曾仕强_人性管理

曾仕强_人性管理
一、什么叫做人性管理
●讲座笔记
中庸＝合理化主意
管理＝管得合理
中国式管理是解决全球化和本土化的矛盾的唯一途径。

以人为本。

员工不好是老板带坏的：方法就是不要管他——站在不管的立场来管。

“管”和“理”是不一样的：你干嘛管我？你为什么不理我？——逐渐由“管”转变到“理”，“理”的层次比“管”高很多。

近人者，人恒近之。

——理＝看得起。

——基本训练：看得起所有人。

●内容提要
把人当作人看的管理，称为人性管理。

顺着人性的需求来管理，可提高效益。

什么都在变，只有人性从来没有改变。

人性不喜欢被管，有人管理就不自在。

人性不喜欢不理，没有人理就不高兴。

人性管理就是只理不管，管事加理人。

二、怎样只理不管
●讲座笔记
面子和脸不一样，不要脸就是不讲理。

例：老板在员工面前表扬干部，进办公室关起门再把干部骂个狗血喷头。

点、点、点好几次不行才翻脸；翻脸时对方不会怨你，就成功了；会带的人会用脸色给对方看而不是骂对方。

要启发老板，不能教导老板，让老板自己说出来，你不能替老板做决定。

例：干部说错了老板不高兴，说对了老板也不高兴（显得比老板水平高）。

要圆通，不要圆滑；推拖拉是最好的管理；推拖拉最后没有解决问题叫圆滑，推拖拉最后解决问题叫圆通；西方没有动机论、看效果，中国人看动机。

为什么推拖拉？
①用推拖拉来充分思考。

②推拖拉来推给最合理的人。

推给别人叫礼让为先，推给自己叫当仁不让。

③推拖拉最省力。

例：Boss想给B（能胜任）工作，先给资历比B高的A（不能胜任），A说做不了，Boss 说那能否给B做，A说好啊，Boss说那你把文件给B，则既把工作给了能胜任的B、又给了A面子——欲速则不达。

推拖拉三次为宜。

中国人看自己很有原则，看别人都没有原则，看自己和看别人双重标准。

●内容提要
理的意思是看得起，让他觉得有面子。

对事要管，把事情管好是基本的心态。

对人要理，大家有面子，才叫做圆满。

不能够圆滑，却必须圆通，要分清楚。

不可以和稀泥，却应该和谐，才圆通。

外圆还要内方，基本的原则必须坚持。

三、什么叫做内方外圆
●讲座笔记
方对企业来说就是企业文化，对领导来说就是几个不能改变的原则。

多元化就是没有原则。

民族性没有好坏，不用学，不必改。

外方内圆、方被看出来就不对了，君子可欺之以方。

一个人的原则最好不要让人全部看清楚；领导的原则全部被部属了解，领导就会被架空；部属对领导也一样，不能完全了解领导，或者明明全部了解，也要装着一部分不知道。

例：高力士把唐明皇服侍得服服帖帖，唐明皇却说，我的事情你都了解，我通通听你的，我还算皇帝吗？
老板不喜欢完全了解他的干部，更不喜欢不了解他的干部。

你没有权力要求人家要全力配合你。

吃亏的人、会让的人永远是占便宜的，会争的人永远争到很小很小的利益。

大家都说你好，你不一定好；大家都说你坏，你一定坏；做人要让坏人说坏、好人说好；坏人好人都说好就是没有原则。

方是经，圆是权。

变有80％是错误的；时间往坏的方向流动；顺其自然，还是逆其道而行之；《易经》就是讲变化的道理；创新80％是失败，不创新是死路一条；不可不变，不可乱变；要站在不变的立场来变，不要站在变的立场来不变。

