合作抑或竞争丰田福特通用和大众的供应商合作方式比较
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２０１０年全国弹簧学术会论文集＞＞＞
合Baidu Nhomakorabea抑或竞争
——丰田、福特、通用和大众的供应商合作方式比较
蔡茂盛
（立洲集团控股有限公司）
日本汽车制造商以丰田公司为代表与美国福特、通用同行相比，更强调建立长期合作伙伴关系，这 使丰田公司在竞争中尝到了甜头。 当丰田、本田和尼桑在美国建立起引擎和装配工厂，他们带来了日本的供应商这些供应商已经掌握 了精益制造和物流。但是在美国政府的压力下，汽车制造商开始寻找能够满足他们严格的成本、质量和 交付标准的本地供应商。这不容易做到。日本汽车制造商面临一个抉择：接受供应商低下的绩效，还是 投资并改善与美国供应商的关系，教会他们精益制造。最终他们决定开发并引导供应商。简单看一个丰 田汽车和他的一个供应商Ｊｏｈｎｓｏｎ Ｃｏｎｔｒｏｌｓ的案例，她以能够在座椅被送到装配线之前，短短几小时生产 并向丰田交付座椅而闻名。在为丰田汽车工作之前，供应商会保存大量座椅存货。在为丰田工作，并在 １９９２年将Ｇｅｏｒｇｅｔｏｗｎ、Ｋｅｎｔｕｃｋｙ的工厂转型为精益制造后，库存周转天数从３２天下降到４．１天。这需要许 多内部的变革，如将模具安装时间由６ｄ，时压缩到１７分钟。确实，客户／供应商关系是日本制造商成功的采 取具有创新意义的制造和购买准则的一个决定性因素。日本制造商与少量的供应商建立了亲密的关系， 并通过广泛的信息交换将这些供应商与工厂生产系统和ＪＩＴ交付系统集成起来。我们的数据表明日本汽车 制造商对供应商的投资是值得的。在同样的供应商工厂里，同为他们的美国竞争对手服务的生产线相 比，为日本汽车制造商供应配件的生产线更精益。在日本汽车制造拥有美国供应商的情况下，日本汽车 制造商把精力集中在保持低库存水平、维持生产水平以及质量一体化上。 一、保持低库存水平 成功的精益制造的关键是维持低存货水平。理想情况下，客户从需要一个配件到供应商生产此配件 的时间间隔是很短的。在传统的大批量生产情况下，供应商根据自己的生产进度 表组织生产而不考虑客户是否真正需要这些产品。这样供应商的存货存储达到数周之久，而不能提 供客户需要的产品。在小批量生产情况下，产品在供应商和客户之间迅速流动。小批量生产能力显然意 味着更低的存货库存费用，但是还有其他更重要的好处。供应商可以更快的响应客户的需求变化。他们 可以迅速的识别产品中的任何缺陷因而需要挑选出或者重新／ＪＵＴ的潜在缺陷配件更少。进行无效活动的 人员更少，如将大批量的存货从一个地方运到工厂，生产力得到提高。同时为日本和美国客户制造和运 输相似产品的供应商工厂，他们为日本制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。 为日本制造商服务的供应商取得的存货周转率是３８．３（年销售额与平均存货的比率）而为美国客户维持的 存货周转率为２５．４。他们也维持更加低的在产品（ＷｌＰ）存货，结束了为他们的日本客户的供货和在运品 （ｏｎ．ｔｒｕｃｋ）存货。在日本和美国客户之间的重大差异也凸现出来。在日本汽车制造商中，丰田存货最少， 它被公认为是第一个拥有丰田生产系统的精益制造公司。福特的在途产品最高。 你可能认为降低存货会存在不能向客户交货或者关闭装配生产线的风险，这会反过来由于使用派出 卡车甚至是直升机，导致更加昂贵的出货费用。尽管运行存货更少，但是日本制造商没有为仅仅装运付 出很高的成本。事实上，日本制造商紧急装运支付成本（每百万销售额￥３７１）比美国汽车制造商的成本 （每百万销售额￥７１４）更低。丰田的供应商是最好的运营商，成本为￥２０４。 降低丰田汽车的美国供应商的存货有无数好处。当丰田开始从Ｇａｒｄｅｎ
