人力资源管理薪酬管理 ppt课件
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬管理概要ppt课件
• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
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二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
企业人力资源三级第五章薪酬管理
•资历、岗位、绩效•：什么人在什么岗位干出了什么事 •战略、实力、市场、工会、政
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策企业人力资源三级第五章薪酬管理
•知识要求
四、薪酬管理
（一）薪酬管理的基本目标：P284 1.具备外部竞争性，吸引并留住人才 2.充分肯定员工贡献，及时予以回报 3.控制人工成本，提高劳动生产率，增强产品竞争 4.确立激励机制，促成利益共同体，谋求双赢 （二）薪酬管理的基本原则 1.对外具有竞争力—≧市场平均水平 2.对内具有公正性—等值回报 3.对员工具有激励性—适当拉开差距。 4.对成本具有控制性—控制人工成本
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
关于薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
企业薪酬体系发展趋势
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
第五章 薪酬管理
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企业人力资源三级第五章薪酬管理
•第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度设计 第一单元 薪酬体系设计 第二单元 专项薪酬管理制度
薪酬体系类型：
1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不 同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核 心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现 公平性，适合岗位明晰企业。
2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决 定的基本依据。分为两类： □技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知 识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型 企业或专业技术要求较高的部门或岗位。 □能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等 级与薪酬水平，难度大。适用于中高级管理者、专家，即工 作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。
三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件
三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件contents •薪酬管理概述•薪酬体系设计•薪酬水平与结构•薪酬激励与约束•员工福利与非物质激励•薪酬管理的挑战与对策目录薪酬管理概述薪酬的定义与功能薪酬定义薪酬功能补偿功能、激励功能、调节功能、效益功能。
薪酬管理目标薪酬管理原则早期工厂制度阶段把工资水平降低到最低限度的观点。
科学管理阶段围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。
行为科学阶段适应员工心理需求的薪酬制度。
现代管理阶段将薪酬视为激励员工的重要手段。
薪酬体系设计根据企业战略和人力资源策略，明确薪酬体系设计的目标、原则和策略。
确定薪酬策略制定详细的薪酬制度，包括薪酬计算薪酬制度制定对职位进行详细分析，包括职位职责、任职要求、工作难度等，为薪酬设计提供依据。
职位分析市场调研根据职位分析结果和市场调研数据，设计合理的薪酬结构，包括基本工资、薪酬结构设计0201030405薪酬体系设计的步骤薪酬体系设计应与企业战略和人力资源策略保持一致，支持企业战略目标的实现。
企业战略和人力资源策略职位价值员工能力和绩效市场竞争力不同职位对企业的贡献和价值不同，应根据职位价值确定合理的薪酬水平。
员工能力和绩效是决定薪酬的重要因素，应根据员工能力和绩效表现给予相应的薪酬回报。
企业应关注同行业、同地区企业的薪酬水平和结构，确保自身薪酬体系具有市场竞争力。
案例一案例二案例三薪酬水平与结构薪酬水平的确定与调整确定薪酬水平薪酬调整薪酬结构的类型与设计薪酬结构类型常见的薪酬结构类型包括岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、组合工资制等，企业可根据自身情况选择合适的薪酬结构类型。
薪酬结构设计设计合理的薪酬结构，明确各组成部分的比例和关系，体现不同职位、不同能力和不同绩效员工的薪酬差异。
优化薪酬水平通过市场调查和分析，了解同行业和同地区企业的薪酬水平，结合企业自身情况，制定具有竞争力的薪酬水平策略。
优化薪酬结构根据企业战略和员工需求，调整薪酬结构，加大绩效工资、奖金等激励性薪酬的比重，提高员工工作积极性和满意度。
人力资源管理---第6章薪酬管理.ppt
基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
办公条件 私人秘书 荣誉头衔 特定安排 。。。
内在报酬和外在报酬
外在报酬
薪酬 往往 指财 务报 酬
工作结果获得
货币收入
实物
与内在报酬有 一定联系
财务报酬；非财务报酬
辨别一下：以下薪酬表包括了薪酬的哪几部分？存在什么问题？ 返回第六页
（二）薪酬构成 p347-348
1、直接薪酬 基本薪酬：根据员工所承担或所完成的工作本身向 员工支付的稳定报酬；或根据员工所具备的完成工作的 技能（能力）而向员工支付的稳定报酬。(职位或能力） 基本薪酬的形式：薪金；工资。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳 动而支付的报酬。 为什么津贴是直接薪酬? 可变薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部 分所支付的奖励性报酬。 2、间接薪酬 劳动的间接回报，员工福利与服务性的薪酬。
比较第五页情况
