企业信息化八大失败案例(一)

调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品

不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其

他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。

由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、

过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种

类型。

来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自

软件企业的经营管理风险。

为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各

位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。

一、小脚穿大鞋

失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化

在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。

双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支

机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不

得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及

时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。

无奈之下，双汇集团向信息化求助。

1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调

研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。

可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都

要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要

升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。

系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。

意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工

业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要

能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还

要求软件能够易操作，好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。

双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬

件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，

协同商务，工业与商业一体化。

点评：

杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域，如果小

脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。

由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配

而造成的信息化项目失败比比皆是。对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要

在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论

是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。

二、现炒现卖

失败理由：使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌

“走吧走吧，我们不上信息化！”

烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B

公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。

老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经

达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的

重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、

复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。

老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导

拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。

2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户

单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好“的形势是不是

有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。

从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但

是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。

方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上“的气势，只是一味地要求拖延时间。

来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了

能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。

项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止

了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都

因与系统冲突较多没有投入使用。

到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项

目执行过程怎么可能不反复！

2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也

被领导痛批，要求他对这件事情负责任。2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。

后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天，各种信息化

模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。

点评：

转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着

点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因。

“什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！“某国内大型软件公司CEO

的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等

环节的软件产品只能给客户带来悲剧。

三：水土不服

失败理由：淮南为橘，淮北为枳，本土化是洋ERP要过的第一关