例：电梯按钮装在什么位置。

持经达变。

如何变：
①不可以为变而变。

一定是大家都说不好才变；先想不变，不变好就不要变，不变不好，再来想怎么变；天下本无事，庸人自扰之；治大国如烹小鲜。

②变的方法是看时（时间）位（空间）。

时位一变就要变，时位不变就不变。

例：总经理一变，说不变，其实大变。

③重要因素：产品市场（永远模糊不清）、潜在竞争对手、不同行业竞争对手、人、原材料市场。

变到对消费者的刺激通通激发出来的时候，就死路一条了。

●内容提要
方时方针、准则，也就是不变的原则。

圆是随机应变的变通，就是变得合理。

只能够随机应变，绝对不能投机取巧。

原则和变通要有切点，否则就是乱变。

不可不变，也不能乱变，要变得合理。

合理地因人、事、地、物，适当变通。

四、做事有哪些基本原则
●讲座笔记
原则一：守本分。

本分就是自己工作做好基础上，热心帮助别人（有度）；太热心的人总是被人怀疑；解决方法是推拖拉，让大家都没话讲。

例：单位组织去青岛旅游，表姐在旅行社工作。

原则二：守规矩。

典章制度要搞清楚；解决方法是让员工定规章制度，规章制度要员工定才有用。

例：打卡的弊端。

原则三：守时限。

守时就是提前完成；解决方法是给不同的人不同的限度（提前量）。

原则四：守承诺。

解决方法是中国人只有从合约合理这条路走，合理签不签都可以，不合理签了也不算数；从人情出发一方给予另一方合约外的补偿。

原则五：重方法。

方法对了就事半功倍。

原则六：重改善。

不停滞（没有突变），看上去好像没变。

例：公司薪酬制度改革方法。

老板把干部集合起来开会，问，你觉得我们薪水结构合不合理？答合理就知道准备抗拒，就把工作给他做；答不合理，就说我都没感觉不合理，你觉得哪里不合理？用推拖拉的方法，最后水落石出，答案就出来了，是大家的答案。

●内容提要
守本分。

首先把自己的本分工作做好。

守规矩。

凡事依照制度，按规定办事。

守时限。

规定的时间内完成应办事项。

守承诺。

答应的事情必须依承诺做到。

重方法。

讲究正确有效方法提高绩效。

重改善。

精益求精，持续求做得更好。

五、怎样建立制度才合乎人性
●讲座笔记
管理一定要制度化，制度化绝对不是好的管理。

例：上班看杂志。

抓和不抓两种做法：抓的做法，找一些证人，让他自己写做了什么；不抓的做法，我也有本精彩杂志，两本都带回去看吧，免得人家误会你上班看杂志。

制度要让员工自己定，制度由下而上最管用，让部属自己定目标。

生产部门和销售部分的制度是不同的，不要一刀切。

老中青结合，一个带一个。

西方人公平是大家都有，中国人公平是我有大家没有。

制度要有期限。

●内容提要
管理一定要制度化，但制度必须合理。

合理的制度，大家一定要自动去遵守。

制定制度时，由下而上比较容易合理。

下面订得不合理，上面还可以由意见。

上下多交流，彼此尊重，叫做好商量。

自然孕育而成的制度，比较合乎人性。

六、遇到事情应该怎样处理
●讲座笔记
?
●内容提要
?
七、处理事情之前怎样思虑比较合适
●讲座笔记
谋定而后动——做好计划。

定制度——让人不服从就吃亏——就赢了。

大小事情都让顶头上司知道，他会非常放心。

和顶头上司处不好，越有能力，死得越快。

两个人的想法经常不一样，这是常态。

例：变通要请示上司，上司同意，也不要自己去做（他事后会打击我），而要请客户来直接和上司谈；如果上司一定让自己去做，出去跟客户说，是上司通融的，不是我（面子给上司）。

变通来不及请示上司，一定要事后去报备。

按规定做会被骂，变通会有风险，但是变通多一些风险会小。

说一切照规定，就是暗示对方要送回扣。

考虑事情是外方（国家法令）内圆，处理事情是外圆内方（做事原则）。

●内容提要
思虑的方式，和处理事情的方式相反。

凡事先看规定，合乎规定才可以去做。

不合规定，要先研究有什么能变通的。

不能变通，最好改变事情以符合规定。

如果有困难，最好和上级商量求谅解。

合理合法，还要考虑可能产生后遗症。

八、上级交办的事情要怎样办
●讲座笔记
不能拍马屁。

例：大法师问，为什么来当和尚？我爸爸让我来（错，这么重大的事情自己不决定）；我自己决定（错，这么重大的事情不跟爸爸商量）；一句话都不说（错，这么重大的事情想都不想就来）；受到佛祖的感召（错，没面子，大法师我都没有感应到佛祖）；受到大法师的感召（对）。