薪酬体系的构成p349 直接薪酬
薪酬构成（实际生活中的情况）
间接薪酬
直接薪酬
保护项目 非工作报酬 医疗保险 假期 生命保险 节日 残疾收入 疾病 抚恤金 法律义务 社会保障
服务与津贴
休闲设施 汽车 融资计划 低价餐饮
基本薪酬 可变薪酬
工资
绩效薪酬
薪水
激励薪酬
津贴
延期支付 储蓄计划 股票购买 年金
么
⑦全年全勤奖：6000
问
全年的补贴收入合计：
题
没
3600+2000+8000+1500+2000+1800+6000=2490有0 ？
第三项：非现金福利
非现金福利主要是单位不定期充值的联华超市购物卡，餐饮卡， 牛奶票等，一年大概有6000左右。
人力资源薪酬预算与薪酬管理
❖ 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连, 服从企业发展。 ❖ 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平, 但却使薪酬预算缺乏灵活
性, 而且确定薪酬总额的主观因素过多, 降低了预算的准确性, 不利 于调动员工的积极性。 ❖ 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补, 企业可以考 虑将二者结合起来。
❖
TE=报告期的薪酬水平增长％-报告期的绩效
薪酬增长％
❖ 评估薪酬与员工绩效之间的关系
❖ 评估薪酬与员工组织行1为9 的关系
预算与薪酬
凡是无法衡量的，就无法管理。
——德鲁克
❖ 第一节 薪酬预算概述 ❖ 第二节 薪酬预算的编制方法 ❖ 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估
1
第一节 薪酬预算概述
❖ 一、薪酬核算的目标 ❖ 二、薪酬预算的两大特征 ❖ 三、薪酬预算的三维技术框架
2
一. 薪酬核算的目标
作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财
10
（一）自下而上法
1.实施步骤:
1.告诉经理薪酬政策和技术
8、监控预算和实际的增加
7、为管理者提供反馈
6.与管理层共同回顾并修正 预测与预算
2.分配预测说明书和工 作表
3.为经理们提供咨询
4.核查数据和编辑报告
5.分析预测
11
（一）自下而上法
2.薪酬预算报告
薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告
期预算
❖薪酬的重点是整体基础薪酬。
二. 薪酬预算编制方法
方法一: 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的 薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐 渐汇总得到整个企业的薪酬预算。
方法二: 自上而下法: 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然 后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一 定的比例分配给各个部门的管理者，由管 理者负责进一步分配到具体的员工身上。
性, 而且确定薪酬总额的主观因素过多, 降低了预算的准确性, 不利 于调动员工的积极性。 ❖ 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补, 企业可以考 虑将二者结合起来。
❖
TE=报告期的薪酬水平增长％-报告期的绩效
薪酬增长％
❖ 评估薪酬与员工绩效之间的关系
❖ 评估薪酬与员工组织行1为9 的关系
预算与薪酬
凡是无法衡量的，就无法管理。
——德鲁克
❖ 第一节 薪酬预算概述 ❖ 第二节 薪酬预算的编制方法 ❖ 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估
1
第一节 薪酬预算概述
❖ 一、薪酬核算的目标 ❖ 二、薪酬预算的两大特征 ❖ 三、薪酬预算的三维技术框架
2
一. 薪酬核算的目标
作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财
10
（一）自下而上法
1.实施步骤:
1.告诉经理薪酬政策和技术
8、监控预算和实际的增加
7、为管理者提供反馈
6.与管理层共同回顾并修正 预测与预算
2.分配预测说明书和工 作表
3.为经理们提供咨询
4.核查数据和编辑报告
5.分析预测
11
（一）自下而上法
2.薪酬预算报告
薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告
期预算
❖薪酬的重点是整体基础薪酬。
二. 薪酬预算编制方法
方法一: 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的 薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐 渐汇总得到整个企业的薪酬预算。
方法二: 自上而下法: 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然 后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一 定的比例分配给各个部门的管理者，由管 理者负责进一步分配到具体的员工身上。
人力资源薪酬管理制度和设计PPT
1
为什么要进行 薪酬设计
2
薪酬制度的基 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 本类型
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬设计的总目标 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
二、计时工资制与计件工资制
15
1 计时工资
计时工资的优点
能促进员工从物质利益上关心自己业务水平的提 高；
标准固定统一，易于管理，适应性广； 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
计时工资的缺点
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
工资与收益
挑战性
新技能
管理
业务人员 工资与收益
晋升 管理 尊重 稳定
操作人员 工资与收益
稳定 尊重 管理 晋升
从结果可以看出，工资与收益在各项需求中名列前茅，可见薪酬设计在企业管理中十分重要。
薪酬问题令人关注
缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。 不宜长久使用。一般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。