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也表现卓越。总体上，除了负载（货车能载满的次数），在物流绩效的所有方面，为日本制造商供货的 供应商比为三巨擘供货的供应商取得了更高的评分。美国工厂的供应商的货车负载程度是６８％，而日本供 应商的负载程度只有４７％。客户政策的不同是原因所在：美国客户惩罚供应商货车部分载满的行为，而日 本客户期望供应商只在配件需要时，运送所需的配件。他们与主要承运商发展了精密的协作关系，提出 了严格的交付要求，通过使用创新的交付方法并采取有效的装载方法（如产品混合装载）来弥补在美国 的长途运送的费用。 发展同运输承运商的紧密联系与发展同相对较小的配件供应商的紧密关系一样重要，它对汽车制造 商精益制造和交付系统的有效运行同样很关键。通过集中关注一小部分精选的承运商，称为“核心承运 商”，精益制造商在诸如并装、紧密安排的交付、运货跟踪以及有效的信息沟通方面，获得切实、可靠 的服务。对日本制造商和美国汽车制造业的三巨擘来说，几个核心承运商运送主要的货物。但是日本制 造商比美国汽车制造商更充分的利用了主要承运商：日本平均使用１．４个运输业公司，与美国汽车制造商 利用４．３个运输公司形成对比。 此外，承运商为日本制造商提供送货服务的装运量最高占它们总量的９２％，而在美国汽车制造商中， 最高比例是７５％。 当查看个别汽车制造商时，很显然就会看出其中的巨大差异。例如丰田（Ｔｏｙｏｔａ）和通用汽车 （ＧＭ）的对比是令人吃惊的：丰田只使用一个承运商，而通用汽车使用七个承运商。那么通用汽车与丰田 相比出现交货迟、卸货慢就不足为奇了。拥有如此众多的核心承运商，通 用汽车怎么能将工作日程系统融入承运商，来给通用汽车最高的优先级、达到理想的送货呢？教训 是显然的：如果一个汽车制造商将运输业务外包给最低的投标人，结果将是运费很低，但是不一定是高 质量的服务。在一个精益企业里，没有大量存货储备保险，可靠的运输服务是关键的。发展同承运商之 间的关系并要求把连续、准时的运输服务作为最高优先级。客户可以通过建立严格的交付条件（关于频 率、交付指定时间期间以及有效装货和卸货），来激发供应商通过改进他们自己的运营和发货活动来满 足这些条件。 要求供应商频繁发货是日本制造商成功的一个关键。供应商很少发货表明客户收到并持有大批量存 货，这就增加了存货存储费用，占有了有价值的空间，掩盖了质量问题。服务于日本制造商的供应商在 日常发货方面也比为美国服务的供应商运作的更有效率：供应商为日本制造商每天发货３．６次，与为美国 三巨擘服务的供应商的２．４次形成对比。克莱斯勒的供应商每天平均发货４．Ｏ次，与福特的供应商每天平 均只发货１．１次形成鲜明对照。丰田的供应商站在所有汽车制造商的前列，每天发货５．ｏｆｔ。 日本制造商的装货时间明显比美国汽车制造商少。日本客户的供应商装一车货只需要３８分钟，而美 国客户的供应商需要花费５８分钟。更特殊的是，福特和克莱斯勒供应商花费的装货时间是尼桑和丰田公 司供应商的两倍。 对服务于美国汽车制造商和日本制造商的供应商工厂（带有生产线）的比较揭示：供应商客户的行 为较大的影响供应商形成精益制造的能力。关于供应链管理，美国汽车制造业的三巨擘已经公然的采用 了精益制造和ＪＩＴ物流的方案。然而数据表明他们仍然可以从改进中受益。同样的供应商在服务于日本客 户时，工厂和物流中有更加精益的操作。通过更多的比较表明，服务于丰田的供应商是最精益的。这是 丰田公司将供应商当作合作伙伴，而福特、通用、大众让供应商相互竞争的缘故。