完整应该是：我受大法师的感召，我爸爸也同意，我自己也考虑过，好像佛祖也有那个意思。

要制造马屁味道，但不能拍马屁；动机问题。

轻易不要开口，开口对方就知道你水平了。

讲话的诀窍：讲到对方听得进去。

刘罗锅不拍马屁，而是马屁味道；和绅专门拍马屁。

例：皇帝让刘罗锅去死，刘湿漉漉回来，说跳江碰到屈原，他说我碰到那么坏的老板才跳江你的老板那么好为什么要跳江，就不让我死。

人最重要就是“品”，三个口，三个人说好。

中国用人品看人，西方用专业看人。

上级的指示，先说好，再过10～20分钟说，我有这么多困难，他就会改变。

千万不要去改变顶头上司，要想办法让他自己改变。

例：老板说执行A方案，我说好，过了一段时间，回复说A执行有困难；老板说那就执行B方案，我说好，过了一段时间，回复说B执行有困难；最终让老板选择我要执行的方案C。

向上启发。

拍马屁会被老板当奴才使唤。

听话叫奴才，不听话叫叛逆，两个都不行。

要好像听话又好像不听话。

就是内方外圆。

上司让你做违法的事情：不要做，不能说。

问你做得怎么样了？说我正在找法定的依据，到现在还没找到；他说没有法定依据就不要做，就不是存心，还要继续做，就是存心。

顺着毛的方向摸。

要聪明，不要精明；聪明一外露就是精明，所以要装糊涂；不聪明的人才会显示他很聪明。

学中文左右大脑都用，学英语只用半边大脑。

●内容提要
上级的命令都是对的，先仔细听进去。

研究实际情况，有问题提出来试试看。

自己不能解决，要及时向上级做报告。

上级的指示，先说好，再实地做做看。

实在有困难，再向上级提出，看着办。

最好不要改变上司，让上司自己改变。

九、部属工作做不好怎么办
●讲座笔记
部属工作做不好，是上司指派工作不恰当。

衡量部属能力、时间，指派合适的任务——知人善任，适才适用。

派完工作后，要跟踪。

中国式沟通三句话：我告诉你，你不要告诉别人；你如果告诉别人，不要说是我说的；你如果告诉别人，又说是我说的，我一定说我没说。

最坏的干部就是把上级的话去跟下级传（出卖老板），把下级的话去跟上级传。

例：干部辞退员工。

你对工作满意吗？满意。

你觉得满意但是有人觉得不满意，有人说……，既然有这么多事情，你还觉得满意吗？不满意。

那给你调一个部门吧？不要。

那怎么办呢？我干脆辞职算了。

干部向老板辞职，老板绝对不要批准太快，要好聚好散，让员工很有面子地离开。

员工要整老板，比老板整员工还快。

不情愿做的原因：很受委屈；做了半天没有奖励；老板心中没有我。

例：到不情愿做的员工家里拜访。

团队里你最可靠、最有能力。

如果捧你的话，所有人都打击你，划不来；所以我会在众人面前压你，但是私底下会捧你。

现在让你选择，公开场合捧你还是贬你？——请将不如激将。

十次拍肩膀要有一次加薪。

精神一定要配合物质。

●内容提要
指派工作，是上司能力的考验要慎重。

适当指派工作，还要加以合理的辅导。

部属做不好，要看是不能？还是不为。

不能比较好办，找人教他或接受训练。

不为要看是不敢、不肯、还是不多做。

依照不同状况，做不一样的辅助指导。

十、部属越级报告怎么办
●讲座笔记
甲是乙的上级，乙是丙的上级。

甲直接找丙叫亲民，丙直接找甲叫越级。

甲找丙，丙要跟乙汇报：甲找我是这个事情，应该找你，怎么会找我。

第一、仔细听，然后去处理，就大错特错，以后所有干部都没办法做事情。

第二、告诉他，不要告诉我，按照层级来，就大错特错，造成种种沟通障碍，每个主管会只手遮天。

老板要替打小报告的人保密。

唯一方法：
第一、仔细听，全部听完听懂后，告诉他，你不必告诉我，告诉你顶头上司就好了。

第二、直接上司知道我知道，他再报告就必须处理；顶头上司知道我知道，也不敢整他。

第三、我就静观其变。

直接上司如果来找我，就说你去处理就好了，这种小事情难不倒你。

不要指示他这样那样。

中国人是无事不惹事，有事不怕事。

中国象棋的将、帅。

车马跑厉害都被吃掉。

无为。

老板一厉害，人才统统跑光。

中层面对下级越级上告，首先要检讨自己，然后说，你找老板是很好的事情，他会告诉你我是不得已的，你再讲一遍，我们好好商量。

作为乙，和部属沟通的方法，照顾他，他就会和你沟通。

作为丙，多次和乙沟通无效才可以越级。

一般，可以找乙的助理说。

助理认为你给他面子，他无论如何也要给乙讲通。

