策略性绩效管理培训教材

策略性绩效治理

绩效治理流程

绩效治理年初工作事项，除了透过绩效考核回忆过去，在展望以后部份，一方面是协助职员绩效改善并规划进展打算；另一方面便是依照公司与单位目标设定年度工作目标；之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效治理流程，请参考下图：

期初的目标设定便是绩效治理制度的”打算” (Plan)，期中绩效追踪则是”执行” (-Do)，期末绩效评核则是”检核” (Check)与”修正” (Action)。因此，要落实绩效治理制度，惟有做好期初的打算，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所谓「好的开始，是成功的一半」。

目标治理

依照实证研究，有明确且具挑战性目标，能有效提升绩效。美国闻名的治理大师Peter F. Drucker于其1954年出版的「治理实务」(The Practice of Management)一书中首倡企业推行「目标治理」(Management by Objectives, 简称MBO)，指出企业每年需有其整体策略目标，然后由职员依照企业目标，设定与本身工作职责相关的年度重点工作目标，并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标治理」即是职员依照公司的目标而设定本身的年度工作目标，并自行负责打算、执行、操纵、考核的治理制度。时至今日，目标治理制度已广为国内外企业所引用。

※目标治理的要紧内涵

1.强调重点事项治理 (Key issue management)

使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关

鉴性成果业务或必须加以改进事项。

2.成果取向 (Result-oriented)

是以目标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦

劳」而是重视「功劳」。

3.重视双向沟通面谈 (Communication)

从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，

以便了解彼此期望。

4.强调职员自主治理 (Self-control)

在目标设定时期，主管已将期望交待清晰，故在执行过程

中，则由部属采自主治理，尽量自行解决问题，藉可促进

职员能力成长。

5.强调授权 (Delegation)

相对职员自主治理，主管则采「例外治理」(Management by Exception)，即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主

管才从旁协助解决。

目标项目

个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人进展目标，其来源与特性讲明如下：一、策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)

要紧是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色：

1.变动性(Dynamic)：差不多上每年随着不同的公司或所属部

门策略而不同。

2.由上而下(Top-Down)：为配合公司策略目标或上司目标的

执行，直接或间接属于本身职责范围内者，应订为目标。

在设定此类目标时，应事先参阅公司的策略目标与上司目

标，或依照单位年度特定需要来规划目标。

二、作业性目标(Operational Objectives)

要紧来自于个人工作职责(position accountabilities)。有如下特性：

1.持续性(Stable)：每年目标皆相当类似，变动不大，除非

工作职责改变。

2.工作标准要求(Benchmark or milestones)：为求绩效维持

在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设定绩效维持或

改善性目标，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次

数或期限表示。

三、个人进展目标(Personal Development Objectives)

随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举1~3项知能进展改进目标。评分标准

在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」，以便测量达成度。

比重分配

依照目标的重要性差异加以权重，总合100%，但个人进展目标不占比重。

有句话讲：「您无法治理您所不能测量的」（You cannot manage what you cannot measure.），因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。

设定目标的原则

好的目标设定要符合SMART原则：

S (Specific) 要具体

M (Measurable) 可衡量(不论质或量)

A (Achievable) 有挑战性但可达成

R (Relevant) 与本身工作职责相关

T (Timeframe) 有期限

缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。

目标设定过程

一般而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自我激励与承诺(Ownership and Commitment)，尤其关于资深又主动的专业人员。因此，由下而上的讨论与确认，是有其必要的。

目标治理的效益

除了主管能有效的依照公司策略目标要求订定年度工作目标，亦能让部属清晰的了解自己当年度要紧工作重点，将有限的时刻与心力放在做对的事，至年底绩效考核时便能有明确的考核依据。当个人或单位达成目标时，则公司目标亦已顺利达成，故个人、

单位与公司绩效紧密连结，公司的经营治理绩效亦能有效提升，公司就有绩效奖金可回馈单位与个人，真正达到双赢局面。

目标治理vs.行为评量

就企业经营而言，光是治理工作成果(What—做什么)是不够的，职员如何达成目标的方式(How--如何做)，包括行为与态度，亦是重要的，如是否有违反职业道德，企业文化的配合与不同类型工作所要求的职能表现…等。

因此，完整的策略性绩效治理应两者兼备，而所占比重，越高阶主管，目标治理比重越高；相反地，越基层职员，则行为评量的比重应越高。至于实际比重的订定，则依公司与工作性质而有所不同，只要能更周延治理职员绩效即可。

职能评量

过去的行为评量偏向以人格特性为主，如针对职员配合度，给予不同等级评分(如特优、优、一般、需改进、需大幅改进)，因较无明确的行为指标描述，职员较难具体了解所须达到的要求，关于主管而言，亦较易流于主观推断。近几年来，「职能」观念(Competency Model)已渐风行，主因是职能是从公司策略、愿景、使命所衍生并分析职员所从事工作所需具备的能力、行为与态度，并经整理成具体的行为事例指针，对主管与部属而言，较易