事实上，福特、通 用、大众也为此付出了代价。 近日，福特汽车公司首席执行官谢尼克给３５００００名员工发了一封Ｅ—ｍａｉｌ，信中要求福特员工从长远 利益出发而善待供应商。他在信中指出：“供应商有权选择其交易对象，如果我们不能成为供应商的交 易对象，那么，他们会把其最好的人员、最好的资源、最新的技术和发明贡献给我们的竞争对手，使我 们处于极为不利的竞争境地。”谢尼克这封Ｅ－ｍａｉｌ并非由任何突发事件引发的，但是，也并非空穴来 风，事实上，最近以来包括福特在内的美国三大汽车公司给供应商的印象的确不太好。 据美国密歇根州伯明翰的Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ公司不久前的调查显示，北美地区的汽车零部件供 应商表示，他们与日本汽车公司的关系要好于与美国三大汽车公司的关系。供应商给６个汽车公司的信任 度评分为（满分为４分）：丰田汽车公司３．４分，本田汽车公司３．３２分，日产汽车公司２．６３分，克莱斯勒
ｆｌｏｗ
ｃｅｌｌｓ，实施ｋａｎｂａｎ系统，为切割皮革和砍掉牛皮存货开发出标准的流程。ＧＳＴ的
ＣＥＯ深信存货的减少会导致不能发货数量的增加。令他惊讶的是，随着存货从１１２ ０００张皮革下降到不到
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０００张，紧急空运费用垂直下降到接近于零。同时，质量缺陷几乎消除，生产力翻番，而延误时间事件
由每年的２４２起下降到２起。而供应商在两年内取得如此成绩而没有花费额外的资金。 二、维持生产水平 精益制造的成功也依赖于一个适当水平的生产进度，那就是说，不同产品的生产必须平均分配，以 最小化上游业务和供应商的不确定性。丰田将适当水平的生产定义为，在组装流程中，“在生产跨度内 均匀的分配工作量和说明，因此供应商能有一个平稳的、稳定的需求流。一个不均匀的生产进度表（例 如由大批量的制造两门汽车转向为制造大批量的四门汽车）会对供应商的需求急剧增加。为了处理高 峰，供应商被迫维持高存货水平，确保为意想不到的客户需求做好准备。 为供应商提供一个可以预测的进度表（稳定的订货和定期的需求），对一个只有少量存货而又需要 覆盖意想不到的需求波动的精益物流系统来说尤其重要。日本制造商在这一方面胜过他们的美国竞争对 手。他们的订货需求稳定，反映出他们的装配工厂进度表更加水平。本田、尼桑、和丰田在他们的日本 同行中也是鹤立鸡群。丰田对水平生产尤其敏感，这也是丰田生产系统的核心法则。汽车制造商认为， 不能将进度表保持均匀的客户没有权利利用一个Ｊ．Ｉ．Ｔ拉式（ｐｕｌｌ）系统。非水平安排生产的客户只是把他 们混乱的系统强加在供应商身上，并且供应商将支付更高的存货费用，以及所有相关的弊病和紧急发货 引起的更高的运输费用。简而言之，维持一个均匀的生产进度表会对二级和三级订货产生影响。日本制 造商和美国汽车制造商的进度安排活动影响了供应商维持水平的生产的能力：同一个供应商为日本制造 商比为美国汽车制造商维持一个更高程度的水平生产。并且当第一级供应商能够进行水平生产，他们的 二级供应商能更好的削减存货并在准时的基础上运货。 在装满货车方面，日本客户比美国客户对供应商施加的压力更小。除此之外，如果没有装满货车， 只有８％日本客户的供应商遭到罚款，而３３％美国客户的供应商遭到罚款。福特公司的供应商在装满货车 方面承受特别的压力，这是一个与丰田供应商形成的一个鲜明对比福特在精益存货方面排名很低，尤其 是其很高水平的在运存货，这部分可以通过公司的货运政策来解释。福特希望利用所有的货车空间来降 低运输成本，因此公司在最低重量要求的基础上，要求供应商装满货车。