●内容提要
越级报告应该视为非常态，而非常态。

不可以听也不能不听，都有不良后果。

应该先听，然后才告诉他依层级报告。

站在暗处看直接主管怎样处理这件事。

有意见要私底下和直接主管好好商量。

尽量设法减少越级报告，但不能限制。

十一、上级越级指示部属要怎样回应
●讲座笔记
甲是乙的上级，乙是丙的上级，A是乙的同级。

甲直接找丙，或者A直接找丙。

丙最关心的，是乙、A，哪位在大老板心目中份量最高。

乙如何让丙心甘情愿来向自己报告：把部属都叫来，说大老板比我大，他随时可以来找我，也可以找你（先搞定老板）。

凡是老板找你的事情，你去做就是了，不用告诉我。

告诉我也是要做，不告诉我也是要做。

不过话讲清楚，需要我负责的你一定要告诉我，不需要我负责的千万不要告诉我（不能要求通通告诉我，因为可能是老板的机密；结果每个部属都告诉乙，因为他不愿意负责）。

看到老板踩香蕉皮摔跤，要假装没看到，知道太多机密的事的人会死得很惨。

司机要选嘴巴紧的。

丙实在处理不了，再来找乙，就不要管丙——平时多烧香，不要临时抱佛脚。

中国人道歉是没有用的。

如果有人出面来求情救丙，再考虑。

中国人内心都相当绝情。

交浅不言深。

说明没有用，道歉没有用，有用的是补救。

作为丙，甲来找的话，如果甲找我是给乙难堪的情况，就要找乙，说，刚才甲找我，正好你在忙，甲让我向你报告。

如果甲找我是有关甲的私密事情，就要保密。

A找丙，要照会一下乙；A找丙，不照会乙，乙要通过自己的助理，警告丙。

●内容提要
不可以向上级抗议，因为上级不接纳。

不可以询问部属，因为不一定愿意说。

最好宣示由部属自行决定要不要报告。

让上级和部属拥有某些弹性较好办事。

自动报告的，要尽心辅助，力求办妥。

不报告的，自行负责，不替他担责任。

十二、向上级报告应注意哪些原则
●讲座笔记
第一、要尊重老板。

对老板要礼让三分。

中国只有人伦关系，没有人际关系。

第二、带着腹案（不要空着脑袋）来请示上级，不要让上级伤脑筋。

不要问上级，这件事情怎么做？（是把责任推给上级）但不问又是擅作主张。

人不能不劳而获，但是要坐享其成。

第三、简单扼要并且分段讲。

三分钟内把要点说完。

要分段讲，一段说完不想听了后面就不必说了；继续要，第二段又出去……最后可能会请你坐下研究。

不让老板操心（让老板操心就会让老板觉得我不管用），同时又尊重老板（不尊重老板就是功高盖主）。

真正好的答案就是我们没有想到的那一个。

做部属要安分一点。

老板打电话找你到办公室，发现除了老板还有其他客人，这时一句话也不要讲（因为不知道客人是计划内还是计划外），也不要自我结束暴露身份。

报告会伤害同事，如何处理？要说，他只是现在这样想这样做，他很快会改变的。

主动向老板汇报，如何做？向助理打个招呼，或者委托助理报告。

平时不要经常找老板，唯一的机会是开会，抓住会议机会好好表现，同时不要让直接上司打击。

●内容提要
尊重上级，至少礼让他三分，才公平。

上级想听才说，不想听要想办法转换。

只说过程及方法，不能代替他做决定。

不能从头说起，拉扯太远，要说重点。

说到差不多就好，上级想问才接着说。

无论上级怎么反应，都先说是再调整。

十三、向部属指示最好采用什么方式
●讲座笔记
第一、少骂人。

第二、少做指示。

一说话，就按照你的话去做；不说话，所有人都说出来，分析每个方案的利弊，就有很多选择性，对自己非常有利。

如果实在没有比自己的指示更好的方案，就把指示告诉给助理，让他透露给干部，成为干部自己的方案说出来。

深藏不露（该露才露）。

紧急的时候发号施令（露）。

部属心态：老板的指示，应付应付；自己的承诺，全力以赴。

老板要知道部属在想什么，而不是让部属知道老板在想什么。

决定前，很民主；决定后，很专制。

干部如何传达老板的指示，用好商量的方法，不可以直接下达命令。

例：老板指示一小时6个部件增加到8个部件。

我就去找一个资深的领班，问我们1小时能做几个，答6个，我说已经不错了，你看有没有可能多做几个，如果他说绝对不可以我就问他为什么不可以，他说可以是可以不能加太多，我说当然不会加太多，加太多谁都不
会干（站在他的立场），他说最多做7个，我说只能做7个，他说最多做8个，超过8个谁也没法做了，我说我去跟老板建议，说是你的意见做8个。

