人员的储备, 储备一岗多能工；
5.4.5 品质管理部对关键岗位人员通过巡检、陷阱测试、客诉等统计, 关键岗位人员连续出现批量品质问题的, 立即停止关键岗位操作, 经重新培训、考核合格后恢复上岗, 考核不合格者取消其关键岗位资格和津贴, 调至普通岗位。
5.5关键岗位人员的离职管理
5.5.1 人力资源部对提出离职的关键岗位人员必须做好离职面谈, 力争挽留。并了解和确认员工离职的真正原因和动机, 对真正原因进行分析和改进。
5.1.1 人力资源部组织工程技术部、品质管理部、生产车间等部门, 根据公司产品特点、生产工艺流程及品质管控要求确认关键岗位。目前已确定的关键岗位如下表（后期更新需同步修订本文件）:
序号
关键岗位
车间部门
1
烧焊
中大密车间、小密车间
2
铸焊中大密车间、小密车间3 Nhomakorabea热封
中大密车间
4
对焊
中大密车间、小密车间
5
过机检测
5.3.3关键岗位人员的其它培训要求和考核周期参照《持证上岗管理规定》。
5.3.4 品质管理部部应每月不定期监督抽查生产线工人持证上岗情况, 发现有未取得相应资质即上岗作业者, 对其本人和主管、拉长给予警告并要求立即调整, 对造成产品质量问题的追究相关人员的责任。
5.3.5 对产品出现批量质量事故及分层过程审核中符合率低于70%的工序（或者作业者）, 技术、品保和生产车间应重新评价已获证人员的资质, 并在一个月内对该关键岗位人员进行资质降级, 重新组织培训和考核。
工作双重管理制度
工作双重管理制度一、双重管理制度对下级管理的双重监督和考核1、双重监督（1）上级监督上级管理者对下级管理者的工作实施监督，包括对工作进度、工作质量、人员配备等各个方面进行监督。
上级管理者可以通过定期例行检查、不定期抽查、视频会议等方式对下级工作进行监督。
上级管理者可以通过监督检查来了解下级工作的进展情况，及时发现问题，采取对策，确保工作的顺利进行。
（2）同级监督同级管理者也可以对下级管理者的工作进行监督。
同级管理者和下级管理者可能会因为工作上的合作、交接等原因，需要进行相互监督。
同级管理者可以通过了解下级管理者的工作情况，发现问题，并在第一时间向上级管理者反映，以便及时解决问题，确保工作的正常进行。
2、双重考核（1）上级考核上级管理者会对下级管理者的工作绩效进行考核。
上级管理者会对下级管理者的工作业绩进行综合评定，并将其纳入公司的绩效考核体系中。
上级考核可以有效地激励下级管理者，让其在工作中更加努力，也可以及时纠正下级管理者的工作不足，以提高工作效率。
（2）同级考核同级管理者也会对下级管理者的工作进行考核，同级考核可以帮助上级管理者更全面地了解下级管理者的工作情况。
同级考核可以通过定期评价、年度考核等形式进行。
这样既可以让上级管理者更全面地了解下级管理者的工作情况，也可以让同级管理者在工作中相互学习、相互促进。
二、双重管理制度对下级管理的双重支持和协助1、双重支持（1）上级支持上级管理者会对下级管理者的工作提供支持。
上级管理者可以通过提供工作资源、提供工作指导、提供工作经验等方式，对下级工作进行支持。
上级支持可以让下级管理者在工作中更有信心，更有底气，也可以让下级管理者在工作中更顺利地前进。
（2）同级支持同级管理者也会对下级管理者的工作进行支持。
同级管理者之间可能会因为工作内容、工作时间等原因进行相互帮助和支持。
同级支持可以帮助下级管理者更好地完成工作，也可以促进同级管理者之间更好地合作，提高工作效率。
工作岗位双重管理制度
工作岗位双重管理制度简介工作岗位双重管理制度是指在组织中设立一个上级直接管理岗位和一个职能部门间接管理岗位，以实现对员工的双重管理。
该制度旨在提高组织的运行效率、优化资源配置、加强内外部沟通与协调，以及促进员工的个人发展与职业晋升。
背景在传统的组织架构中，一般采用单一上级管理模式，即员工直接向其上级领导负责。
然而，随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，单一上级管理模式已经无法满足组织发展的需求。
为了更好地适应变化环境并提高工作效率，引入工作岗位双重管理制度成为必然选择。
目标•提高组织运行效率：通过分担上级领导的工作压力，减少领导层面对下属事务的干预，使领导能够更专注于战略规划和决策。
