惠而浦的OEM模式

日期:[ 2009年11

-- ·环球商道· --版次:[ 03 ] 月21日 ]

惠而浦中国：定位失败的15年

2009-11-21

近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。

按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电

视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。”他们正在

尝试重新了解中国用户。

众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。

当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有

率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。

1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。

但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得

中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲

锋。那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在

今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？

定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销定位。

经营定位模糊

从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。

一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作

主攻一、二级市场。这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。

管理定位滞后

作为美国第一的白电品牌，惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式。于是，美国惠而浦一度认为，这种管理模式就是放之四海而皆准的，也因此给予其在中国的公司，无论是合资的还是独资的公司，都只有最小的自主决定权，而所有的决定都必须由美国总部做出。

1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经营管理，到1996年累计亏损8986万元。之后追加900万美元进口最新的设备，可惜报批总部就花了8个月时间，而错过了市场机会。

1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元转卖给雪花，合资失败。

1998年中国微波炉刚兴起的时候，惠而浦先后分两次斥巨资全额收购顺德蚬华，联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。可惜，蚬华惠而浦优柔寡断，一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺，一个来回要两三个月，而格兰仕正挥舞着“价格屠刀”，迅速独霸了中国微波炉市场，蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。

1996年、1997年惠而浦－蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠而浦－蓝波空调走向被清盘的命运。

古往今来，没有一次战斗是指挥官远离战场之外就能取得胜利的，最突出的例子就是北宋，将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图，要求：必须按照这样打仗，而结果是基本上每战必败。由此，宋朝也就成了中国古代最屈辱的一个朝代。

商场如战场，不充分赋予前线指挥官以足够的权限，所造成的结果必然是坐视商机溜走。

营销定位缺失

外资企业进入中国后的营销策略，通常会受到来自中国本土企业的影响，从而使自己的定位发生偏移。实际上，绝大多数外资品牌只是学到了中国企业的“形”，而没有学到他们的“神”。这是因为中国有其特殊的生产经营和行政执法环境，本土企业可以通过各种手段进行“合理的”规避：产品成本、价格猫腻等，而外资企业很难把这些学到手。纵观惠而浦在华15年，其产品定位不准确，价格定位不清晰，品牌定位时上时下，渠道定位时左时右，也就造成了惠而浦在中国每况愈下的情形。

惠而浦1995年进入中国以来，先后进入过冰箱、洗衣机、微波炉、空调等产品领域，但从来没有在中国形成一个真正的定位产品。与雪花合作冰箱，两年后折戟沉沙；收购“水仙”洗衣机，惨淡经营十余年；与蚬华合作生产微波炉，被踢出中国微波炉市场；收购蓝波空调，最终转让给了以色列空调商以莱特公司。

在中国消费者心中，惠而浦没有一个能拿得出手的产品，一说起美国惠而浦，很多人都知道，但是惠而浦生产和销售什么产品，却有很多人不知道。惠而浦在中国所涉足的产品

中，大概只有洗衣机还稍微有一点影响力，但据内部人员透露，惠而浦洗衣机使用的还是国外数年前的技术和工艺，所以，给中国消费者留下的是过气的国际品牌的形象。可见，惠而浦在中国的产品定位是失败的。

产品定位不仅是指产品本身的定位，确定自己的主要产品线，还要把这一系列主要产品传递给消费者，使产品在消费者心目中形成特定的地位。就惠而浦来说，首先要确定自己的主打产品，如冰箱或者洗衣机。

但目前惠而浦的动作表明，它还是准备全线上马：与苏宁合作，在中国市场推出空调和热水器；与海信合作，在中国生产洗衣机；又宣布在中国市场推出4个系列24款高端冰箱，而且还有燃气灶、抽油烟机、消毒柜等厨房电器产品也计划进入中国市场。那么，它的产品还是多而杂，谁主谁次？而中国企业，美的电风扇、空调；海尔洗衣机；格力空调；万和热水器；华帝燃气灶,惠而浦的产品线全面铺开，凭什么与各个领域的中国本土品牌竞争？

另外，惠而浦对自己的主打产品还要进行一系列定位：第一，功效定位，突出产品的特殊功能，使该商品在同类产品中有明显的区别和优势，以增强选择性要求；第二，品质