●内容提要
最好的指示方式，就是不要发号施令。

先提出问题，看大家如何反应最妥当。

对不同的意见不要做评论，各自表述。

把指示放在腹中，让大家自动找出来。

人对自己的决定，必然全力以赴去做。

保持紧急时发号施令的权利，很有效。

十四、平行同事要注意哪些原则
●讲座笔记
中国人德本财末，讨厌唯利是图。

要给平行同事面子。

中国人一没有面子，就蛮不讲理、恼羞成怒、无法沟通。

将心比心，站在对方立场。

适当照顾自己的平行同事，才能有机会得到升迁。

把钱放在自己口袋不如放在所有同事口袋，广结善缘。

老板就是头，两个眼睛两个耳朵一个嘴巴，所以要眼观六路耳听八方少说话。

跟同事处不好关系的原因：第一、太计较；第二、得到好处不会分享；第三、要替各部门担待一些（其实这件事情我也有错）。

同业之间也要互助，要联合，不要竞争，不要赶尽杀绝。

●内容提要
大家一般大，谁也不怕谁，也不服气。

让大家明白，跟我打交道保证不吃亏。

有办法时，还要故意让大家占小便宜。

能帮忙时，要尽量帮忙，不必太计较。

必要时好开口，大家也才会热心反应。

希望大家如何对待我，先从自己做起。

十五、怎样批派新的任务
●讲座笔记
发牢骚是很好的方法，要由情入理。

永远让次一级的人去忙。

例：我（经理）把科长找来。

我说你看又增加一个工作，我推辞也没有用，接受是害死你们。

他说你不要这样讲，公司总要有新业务才会增长嘛。

我说，不要急，看看让谁做比较合适，才让谁做。

例：我（科长）把朱先生找来。

我说你看看，人没有增加，工作不断产生，怎么干呢？朱说，哪次不是这样？每次都是这样嘛。

我说我现在脑筋乱得很，现在有个新业务，你看给谁做比较好？朱看了说那干脆我做算了。

我说你忙得过来吗？朱说还好。

我说你千万不要太累。

如果朱说给巩小姐做比较合适。

我说为什么？朱说你没来以前她就做过类似工作，做得非常好。

我说你不要跟她讲，我自己找她，免得为难你。

我把所有的文件藏起来，把巩找来。

我说你真是了不起啊，我没来前，你就做过那件事情，大家都在流传。

她说是啊。

我把任务拿出来，说拜托。

她乖乖拿去。

批派新任务后要做的事情：简化他现在的工作；几个人的工作合并；流程重组。

量才而用。

●内容提要
人员没有增加，新的业务却不断产生。

如果分配不出去，主管自己迟早累死。

指派新的任务，谁都不热心，推拖拉。

表现得很热心，更要小心，想干什么。

要想办法，让大家乐于接受新的业务。

指派得当，才能收到预期效果，安心。

十六、部属犯错要如何处理
●讲座笔记
不要耽误部属的青春。

避免犯错误：
第一，充分准备。

让部属做事情，事先要让部属充分准备。

下班要把明天要做的准备工作做好再走。

第二、预测能力。

让部属知道未来。

第三、让第三者（其他人）来检查、校对，旁观者清，防止出错。

例：打字员打错字。

