战略转型中的中国企业的机遇与挑战讲义(ppt 21页)

用
• Morgan Stanley选出的全球250家最具竞争能力的企业中，
经
从“成长性市场（emerging market）”中来的企业只有19
世 济
家。
民
强者愈强，弱者愈弱。全球化的加速竞争使本土企业赶
超国际巨头的挑战更加艰巨。
4）产业结构的巨大变化
• 由于计划经济向市场经济转轨中释放出的巨
中
大能量，很多行业在过去20年经历了超常的
世
济
民
中国的优势不等于中国企业的优势
竞争的决定因素
产业因素
l产业规模经济
l技术复杂程度/发展速
度
中
l产业标准制定
西
l产业结构：垂直/水平
贯
分工
通
学
以
致
本地化因素
用
Байду номын сангаас
l对本地客户的
理解
l 政府保护分销
经
渠道
世
济
民
赢者
内部管理因素
l
战略
l
运营
l
金融
l
人力
本土企业的竞争优势
• 深刻了解本土客户
中
西 贯
• 懂得应对国内的特定环境
西
贯
发展速度；
通
学 • 近年来，越来越多的行业从高速成长期步入
以
致
成熟期，很多企业首次经历停滞不前，甚至
用
出现衰退的市场。在严峻环境下，粗放式经
经
世 济
营再也行不通了；
民
5）技术的高度不确定性
• 互联网泡沫的破裂虽然带来了技术产业的低迷，
中
但internet真正的应用才刚刚起步；
西 贯
• 3G会如何发展？3C整合会如何实现？
通
• 其他技术的运用, 如纳米材料的兴起和生物技
学
以
术的发展所带来的机遇。
致
用
经
世 济
这些都带来了巨大的不确定因素
民
6）企业自身生命周期的演变
中 • 改制
西
贯 通
• 接班人
学 • 空降兵
以
致 用
• 海归
经 世 济 民
强烈的危机意识，清醒的自我认识， 是企业应对战略转折点的首要条件。
• 过去的成功经验能否沿用？
• 联想的迷茫：全力转型IT服务，前途未卜；
• 海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下；
中 西
• TCL大赚未必大赢：酝酿通讯巨变，苦于缺乏核心能力；
贯 通
• 叛逆春兰：否定产业同心圆，10年运筹产业转移；
• 中集集团变脸：投资2.5亿，集装箱变脸半挂车； 学
以
• 比亚迪豪赌：电池老大入主秦川汽车，志在未来大蛋糕；
学
以 致
4) 市场发展速度减缓，产业结构出现巨大变化；
用
5) 技术发展带来的高度不确定性；
经
世 6) 企业自身生命周期的演变。
济 民
1）市场竞争与企业能力的演变
能
拉关系 找资源的能力
“通用”能力： 眼光、广告、销售
组织和管理的能力： 品牌和创新
中
力
西
的
贯 通
价 值
学
好买卖
好项目
好企业
以
致
用
经
世
济
民
通 • 建立了庞大的销售渠道
学
以 致
• 较快弥补弱势能力
用
经 世 济 民
跨国公司对中国市场志在必得
中 • 全球经营体系优势；
西 贯
• 技术优势；
通
• 人力资源进一步本地化；
学
以 致
• 本土化研发的进一步深化；
用 • 多年经验的积累；
经 世
• 中国市场的进一步开放。
济
民
跨国公司的新一轮竞争
中 西 贯 通
中 西
– 1990年代，世界贸易的增长几乎接近于世界总产值增长
贯
的两倍；
通
– 贸易自由化，使企业在全球范围内获得最大的成本优势。
学
以 • 全球资本流通自由化
致
用
– 流向发展中国家的FDI从1984年的220亿美元跃升到1998
经
年的1660亿美元，并相对集中在巴西、墨西哥和中国。
世
济
民
贸易自由化和资本流通自由化正在推进着一场全球性的商业变革，
商业资源正在全球范围内重新分配。
3）全球经济一体化趋势的影响
中 • 跨国公司不断向细分市场集中，以获得绝对领先
西 贯
的规模效应，增强自身的竞争优势
通
– 真正意义上的全球品牌的诞生；
学 以
– 研发能力不断集中于少数巨无霸型企业；
致 用
– 大规模的IT建设使巨型企业能够以最高的效率管理全球
运营网络；
经 世
中
– 稀缺资源，低成本，营销？
西
贯
通
学 • 未来的成功需要什么？
以 致
– 核心技术，品牌，人才，全面管理能力
用
经 世 济 民
艰难的自我超越
能否自我超越，决定了一个企业能否再塑辉煌，或是走向没落。
中
前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个感觉到变化的人，他
– 高级人才资源向发达国家和地区转移集中。
济
民
产业集中，巨型公司成为整个价 值链的控制者
中
• 在“全球游戏”中取得胜利的往往是那些已经占据领先位置
西
的巨型跨国企业；
贯
通
• “全球财富500强”中只有5%的企业来自发展中国家；
学
• 在全球研发投入300强中，来自发展中国家的企业甚至还不
以 致
到1%；
第一阶段
第二阶段
第三阶段
寻租 1980’s
一招鲜 1990’s
全面竞争 2000’s
2）WTO与中国企业的竞争优势
• 游戏规则改变：从打“拖拉机”到打
中 西
“桥牌”；
贯
通 • 靠廉价资源获利的机会将逐渐消失（廉
学 以
价劳动力的重要性不断降低）；
致
用 • 跨国公司把中国的资源变成自己的竞争
经
优势（外企在中国设立全球研发中心）。
本
100%
地
企 完全保护
学
业
以 致
市
开放
用
场
份
经 世
额 跨国公司大量进入
济
民
WTO及外 资新一轮攻 势
继续壮大?
优秀本地公司兴起
再次淘汰?
外资啤酒厂商在中国
序号 外资
外资在中国公司
产品与品牌 已经合作 可能合作 曾有过合
中
1 美国
西
贯
2 英国
通
3 英国
AB公司 INTERBREW 纽卡斯尔公司
学 以
4 南非SAB 华润啤酒集团
致 用
5 日本麒麟 麒麟
武汉百威 百威
南京英特布鲁 珠江
麦克王
重啤
华润
燕京啤酒 华润
重啤(资本合作)
6 日本朝日 深圳、烟台、杭州等 舒波乐
经
世
7 美国米勒啤酒 上海(以亚投名义) 米勒
济
民
8 日本三得利 上海、江苏
三得利
青啤等 五星和三环
3）全球经济一体化趋势的影响
• 国际贸易自由化加速
• 在战略转折点出现时，无论在产业结构、企业经
学 以 致
营方式、还是竞争方式上，都实现了新旧交替。
是量变到质变的过程。
企业未来 的形态
用
经
世
济
民
战略转折点
企业过去的 形态
无法适应
中国企业面临战略转折点的原因
1) 市场经济的发展和游戏规则的改变；
中
西 贯
2) 与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势；
通
3) 全球经济一体化趋势；
致
用
• 华立涉险：大力进行国际并购，问鼎科技产业高端。
经
世
济 在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀的中国
民
企业却陷入了迷茫？
因为它们正面临着“战略转折点”
• 战略转折点，是企业的根基即将发生变化的时刻，
这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高
中 西
度，但它也同样有可能标志着没落的开端。
贯 通