福特通常支付运输成本，但是 不能满足最低目标的供应商必须自己支付运送费用。福特的政策鼓励供应商装满货车，而不考虑福特是 否需要这些配件。此准则与在适当的时间、将适当的配件运送到适当的地点这个核心精益制造基本原理 相悖。 三、质量一体化 供应商为美国和日本的客户交付产品的质量相同，但是为美国客户供货时，往往在内部废品以及返 工方面付出的成本比日本要高得多。这是因为，日本制造商针对供应商采用的质量措施是“预防为主， 过程控制”，而美国制造商采用的是“事后检查”。 采取“预防为主，过程控制＂的质量策略是采取有效精益制造的另一个需求。取代在质量问题发生 后（导致代价高昂的修复成本和维修车间场地空间的浪费），依赖形式上的检测来发现缺陷，工人在任 何时间发现异常都可以停止生产线。 尽管美国和日本客户对从供应商收到的产品的质量要求区别不大。但供应商的报告显示：为日本客 户提供配件的废品和返工产品数量明显比为美国汽车三巨擘的供应商的数量少。换句话说，供应商向客 户发送同样质量的货物，但是在内部废品和返工方面，为美国客户付出了更高的成本。显然供应商在为 日本制造商供货时更愿意改进质量，而为美国客户供货时只是事后检测质量。 四、实现准时运输和交货 精益制造可以使得库存最小化，并能避免浪费，但是它非常依赖于小批量、高频率的配件的装运， 而且要有序、及时，并保持低成本。正如日本制造商在精益制造方面表现杰出。同样他们在ＪＩＴ物流方面
Ｓｔａｔｅ
Ｔａｎｎｉｎｇ为Ｌｅｘｕｓ汽车购买
皮革坐垫，汽车制造商发现ＧＳＴ不能跟上需求。供应商经常不能发货并且必须从计划的海运变换到准备将
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皮革坐垫空运到日本的丰田工厂。尽管ＧＳＴ支付了紧急发货费用，丰田对供应商的完成情况不满意。汽车 制造商派了一组丰田生产系统专家ＮｅＳＴ，与工厂的每个人合作，从ＣＥＯ蛰Ｊ普通职工，此小组将工厂的设 备移至Ｉ］Ｏｎｅ－ｐｉｅｃｅ
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——丰田、福特、通用和大众的供应商合作方式比较
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日本汽车制造商以丰田公司为代表与美国福特、通用同行相比，更强调建立长期合作伙伴关系，这 使丰田公司在竞争中尝到了甜头。 当丰田、本田和尼桑在美国建立起引擎和装配工厂，他们带来了日本的供应商这些供应商已经掌握 了精益制造和物流。但是在美国政府的压力下，汽车制造商开始寻找能够满足他们严格的成本、质量和 交付标准的本地供应商。这不容易做到。日本汽车制造商面临一个抉择：接受供应商低下的绩效，还是 投资并改善与美国供应商的关系，教会他们精益制造。最终他们决定开发并引导供应商。简单看一个丰 田汽车和他的一个供应商Ｊｏｈｎｓｏｎ Ｃｏｎｔｒｏｌｓ的案例，她以能够在座椅被送到装配线之前，短短几小时生产 并向丰田交付座椅而闻名。在为丰田汽车工作之前，供应商会保存大量座椅存货。在为丰田工作，并在 １９９２年将Ｇｅｏｒｇｅｔｏｗｎ、Ｋｅｎｔｕｃｋｙ的工厂转型为精益制造后，库存周转天数从３２天下降到４．１天。这需要许 多内部的变革，如将模具安装时间由６ｄ，时压缩到１７分钟。确实，客户／供应商关系是日本制造商成功的采 取具有创新意义的制造和购买准则的一个决定性因素。日本制造商与少量的供应商建立了亲密的关系， 并通过广泛的信息交换将这些供应商与工厂生产系统和ＪＩＴ交付系统集成起来。我们的数据表明日本汽车 制造商对供应商的投资是值得的。