组织结构与组织设计.
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
请简述组织设计的几个基本要素
请简述组织设计的几个基本要素
组织设计是指建立和构建适应企业战略和目标的组织机构和职
能体系的过程。
它包括许多方面，其中几个基本要素如下：
1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位、团队之间的关系，以及它们如何协调和合作。
组织结构通常以图表形式来表示，用于说明职责、权限、决策和沟通等方面。
2. 工作流程：工作流程是指企业中不同职能部门之间的协作流程，以及如何有效地协同工作来实现企业目标。
它包括工作分配、任务流程、审核和决策流程等。
3. 岗位设计：岗位设计是指确定每个职位的职责和任务，以及工作的范围和要求。
岗位设计需要考虑到员工的技能和能力，以及企业的战略和目标。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等方式，来确保员工能够达到企业的目标和要求。
绩效管理还包括奖惩机制、培训和发展计划等。
5. 组织文化：组织文化是指企业的共同价值观、信仰和行为准则，以及员工在企业中的角色和态度。
组织文化是企业的核心，它影响着员工的行为和决策，同时也影响企业的形象和声誉。
这些基本要素相互关联，共同构成了组织设计的框架和基础。
企业需要在实践中灵活运用这些要素，不断完善和优化组织设计，以适应外部环境和内部需求的变化。
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企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
组织结构与组织设计
扁平式结构
优势：由于管理层次少，上下级沟通距离短，易于密切上下级关 系，上下沟通快，信息纵向流通快，组织效率高，并且管理费用
低；由于管理跨度大，被管理的员工自主性较高，易于提高积极 性，获得满足感。
缺陷：由于管理跨度大，增加了同级员工之间的沟通和协调的难 度。
直线式结构
优势：由于跨度小和层次多，分工精细，管理严密。
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3.直线职能制组织结构
特点：以直线制为基础，在各管理层次上设置职能 部门，从事专业管理，协助直线主管工作。
优点：指挥权集中统一，决策迅速，且能得到有效 贯彻；既可充分发挥专家的特长，又可减轻直线管 理人员的负担；易维持组织纪律，确保组织秩序， 在外部环境较为稳定的情况下，易于发挥组织的集 团效率。
3.资源约束原则
组织结构受组织外部环境和内部资源的约束。为了使组织更 有效率，组织结构和外部环境及内部资源必须是“最佳适应 状态”。
4.权力分配原则
企业有两种基本的权力分配模式：集权制和分权制。
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5.管理跨度原则
从组织管理层次的多少和管理跨度的大小的角度来细分，组织 结构可分为扁平式结构和直线式结构。
专心处理重大问题。 可提高下属工作积极性和责任心，并提高效
率。
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授权有它特定的含义，应注意区别以下 问题：
授权不同于代理职务。 授权不同于助理或秘书职务。 授权不同于分工。 授权不同于分权。
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2. 授权的原则
重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 有效监控原则
1. 集权和分权的相对性
集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权意味 着没有下级组织结构，所有事物均由高层管理者来 决定；绝对的分权则意味着没有高层管理者，全部 权利分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、 操作者手中。事实上，在现实社会的组织中，绝对 的集权和绝对的分权都是不存在的。
第十三章 组织设计与组织结构
优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、 自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利 于调动各事业部的积极性和主动性， 有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开 展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能 力。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关 企业大政方针的决策。 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进 的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量， 降低产品成本。
职能 部门
职能 部门
车 间
车 间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性 的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门 机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新 产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的， 人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离 开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成 后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构 非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人 员和管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人 员互换困难，相互支援较差。 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不 顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾 向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在 较低的组织层次作出，因此，与职能型组 织比较，它有利于以一种分权的方式来开 展管理工作。事业部型组织一般适于在具 有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。
这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。
本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。
什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。
它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。
在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。