三、等级工资制的概念
20
等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部 分。所以等级工资制又称为基本工资制度。
等级工资制可以分为：
技术等级 工资制
工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
为什么要进行 薪酬设计
2
薪酬制度的基 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 本类型
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬设计的总目标 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
二、计时工资制与计件工资制
15
1 计时工资
计时工资的优点
能促进员工从物质利益上关心自己业务水平的提 高；
标准固定统一，易于管理，适应性广； 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
计时工资的缺点
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
工资与收益
挑战性
新技能
管理
业务人员 工资与收益
晋升 管理 尊重 稳定
操作人员 工资与收益
稳定 尊重 管理 晋升
从结果可以看出，工资与收益在各项需求中名列前茅，可见薪酬设计在企业管理中十分重要。
薪酬问题令人关注
缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。 不宜长久使用。一般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。
三、等级工资制的概念
20
等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部 分。所以等级工资制又称为基本工资制度。
等级工资制可以分为：
技术等级 工资制
工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
人力资源成本分析经典教材(薪酬)-PPT
第二节 人力成本范围
直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）
第三节 固定人力成本
该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失准确性。
1.2 损益临界推算法
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率 临界利润率=临界利润÷销售额 临街利润=销售额－变动成本
该方法比较复杂,往往需要借助财务力量,且只能精确到临界占的销售额时的人力成本预算。
2.4 人员组合
浙江某电子企业案例
1.1 人力成本与人力资源效率
比率
人均年收入
人力成本率
时间
1.2 计算人力资源效率的核心基数
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 总产出=？？？
1.3 总产出=销售额
总产出=利润？？？ 利润有可能为0 当期平均在职人数÷0=？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数÷负数﹤0 ？？？
该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确。
1.5 综合推算法
以历史常数推算法得出经验值（倒推法A） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法B） 当A>B时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但A往往包括无效人力成本，因此A>B属于正常 当A<B时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往A 作为最高值，B 作为最低值
3.1 历史数据法二2/2
一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个“常数”。如左图为XX电子公司的数据，人力成本率≈15.45%
直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）
第三节 固定人力成本
该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失准确性。
1.2 损益临界推算法
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率 临界利润率=临界利润÷销售额 临街利润=销售额－变动成本
该方法比较复杂,往往需要借助财务力量,且只能精确到临界占的销售额时的人力成本预算。
2.4 人员组合
浙江某电子企业案例
1.1 人力成本与人力资源效率
比率
人均年收入
人力成本率
时间
1.2 计算人力资源效率的核心基数
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 总产出=？？？
1.3 总产出=销售额
总产出=利润？？？ 利润有可能为0 当期平均在职人数÷0=？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数÷负数﹤0 ？？？
该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确。
1.5 综合推算法
以历史常数推算法得出经验值（倒推法A） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法B） 当A>B时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但A往往包括无效人力成本，因此A>B属于正常 当A<B时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往A 作为最高值，B 作为最低值
3.1 历史数据法二2/2
一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个“常数”。如左图为XX电子公司的数据，人力成本率≈15.45%
人力资源管理--薪酬(PPT 53页)
鉴于工资、奖金、福利的特征不 同，管理者应考虑三者各占报酬的比 例，以便使报酬发挥最有效的作用。
第二节 薪酬制度的建立
一、工资制度的设计
1.工资制度的含义：
工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳 动者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和 方法，是生产经营制度的重要组成部分。