•优化资源配置：通过职能部门间接参与对员工的管理，并提供专业指导和支持，实现资源优化和协同效应。
•加强内外部沟通与协调：通过双重管理，加强不同层级之间的沟通与协调，减少信息滞后和误解，提高组织的响应速度和灵活性。
•促进员工个人发展与职业晋升：通过双重管理，为员工提供更多的发展机会和晋升渠道，激励员工积极性和创造力。
实施步骤1.制定明确的组织架构：在组织中设立上级直接管理岗位和职能部门间接管理岗位，并明确各岗位的职责和权限。
2.建立有效的沟通渠道：确保上下级、部门之间畅通有效的沟通渠道，包括定期会议、报告制度、跨部门合作等，以便及时传递信息、解决问题和协调工作。
3.设立评估指标体系：建立科学合理的评估指标体系，对上级直接管理岗位和职能部门间接管理岗位进行绩效评估，并将评估结果纳入薪酬激励体系。
4.提供培训与发展机会：为上级直接管理岗位和职能部门间接管理岗位的员工提供培训和发展机会，提升其管理和专业能力，以更好地履行双重管理职责。
5.监督与改进：建立监督机制，定期评估工作岗位双重管理制度的实施效果，并根据评估结果进行改进和调整。
优势与挑战优势•提高工作效率：减少领导干预，员工能够更自主地完成工作任务，提高工作效率。
•促进团队合作：通过部门间接管理岗位的参与，促进不同部门之间的协作和合作，形成良好的团队氛围。
XX集团关键岗位双重管理办法---人力资源管理
XX集团关键岗位双重管理办法―-人力资源管理XX集团关键岗位双重管理办法1・0目的为了规范集回内关键岗位的双重管理流程.合理有效界定职能管理和直线管理的权责利■实现关键岗位员工合理流动，结合集回实际情况,制订本办法。
2.0适用范围本办法适用于隼回总部及各分.子公司间关键岗位,特别是与人.财.物相关的岗位员工异动及日常管理的标准流程与要求。
3.0传达对象本办法必须传达至集回内所有管理人员和关键岗位的员工,特别是人.财、物三大体系的岗位上的员工。
4.0管理程原与要求4.1关键岗位的申请集回内需要新増关犍岗位由所在单位、部门提出申请,由单位、部门负责人予以审核•并由所在岗位的职能管理单位和部门予以复核,最后上报集回人力资源中心审查•由集回常务副总裁予以批审。
4.2关键岗位的日常管理直线经理负责对关犍岗位的员工进行行政管理.日常的考勤考核管理.工作目标任务的分派.日常工作的检查和指导。
职能经理负责对关键岗位的员工进行培训培养、定期或不定期对其工作进行检查.考核f并在日常工作中予以督导,从而保证目标任务的达成。
4.3关键岗位的异动管理各单位■部门的直线经理需要对关键岗位任职上的员工进行调动、换岗.劝退等人事异动的,均需要由其所在岗位的职能经理予以审核方可执行。
4.3.1集回各子、分公司及所属部门.营业厅的人力资源从业人员（包括专职和兼职的）的捋聘.录用.考核、薪酬、升迁.异动.离职等人力资源管控方面, 除直线经理或主管直接管理外,须通过集団人力资源中心在业务上的管理要求, 凡此类人员的人事变动同时须上报至集回审议,经批准后方可执行。
4.3.2集回内财务会计必须由集回财务中心予以审查通过后,方可变动；财务出纳必须经集回财务中心核查.集回常务副总裁审核后,由集回总裁批准后方可进行该岗位上的员工异动；相应的资产管理岗位上的工作人员异动•在异动前, 直线经理必须事前同集団财务中心资产部进行沟通,沟通后方可执行。
4.3.3集回各分、子公司采购岗位上的采购人员的异动,在异动前,直线经理必须事前同集回采购中心进行沟通•沟通后各分.子公司方可执行异动。
重庆某某公司关键岗位员工管理
重庆某某公司关键岗位员工管理咨询案例2009年6月4日第四稿一、项目目的结合某某公司企业发展战略，以激励、留住、更好使用和开发关键岗位员工，对关键岗位员工实行系统化、动态化、过程化管理。
强化关键岗位员工的忠诚度，激发关键岗位员工的工作热情和敬业精神，创造和发展公司核心技术，建立和推动公司管理升级，开发和提升公司客户资源质量，扩大公司产品市场占有率。
二、工作内容2.1 确定公司关键岗位员工的范围和评价办法；2.2 规范公司关键岗位员工聘用、薪酬、培训、晋升的基本原则和程序；2.3 建立工作分担机制，注重以“事业留人”，最大限度地发挥关键岗位员工团队的作用；2.4 做好人才储备工作，着重关键岗位员工后备队伍的培养，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。