在同样的供应商工厂里，同为他们的美国竞争对手服务的生产线相 比，为日本汽车制造商供应配件的生产线更精益。在日本汽车制造拥有美国供应商的情况下，日本汽车 制造商把精力集中在保持低库存水平、维持生产水平以及质量一体化上。 一、保持低库存水平 成功的精益制造的关键是维持低存货水平。理想情况下，客户从需要一个配件到供应商生产此配件 的时间间隔是很短的。在传统的大批量生产情况下，供应商根据自己的生产进度 表组织生产而不考虑客户是否真正需要这些产品。这样供应商的存货存储达到数周之久，而不能提 供客户需要的产品。在小批量生产情况下，产品在供应商和客户之间迅速流动。小批量生产能力显然意 味着更低的存货库存费用，但是还有其他更重要的好处。供应商可以更快的响应客户的需求变化。他们 可以迅速的识别产品中的任何缺陷因而需要挑选出或者重新／ＪＵＴ的潜在缺陷配件更少。进行无效活动的 人员更少，如将大批量的存货从一个地方运到工厂，生产力得到提高。同时为日本和美国客户制造和运 输相似产品的供应商工厂，他们为日本制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。 为日本制造商服务的供应商取得的存货周转率是３８．３（年销售额与平均存货的比率）而为美国客户维持的 存货周转率为２５．４。他们也维持更加低的在产品（ＷｌＰ）存货，结束了为他们的日本客户的供货和在运品 （ｏｎ．ｔｒｕｃｋ）存货。在日本和美国客户之间的重大差异也凸现出来。在日本汽车制造商中，丰田存货最少， 它被公认为是第一个拥有丰田生产系统的精益制造公司。福特的在途产品最高。 你可能认为降低存货会存在不能向客户交货或者关闭装配生产线的风险，这会反过来由于使用派出 卡车甚至是直升机，导致更加昂贵的出货费用。尽管运行存货更少，但是日本制造商没有为仅仅装运付 出很高的成本。事实上，日本制造商紧急装运支付成本（每百万销售额￥３７１）比美国汽车制造商的成本 （每百万销售额￥７１４）更低。丰田的供应商是最好的运营商，成本为￥２０４。 降低丰田汽车的美国供应商的存货有无数好处。当丰田开始从Ｇａｒｄｅｎ
２１３
２０１０年全国弹簧学术会论文集＞＞＞
也表现卓越。总体上，除了负载（货车能载满的次数），在物流绩效的所有方面，为日本制造商供货的 供应商比为三巨擘供货的供应商取得了更高的评分。美国工厂的供应商的货车负载程度是６８％，而日本供 应商的负载程度只有４７％。客户政策的不同是原因所在：美国客户惩罚供应商货车部分载满的行为，而日 本客户期望供应商只在配件需要时，运送所需的配件。他们与主要承运商发展了精密的协作关系，提出 了严格的交付要求，通过使用创新的交付方法并采取有效的装载方法（如产品混合装载）来弥补在美国 的长途运送的费用。 发展同运输承运商的紧密联系与发展同相对较小的配件供应商的紧密关系一样重要，它对汽车制造 商精益制造和交付系统的有效运行同样很关键。通过集中关注一小部分精选的承运商，称为“核心承运 商”，精益制造商在诸如并装、紧密安排的交付、运货跟踪以及有效的信息沟通方面，获得切实、可靠 的服务。对日本制造商和美国汽车制造业的三巨擘来说，几个核心承运商运送主要的货物。但是日本制 造商比美国汽车制造商更充分的利用了主要承运商：日本平均使用１．４个运输业公司，与美国汽车制造商 利用４．３个运输公司形成对比。 此外，承运商为日本制造商提供送货服务的装运量最高占它们总量的９２％，而在美国汽车制造商中， 最高比例是７５％。 当查看个别汽车制造商时，很显然就会看出其中的巨大差异。例如丰田（Ｔｏｙｏｔａ）和通用汽车 （ＧＭ）的对比是令人吃惊的：丰田只使用一个承运商，而通用汽车使用七个承运商。那么通用汽车与丰田 相比出现交货迟、卸货慢就不足为奇了。