2.工资制度的三大类型：
1、工资
根据劳动者所提供的劳动数量和质量， 按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报 酬，也就是劳动的价格。这是总体上工资 的定义。
（1）基本工资；（2）激励工资 （3）成 就工资。
2、奖金
指对员工超额劳动的报酬。企业中 常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖 金、年终奖金、效益奖金等。
3、津贴与补贴
打字员班长评价总分：〔152（1＋33%）〕50%＋66×50%=134 （副）高工评价总分：〔304（1 ＋ 66%）〕70% ＋115 ×30%=388 地区销售主管评价总分：〔700（1 ＋ 57%）〕40% ＋608 ×60%=804
3、工资结构设计
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
A
B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
B
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职系
3）结构工资制：
概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资 或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工 资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对 各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部 报酬。
(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)
认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要 知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足， 设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节 薪酬与福利(fúlì)的功 能及体系分析
• 一、薪酬的内容 主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资 报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资 制、职务等级工资制、和结构工资三种。
第七页，共54页。
什么(shén me)是薪酬？
第七章 薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节 鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效 满足需要 激发(jīfā)动机
第二页，共54页。
二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕 当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
第二十二页，共54页。
提成(tíchéng)工资制
第六章 薪酬管理 《人力资源管理综合实训》 PPT课件
关键的因素不是一个公司付给雇员多少薪酬， 更重要的是如何设计和管理薪酬体系，并传递这方 面的信息。
——韦恩﹒卡肖
训练 目标
知识目标 能力目标 素质目标
专项训练六：薪酬管理
Applied design training
一、项目目的
通过应用设计训练，使学生具有在人力资源管理部门中从事 薪酬管理工作的基础设计能力，能够运用所学知识并结合企业实 际情况，有针对性地进行薪酬调查、确定薪酬诊断要点、设计各 种薪酬统计表格，并具备津贴设计、福利设计、薪酬体系设计的 能力。
一、项目目的
通过管理诊断训练，使学生真正掌握并提升对薪酬管理诊断 能力，通过全面了解企业目前人力资源管理部门中薪酬管理工作 的开展情况，迅速把握目前工作中存在的问题，并找到有效的解 决方案，从而快速提升企业的薪酬管理水平。
二、项目导图
任务一 薪酬结构分析
任务二 薪酬水平与薪酬结构评价
任务三 内部激励计划
二、项目导图
任务一 薪酬水平确定
任务二 薪酬调查分析
任务二 薪酬调查分析
任务二 薪酬调查分析
任务三 薪酬制度设计
任务四 薪酬制度改革
任务五 奖金分配
二、项目导图
任务一 薪酬诊断要点对照表设计
任务二 薪酬满意度调查问卷设计
任务三 员工薪资发放明细表设计
任务四 津贴设计
任务五 职位薪酬体系设计
专项训练六：薪酬管理
Data analysis training
一、项目目的
通过数据分析训练，使学生具备薪酬管理工作中的数据分析 与计算能力，熟练掌握薪酬定位、薪酬区间渗透度的计算方法， 具备人工成本预算、人工成本核算能力，能够根据法律规定与企 业实际情况，科学合理地开展薪酬管理工作。
——韦恩﹒卡肖
训练 目标
知识目标 能力目标 素质目标
专项训练六：薪酬管理
Applied design training
一、项目目的
通过应用设计训练，使学生具有在人力资源管理部门中从事 薪酬管理工作的基础设计能力，能够运用所学知识并结合企业实 际情况，有针对性地进行薪酬调查、确定薪酬诊断要点、设计各 种薪酬统计表格，并具备津贴设计、福利设计、薪酬体系设计的 能力。
一、项目目的
通过管理诊断训练，使学生真正掌握并提升对薪酬管理诊断 能力，通过全面了解企业目前人力资源管理部门中薪酬管理工作 的开展情况，迅速把握目前工作中存在的问题，并找到有效的解 决方案，从而快速提升企业的薪酬管理水平。
二、项目导图
任务一 薪酬结构分析
任务二 薪酬水平与薪酬结构评价
任务三 内部激励计划
二、项目导图
任务一 薪酬水平确定
任务二 薪酬调查分析
任务二 薪酬调查分析
任务二 薪酬调查分析
任务三 薪酬制度设计
任务四 薪酬制度改革
任务五 奖金分配
二、项目导图
任务一 薪酬诊断要点对照表设计
任务二 薪酬满意度调查问卷设计
任务三 员工薪资发放明细表设计
任务四 津贴设计
任务五 职位薪酬体系设计
专项训练六：薪酬管理
Data analysis training
一、项目目的
通过数据分析训练，使学生具备薪酬管理工作中的数据分析 与计算能力，熟练掌握薪酬定位、薪酬区间渗透度的计算方法， 具备人工成本预算、人工成本核算能力，能够根据法律规定与企 业实际情况，科学合理地开展薪酬管理工作。
三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件
.