对她说，你有没有听说，人家都赞美你很会穿衣服，但是人家也在批评你老打错字，我看只错5、6个，人家讲得很难听。

三明治法：先赞美他、再骂他、在赞美他。

孔子曰：。

曾国藩：花七八十时间做人，花二三十时间做事。

基层七八十时间做事，中层五六十做事，高层二三十时间做事。

●内容提要
不能够放过部属的错误，否则没良心。

不可以让部属在公开场合没面子丢脸。

最好预防犯错，初犯不罚，严防再犯。

违法或恶意犯错，第一次就罚不放纵。

用三明治方式，使部属乐于接收劝告。

让大家明白，客气非福气，互相勉励。

十七、合理与否怎样判断
●讲座笔记
西方讲法，中国讲理。

三句话：理不易明、理会变动、妙不可言。

测不准：测完以后继续在变化。

位：人生，就是抢位子；所有的管理，从定位开始；一次定位，不要“先摆在那里”；先把位置定下来，位置不同，道理就不同。

时：时也命也；时机好的时候不努力也会成功，时机不好再努力也不会成功；时和势不一样，势可以造，时只能等；守时待命。

中：时位决定是否合理，合理就叫中。

应：看反应就知道合理不合理，不合理赶快修改。

找老板讲话他正在发脾气，时机就不对，就不讲；势头好不好，我一个人势单力薄，一
个人讲话没有用就不如不讲；你讲了被老板否决了你再造势的话，老板就认为你在威胁他；不如开始时就联络几个同事一起讲；我的身份，讲这个话是否合适；这个场合，我来讲可以吗？看老板的反应来讲话。

中国人赞成是有条件的赞成，不合乎条件就反对；中国人反对是有条件的反对，条件一改变马上就赞成。

孔子曰：无可无不可。

讲话都是不得已这样讲，勉强这样讲。

例：有些事情要先请示（是否去组织国外旅游），再走下一步（征询其他部门主管）；有些事情可以先走下一步（征询其他部门主管），再请示（周末加班）。

●内容提要
人性喜欢合理，但是合理与否很难讲。

公说公有理，婆说婆有理，如何判断。

理会变动，因时空的变迁，随着改变。

时位中应，是合理与否的基本测试法。

让他自己判断，由大家来看合不合理。

不要得理不饶人，以免有理变成没理。

十八、为什么要实施人性管理
●讲座笔记
三个目标：第一、降低成本；第二、发挥潜力；第三、协同一致。

价格是市场说了算而不是厂商说了算。

把顾客当朋友才能长久。

●内容提要
最省钱的降低成本方法，同时最有效。

使大家乐在工作，心情愉快身体健康。

各级主管都能够发挥潜能，轻松愉快。

员工有尊严有价值，安心把工作做好。

上下协同一致，产生有效强大组织力。

减少情绪化反应，可大幅提高生产力。

十九、怎样实施人性管理
●讲座笔记
方法只有一个：摸着石头过河。

6字要诀：两难、兼顾、合理。

不要二选一，而要二合一。

多多思考不会出差错，思考太多是一事无成。

委曲求全。

●内容提要
总结各种事物的发展过程，有三阶段。

首先以两难作为起点，比较安全有效。

两难的意思是，叩其两端而求得其中。

两难不要二选一，以免陷入极端陷阱。

协调要合理，构成两难兼顾合理真诀。