拥有如此众多的核心承运商，通 用汽车怎么能将工作日程系统融入承运商，来给通用汽车最高的优先级、达到理想的送货呢？教训 是显然的：如果一个汽车制造商将运输业务外包给最低的投标人，结果将是运费很低，但是不一定是高 质量的服务。在一个精益企业里，没有大量存货储备保险，可靠的运输服务是关键的。发展同承运商之 间的关系并要求把连续、准时的运输服务作为最高优先级。客户可以通过建立严格的交付条件（关于频 率、交付指定时间期间以及有效装货和卸货），来激发供应商通过改进他们自己的运营和发货活动来满 足这些条件。 要求供应商频繁发货是日本制造商成功的一个关键。供应商很少发货表明客户收到并持有大批量存 货，这就增加了存货存储费用，占有了有价值的空间，掩盖了质量问题。服务于日本制造商的供应商在 日常发货方面也比为美国服务的供应商运作的更有效率：供应商为日本制造商每天发货３．６次，与为美国 三巨擘服务的供应商的２．４次形成对比。克莱斯勒的供应商每天平均发货４．Ｏ次，与福特的供应商每天平 均只发货１．１次形成鲜明对照。丰田的供应商站在所有汽车制造商的前列，每天发货５．ｏｆｔ。 日本制造商的装货时间明显比美国汽车制造商少。日本客户的供应商装一车货只需要３８分钟，而美 国客户的供应商需要花费５８分钟。更特殊的是，福特和克莱斯勒供应商花费的装货时间是尼桑和丰田公 司供应商的两倍。 对服务于美国汽车制造商和日本制造商的供应商工厂（带有生产线）的比较揭示：供应商客户的行 为较大的影响供应商形成精益制造的能力。关于供应链管理，美国汽车制造业的三巨擘已经公然的采用 了精益制造和ＪＩＴ物流的方案。然而数据表明他们仍然可以从改进中受益。同样的供应商在服务于日本客 户时，工厂和物流中有更加精益的操作。通过更多的比较表明，服务于丰田的供应商是最精益的。这是 丰田公司将供应商当作合作伙伴，而福特、通用、大众让供应商相互竞争的缘故。事实上，福特、通 用、大众也为此付出了代价。 近日，福特汽车公司首席执行官谢尼克给３５００００名员工发了一封Ｅ—ｍａｉｌ，信中要求福特员工从长远 利益出发而善待供应商。他在信中指出：“供应商有权选择其交易对象，如果我们不能成为供应商的交 易对象，那么，他们会把其最好的人员、最好的资源、最新的技术和发明贡献给我们的竞争对手，使我 们处于极为不利的竞争境地。”谢尼克这封Ｅ－ｍａｉｌ并非由任何突发事件引发的，但是，也并非空穴来 风，事实上，最近以来包括福特在内的美国三大汽车公司给供应商的印象的确不太好。 据美国密歇根州伯明翰的Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ公司不久前的调查显示，北美地区的汽车零部件供 应商表示，他们与日本汽车公司的关系要好于与美国三大汽车公司的关系。供应商给６个汽车公司的信任 度评分为（满分为４分）：丰田汽车公司３．４分，本田汽车公司３．３２分，日产汽车公司２．６３分，克莱斯勒
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０００张，紧急空运费用垂直下降到接近于零。同时，质量缺陷几乎消除，生产力翻番，而延误时间事件