❖ 国际劳工组织1966年对人工成本的定义：
人工成本是指雇主因雇佣劳动力而发生的费用，包括：对已完成 工作的报酬，对有关本工作而有报酬的时间、红利和赏金，食品、 饮料费用的支付以及其他实物支付，雇主负担的工人住房费用， 为雇员支付的社会保险费用，员工技术培训费用，福利服务和其 他费用（如工人的上下班交通费、工作服费和招工费用），还有 被认为是人工成本的税收。
工作岗位评价是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。
为岗位分类提供前提，也为公平公正性的薪资制度奠定了基础。
.
第一单元 工作岗位评价的基本步骤
2. 工作岗位评价的原则
评价的是岗位，而不是岗位中的员工； 让员工参与，便于认同评价结果； 工作岗位评价的结果应公开。
渡办法等。
.
岗位工资或能力工资的制定程序
1. 确定岗位工资或能力工资总额
根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例；工资总额。
2. 确定岗位工资或能力工资的分配原则
根据企业战略
3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 4. 根据岗位或能力评价结果确定工资等级数量能及划分等级 5. 工资调查与结果分析 6. 了解企业财务支付能力 7. 根据企业工资策略确定和工资等级的等中点 8. 确定每个工资等级之间的工资差距 9. 确定每个工资等级的工资幅度 10. 确定工资等级之间的重叠部分大小 11. 确定具体计算办法
使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向 比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 – 工作岗位的评价功能使各层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合 理的薪酬制度提供科学的依据，目前全球为了建立起组织、员工、工会 三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛地推行了工作岗位评价的科 学方法。
❖ 国际劳工组织1966年对人工成本的定义：
人工成本是指雇主因雇佣劳动力而发生的费用，包括：对已完成 工作的报酬，对有关本工作而有报酬的时间、红利和赏金，食品、 饮料费用的支付以及其他实物支付，雇主负担的工人住房费用， 为雇员支付的社会保险费用，员工技术培训费用，福利服务和其 他费用（如工人的上下班交通费、工作服费和招工费用），还有 被认为是人工成本的税收。
工作岗位评价是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。
为岗位分类提供前提，也为公平公正性的薪资制度奠定了基础。
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第一单元 工作岗位评价的基本步骤
2. 工作岗位评价的原则
评价的是岗位，而不是岗位中的员工； 让员工参与，便于认同评价结果； 工作岗位评价的结果应公开。
渡办法等。
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岗位工资或能力工资的制定程序
1. 确定岗位工资或能力工资总额
根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例；工资总额。
2. 确定岗位工资或能力工资的分配原则
根据企业战略
3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价 4. 根据岗位或能力评价结果确定工资等级数量能及划分等级 5. 工资调查与结果分析 6. 了解企业财务支付能力 7. 根据企业工资策略确定和工资等级的等中点 8. 确定每个工资等级之间的工资差距 9. 确定每个工资等级的工资幅度 10. 确定工资等级之间的重叠部分大小 11. 确定具体计算办法
使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向 比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 – 工作岗位的评价功能使各层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合 理的薪酬制度提供科学的依据，目前全球为了建立起组织、员工、工会 三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛地推行了工作岗位评价的科 学方法。
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2020/4/2
• 个体激励计划 • 集体激励计划
2020/4/2
2020/4/2
（一）个体激励计划
1. 操作工人
❖ 记件工资制 ❖ 记时工资制——标准小时工资
2. 销售人员
❖ 直接工资计划 ❖ 直接佣金计划 ❖ 工资与佣金联合计划
3. 专业技术人员
❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
4. 管理人员
❖ 绩效报酬增长 ❖ 一次总付绩效 ❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
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工作等级点数分配表
等级 1 2 3 4
点数 300点以下 301——450 451——500 501——550
等级 5 6 7 8
点数 551——600 601——650 651——700 701点以上
工作条件
仓库管理员 工作X
机械操作员
补偿因素
一
技能
教育
35
经验
20
知识
10
努力
体力
20
精神
40
责任
组织政策
20
30
他人工作
20
公共关系
公司资金
10
工作条件
劳动条件
20
危险性
15
2020/4/2
4、积分法 ——最为普遍的绩效评价法
二
三
四
五
70
105
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30
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80
120
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90