三、关键岗位员工界定3.1 关键岗位员工定义:指掌握公司关键岗位技术、掌握企业关键岗位业务、控制公司关键资源(内部资源和外部资源)、公司内部和公司外部的可替代性较小的员工。
包括高中层管理者、技术骨干、关键岗位营销人员、高级技术工人等；3.2 关键岗位员工比例：占公司总人数的20%--25％，约130--162人。
四、关键岗位员工确定原则4.1关键岗位员工应满足以下三个条件的员工4.1.1公司优秀员工:一般员工应满足:连续3年年度考核排名在部门前30%；三级经理人员满足:年度绩效考核评估不应在全体三级经理排名的后10%；4.1.2关键岗位岗位的员工：见《关键岗位岗位价值评价办法》、《某某公司关键岗位岗位一览表》。
4.1.3关键岗位员工应与岗位有较高的人岗匹配度。
五、关键岗位员工价值识别与现状盘点程序:依据公司战略的业务规划和公司发展现状,借助岗位、职位评估法确定关键岗位员工。
5.1 重新评估确定岗位/职务说明书，对职位的等级和职级重新核定和划分；5.2 采取海式评估法对岗位、职位价值进行评估；评估步骤包括:1、评价该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度、解决问题的复杂性及创造性、对任职人的资格要求、可替代性等;2、对每个评价因素赋予不同的权重。
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XX集团关键岗位双重管理办法---人力资源管理
XX集团关键岗位双重管理办法
1.0目的
为了规范集团内关键岗位的双重管理流程、合理有效界定职能管理和直线管理的权责利、实现关键岗位员工合理流动，结合集团实际情况，制订本办法。
2.0适用范围
本办法适用于集团总部及各分、子公司间关键岗位，特别是与人、财、物相关的岗位员工异动及日常管理的标准流程与要求。
3.0传达对象
本办法必须传达至集团内所有管理人员和关键岗位的员工，特别是人、财、物三大体系的岗位上的员工。
4.0管理程序与要求
4.1关键岗位的申请
集团内需要新增关键岗位由所在单位、部门提出申请，由单位、部门负责人予以审核，并由所在岗位的职能管理单位和部门予以复核，最后上报集团人力资源中心审查，由集团常务副总裁予以批审。
4.2关键岗位的日常管理
直线经理负责对关键岗位的员工进行行政管理、日常的考勤考核管理、工作目标任务的分派、日常工作的检查和指导。
职能经理负责对关键岗位的员工进行培训培养、定期或不定期对其工作进行检查、考核，并在日常工作中予以督导，从而保证目标任务的达成。
4.3关键岗位的异动管理
各单位、部门的直线经理需要对关键岗位任职上的员工进行调动、换岗、
劝退等人事异动的，均需要由其所在岗位的职能经理予以审核方可执行。
4.3.1集团各子、分公司及所属部门、营业厅的人力资源从业人员（包括专职和兼职的）的招聘、录用、考核、薪酬、升迁、异动、离职等人力资源管控方面，除直线经理或主管直接管理外，须通过集团人力资源中心在业务上的管理要求，凡此类人员的人事变动同时须上报至集团审议，经批准后方可执行。
4.3.2集团内财务会计必须由集团财务中心予以审查通过后，方可变动；财务出纳必须经集团财务中心核查、集团常务副总裁审核后，由集团总裁批准后方可进行该岗位上的员工异动；相应的资产管理岗位上的工作人员异动，在异动前，直线经理必须事前同集团财务中心资产部进行沟通，沟通后方可执行。
4.3.3集团各分、子公司采购岗位上的采购人员的异动，在异动前，直线经理必须事前同集团采购中心进行沟通，沟通后各分、子公司方可执行异动。
4.3.4集团其他关键岗位上的任职人员异动时，须在异动前，由其直线经理同职能经理进行沟通，尔后由直线经理进行异动作业。
4.3.5关键岗位上新任职的员工，特别是财务会计、出纳和人力资源从业人员，必须经过集团财务中心和人力资源中心审核后，方可上岗。
4.4关键岗位上岗证管理
集团内关键岗位上的任职人员必须凭由集团人力资源中心颁发的上岗证，方可持证上岗，且至少每年须重新进行考核，合格后予以颁发上岗证。
6.0引用/支持性文件
《人力资源管理总则》。
7.0附则
7.1本管理办法至下发之日起开始实施，实施过程中，其他规章制度与本办法中相关条款相冲突时，以本办法规定为准。
7.2本办法归集团人力资源中心负责最终解释。