由每年的２４２起下降到２起。而供应商在两年内取得如此成绩而没有花费额外的资金。 二、维持生产水平 精益制造的成功也依赖于一个适当水平的生产进度，那就是说，不同产品的生产必须平均分配，以 最小化上游业务和供应商的不确定性。丰田将适当水平的生产定义为，在组装流程中，“在生产跨度内 均匀的分配工作量和说明，因此供应商能有一个平稳的、稳定的需求流。一个不均匀的生产进度表（例 如由大批量的制造两门汽车转向为制造大批量的四门汽车）会对供应商的需求急剧增加。为了处理高 峰，供应商被迫维持高存货水平，确保为意想不到的客户需求做好准备。 为供应商提供一个可以预测的进度表（稳定的订货和定期的需求），对一个只有少量存货而又需要 覆盖意想不到的需求波动的精益物流系统来说尤其重要。日本制造商在这一方面胜过他们的美国竞争对 手。他们的订货需求稳定，反映出他们的装配工厂进度表更加水平。本田、尼桑、和丰田在他们的日本 同行中也是鹤立鸡群。丰田对水平生产尤其敏感，这也是丰田生产系统的核心法则。汽车制造商认为， 不能将进度表保持均匀的客户没有权利利用一个Ｊ．Ｉ．Ｔ拉式（ｐｕｌｌ）系统。非水平安排生产的客户只是把他 们混乱的系统强加在供应商身上，并且供应商将支付更高的存货费用，以及所有相关的弊病和紧急发货 引起的更高的运输费用。简而言之，维持一个均匀的生产进度表会对二级和三级订货产生影响。日本制 造商和美国汽车制造商的进度安排活动影响了供应商维持水平的生产的能力：同一个供应商为日本制造 商比为美国汽车制造商维持一个更高程度的水平生产。并且当第一级供应商能够进行水平生产，他们的 二级供应商能更好的削减存货并在准时的基础上运货。 在装满货车方面，日本客户比美国客户对供应商施加的压力更小。除此之外，如果没有装满货车， 只有８％日本客户的供应商遭到罚款，而３３％美国客户的供应商遭到罚款。福特公司的供应商在装满货车 方面承受特别的压力，这是一个与丰田供应商形成的一个鲜明对比福特在精益存货方面排名很低，尤其 是其很高水平的在运存货，这部分可以通过公司的货运政策来解释。福特希望利用所有的货车空间来降 低运输成本，因此公司在最低重量要求的基础上，要求供应商装满货车。福特通常支付运输成本，但是 不能满足最低目标的供应商必须自己支付运送费用。福特的政策鼓励供应商装满货车，而不考虑福特是 否需要这些配件。此准则与在适当的时间、将适当的配件运送到适当的地点这个核心精益制造基本原理 相悖。 三、质量一体化 供应商为美国和日本的客户交付产品的质量相同，但是为美国客户供货时，往往在内部废品以及返 工方面付出的成本比日本要高得多。这是因为，日本制造商针对供应商采用的质量措施是“预防为主， 过程控制”，而美国制造商采用的是“事后检查”。 采取“预防为主，过程控制＂的质量策略是采取有效精益制造的另一个需求。取代在质量问题发生 后（导致代价高昂的修复成本和维修车间场地空间的浪费），依赖形式上的检测来发现缺陷，工人在任 何时间发现异常都可以停止生产线。 尽管美国和日本客户对从供应商收到的产品的质量要求区别不大。但供应商的报告显示：为日本客 户提供配件的废品和返工产品数量明显比为美国汽车三巨擘的供应商的数量少。换句话说，供应商向客 户发送同样质量的货物，但是在内部废品和返工方面，为美国客户付出了更高的成本。显然供应商在为 日本制造商供货时更愿意改进质量，而为美国客户供货时只是事后检测质量。 四、实现准时运输和交货 精益制造可以使得库存最小化，并能避免浪费，但是它非常依赖于小批量、高频率的配件的装运， 而且要有序、及时，并保持低成本。正如日本制造商在精益制造方面表现杰出。同样他们在ＪＩＴ物流方面
Ｓｔａｔｅ
Ｔａｎｎｉｎｇ为Ｌｅｘｕｓ汽车购买
皮革坐垫，汽车制造商发现ＧＳＴ不能跟上需求。供应商经常不能发货并且必须从计划的海运变换到准备将
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皮革坐垫空运到日本的丰田工厂。尽管ＧＳＴ支付了紧急发货费用，丰田对供应商的完成情况不满意。汽车 制造商派了一组丰田生产系统专家ＮｅＳＴ，与工厂的每个人合作，从ＣＥＯ蛰Ｊ普通职工，此小组将工厂的设 备移至Ｉ］Ｏｎｅ－ｐｉｅｃｅ