40
（二）集体激励计划
1. 利润分享计划 2. 收益分享计划——斯坎伦计划 3. 员工持股计划
2020/4/2
四、员工福利
• 员工福利的含义 • 福利的类型 • 自助福利
2020/4/2
（一）员工福利的含义
• 员工福利是指组织为员工提 供的除工资和奖金之外的一 切物质待遇。
2020/4/2
（二）福利的类型
1. 公共福利
– 医疗保险 – 失业保险 – 养老保险 – 伤残保险
2. 组织福利
– 有偿假期 – 人寿保险 – 辞退金 – 退休计划 – 员工服务
2020/4/2
（三）自助福利
1. 自助福利的理念 2. 自助福利实施应遵循的原则
2020/4/2
1、自助福利的理念
• 整体理念 • 客户理念 • 个性化理念
– 补贴
– 红利
– 酬金
3. 福利
间接薪酬
（经济报酬与非经济报酬）
2020/4/2
（三）影响薪酬的因素
• 外在因素
– 劳动力市场的供求变化与竞争状况 – 国家干预 – 当地的生活水平——消费品物价指数 – 集体谈判
• 内在因素
– 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） – 工作价值 – 员工的相对价值 – 组织的支付能力
一、薪酬管理概述
• 薪酬的含义 • 薪酬的构成 • 影响薪酬的因素
2020/4/2
（一）薪酬的含义
• 个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬 劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非 经济性薪酬的构成
1. 基本薪酬
2. 辅助薪酬
– 奖金
– 津贴
直接薪酬（经济报酬）
适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员
2020/4/2
3、因素比较法
工资率（元）/小时 0、50 1、00 1、50 2、00 2、50 3、00 3、50 4、00 4、50 5、00
2020/4/2
技能
机械操作员
努力
责任
机械操作员
机械操作员
工作X
工作X 仓库管理员
工作X
仓库管理员
仓库管理员
适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织
2020/4/2
工资曲线
1. 工资散布图与工资曲线 2. 职务评价与工资曲线 3. 工资等级与工资曲线
2020/4/2
（三）薪酬结构设计
• 确定薪酬组成要素
任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件
• 确定各要素的比例
2020/4/2
三、激励性薪酬计划
适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织
2020/4/2
2、分类法
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
办事员工作分类 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往
• 外部竞争或一个组织相对于其竞 争对手的工资支付地位。
• 鼓励员工绩效的政策。 • 涉及到工资支付体系的政策。
2020/4/2
埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策
埃斯特拉一默克公司
• 共同承担目标和责任，倡导 团队工作
• 平衡即时与战略性的利益 • 认同工作绩效 • 鼓励公平、简单化
• 具有市场竞争力：支付相当 于其竞争者 75％的工资
2020/4/2
岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
整体工作 （非量化）
排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化）
因素比较法 评分法
2020/4/2
1、排序法
经理助理 程序员 档案员 系统分析员 排序
经理助理 程序员 档案员 系统分析员
-
+
-
3
+
+
-
2
-
-
-
4
+
+
+
1
注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方
2020/4/2
2020/4/2
二、薪酬设计的程序
制定薪酬政策 岗位分析与评价
薪酬调查 薪酬结构设计 薪酬分析与定薪
（一）薪酬政策
1、薪酬政策符合的标准
– 用书面的文字表达 – 能够规范企业的行为 – 符合现有的法律规定 – 具有核心的价值观 – 具有明确的方向性
2、薪酬政策具备的要素
• 根据工作与技能水平而定的内部 工资关系。
惠普公司
• 有助于惠普公司继续吸引有 创造力的和热情的员工，为 其成功作贡献
• 以工资激励项目领导人
• 反映团队、部门、公司作出 的持续贡献
• 公开并可以理解 • 确保公平对待
• 具有创造力，竞争力，并且 是平等的
2020/4/2
(二)岗位分析与评价
• 岗位分析
——职位说明书
• 岗位评价的方法 • 工资曲线
• 个体激励计划 • 集体激励计划
2020/4/2
2020/4/2
（一）个体激励计划
1. 操作工人
❖ 记件工资制 ❖ 记时工资制——标准小时工资
2. 销售人员
❖ 直接工资计划 ❖ 直接佣金计划 ❖ 工资与佣金联合计划
3. 专业技术人员
❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
4. 管理人员
❖ 绩效报酬增长 ❖ 一次总付绩效 ❖ 利润分享计划 ❖ 持股计划
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工作等级点数分配表
等级 1 2 3 4
点数 300点以下 301——450 451——500 501——550
等级 5 6 7 8
点数 551——600 601——650 651——700 701点以上
工作条件
仓库管理员 工作X
机械操作员
补偿因素
一
技能
教育
35
经验
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知识
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努力
体力
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精神
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责任
组织政策
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公共关系
公司资金
10
工作条件
劳动条件
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危险性
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4、积分法 ——最为普遍的绩效评价法
二
三
四
五
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（二）集体激励计划
1. 利润分享计划 2. 收益分享计划——斯坎伦计划 3. 员工持股计划
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四、员工福利
• 员工福利的含义 • 福利的类型 • 自助福利
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（一）员工福利的含义
• 员工福利是指组织为员工提 供的除工资和奖金之外的一 切物质待遇。
2020/4/2
（二）福利的类型
1. 公共福利
– 医疗保险 – 失业保险 – 养老保险 – 伤残保险
2. 组织福利
– 有偿假期 – 人寿保险 – 辞退金 – 退休计划 – 员工服务
2020/4/2
（三）自助福利
1. 自助福利的理念 2. 自助福利实施应遵循的原则
2020/4/2
1、自助福利的理念
• 整体理念 • 客户理念 • 个性化理念
– 补贴
– 红利
– 酬金
3. 福利
间接薪酬
（经济报酬与非经济报酬）
2020/4/2
（三）影响薪酬的因素
• 外在因素
– 劳动力市场的供求变化与竞争状况 – 国家干预 – 当地的生活水平——消费品物价指数 – 集体谈判
• 内在因素
– 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） – 工作价值 – 员工的相对价值 – 组织的支付能力
一、薪酬管理概述
• 薪酬的含义 • 薪酬的构成 • 影响薪酬的因素
2020/4/2
（一）薪酬的含义
• 个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬 劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非 经济性薪酬的构成
1. 基本薪酬
2. 辅助薪酬
– 奖金
– 津贴
直接薪酬（经济报酬）
适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员
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3、因素比较法
工资率（元）/小时 0、50 1、00 1、50 2、00 2、50 3、00 3、50 4、00 4、50 5、00
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技能
机械操作员
努力
责任
机械操作员
机械操作员
工作X
工作X 仓库管理员
工作X
仓库管理员
仓库管理员
适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织
2020/4/2
工资曲线
1. 工资散布图与工资曲线 2. 职务评价与工资曲线 3. 工资等级与工资曲线
2020/4/2
（三）薪酬结构设计
• 确定薪酬组成要素
任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件
• 确定各要素的比例
2020/4/2
三、激励性薪酬计划
适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织
2020/4/2
2、分类法
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
办事员工作分类 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往
• 外部竞争或一个组织相对于其竞 争对手的工资支付地位。
• 鼓励员工绩效的政策。 • 涉及到工资支付体系的政策。
2020/4/2
埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策
埃斯特拉一默克公司
• 共同承担目标和责任，倡导 团队工作
• 平衡即时与战略性的利益 • 认同工作绩效 • 鼓励公平、简单化
• 具有市场竞争力：支付相当 于其竞争者 75％的工资
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岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
整体工作 （非量化）
排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化）
因素比较法 评分法
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1、排序法
经理助理 程序员 档案员 系统分析员 排序
经理助理 程序员 档案员 系统分析员
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注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方
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二、薪酬设计的程序
制定薪酬政策 岗位分析与评价
薪酬调查 薪酬结构设计 薪酬分析与定薪
（一）薪酬政策
1、薪酬政策符合的标准
– 用书面的文字表达 – 能够规范企业的行为 – 符合现有的法律规定 – 具有核心的价值观 – 具有明确的方向性
2、薪酬政策具备的要素
• 根据工作与技能水平而定的内部 工资关系。
惠普公司
• 有助于惠普公司继续吸引有 创造力的和热情的员工，为 其成功作贡献
• 以工资激励项目领导人
• 反映团队、部门、公司作出 的持续贡献
• 公开并可以理解 • 确保公平对待
• 具有创造力，竞争力，并且 是平等的
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(二)岗位分析与评价
• 岗位分析
——职位说明书
• 岗位评价的方法 • 工资曲线