这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。
在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。
例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。
制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。
这种不同的需求意味着不同的结构和设计。
什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。
通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。
通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。
对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。
了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。
然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。
如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。
下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。
他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。
一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。
2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。
这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。
根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。
这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。
组织行为学组织结构与组织设计
矩阵式组织结构缺点
➢ 在资源管理方面存在复杂性 ➢ 稳定性差 由于小组成员是由各职能部门临时抽
调的;任务完成以后;这要回到原职能部门工作; 容易使小组成员产生临时观点;不安心工作;从 而对工作产生一定影响
➢ 权责不清 由于每个成员都要接受两个或两个以 上的上级领导;潜伏着职权关系的混乱和冲突; 造成管理秩序混乱;从而使组织工作过程容易丧 失效率性
矩阵式组织结构优点
➢ 协作和配合 将组织的纵向和横向很好的结合起 来;有利于加强各职能部门之间的协作和配合; 及时沟通情况;解决问题
➢ 较强的机动性;能根据特定需要和环境的变化; 保持高度的适应性
➢ 集思广益 把不同部门 具有不同专长的专业人 员组织在一起;有利于互相启发;集思广益;有利 于攻克各种复杂的技术难题;更加圆满地完成工 作任务 它在发挥人的才能方面具有很大的灵活 性
销售部 广告部
销售部 销售部
销售部 销售部 销售部
某公司按销售渠道划分的组织结构
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6 地区部门化geographical departmentalization
地区部门化是根据地理因素来设立管理部门 经营业务和职责划分给不同部门的经理 按地域划分是经营活动在地域上比较分散的 常常采用的一种方法 其做法是将某一地区的 业务活动集中起来;并委派相应的管理者;形成 区域性的部门
➢ 矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构
➢ 一套是纵向的职能领导系统;另一套是为完成某一任 务而组成的横向项目系统
➢ 既有按职能划分的垂直领导系统;又有按项目划分的 横向领导系统的结构
➢ 矩阵型组织适合以项目为生产主体的;在需要对环境 变化作出迅速而一致反应的中使用
➢ 咨询和广告代理商就经常采用矩阵组织设计;以确保 每个项目按计划要求准时完成 在复杂而动荡的环境 中;由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式;大 大增强了对外部环境变化的适应能力
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
组织设计与组织结构
无订座 服务
无行李 运输
与其它航班 无联系
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
15分钟的 通道逗留
标准的737 航班
雇员高额 补偿
高水平的 雇员股票 所有权
弹性的 工会契约
西南航空 低利航线
战略主题
活动
西南航空公司活动体系
应变需求!
机会!
威胁!
危机!
快速反应 弹性 整合 活性化
CPC网络组织运作概念
快速变动多样化的市场需求
商务单元 ( 网络)
核心产品 ( 知识Web 站点 )
高素质、高热忱的人力资源的注入与维持
人力资本
我们的运作系统
董事会
总经理/ 管理委员会
战略 发展部
财务中心
投资 管理部
依据
提出
整理
分析
初审核
修改
分析、制定战 略发展框架
战略汇总，形成整 体发展战略草案
讨论、审议
讨论、审议
问题导引
• 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？
组织的构成要素
01
02
共同的目标 协作意愿 信息沟通
无形要素：
人员 职务 职位 关系 生存条件
有形要素：
组织设计的原则
任务目标原则 统一指挥原则 管理幅度原则 分工协作原则 责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则
组织设计与组织结构
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单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点。
组织的含义
组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。
管理学中的组织结构和组织设计
管理学中的组织结构和组织设计组织结构和组织设计在管理学中扮演着重要角色，对于一个组织来说，合理的组织结构和设计能够有效提升效率、激发创新、实现目标。
本文将从理论和实践两个方面探讨管理学中的组织结构和组织设计。
一、理论视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的概念和目的组织结构是指组织中各个部分之间相互联系、相互依存的关系。
一个良好的组织结构能够使组织内部的各个部门协调合作，提高工作效率；同时，也能为员工提供明确的职责和指导，提供组织内部信息流动的通道。
2. 组织结构的类型和特点常见的组织结构包括功能型、部门型、矩阵型等。
功能型结构根据职能划分部门，适用于对职能高度专业化的组织；部门型结构根据产品或地理位置划分部门，适用于多元化产品或分散办公地点的组织；矩阵型结构则融合了功能型和部门型的特点，适用于需要灵活协作和跨功能团队的组织。
3. 组织设计的原则和方法组织设计是指根据组织的战略目标和任务需求，对组织结构、职责分工、报告关系等进行规划和调整。
在进行组织设计时，需要考虑权责清晰、协作高效、适应变化等原则，同时可以借鉴经典的管理理论，如马克斯·韦伯的权威理论和亨利·法约尔的规范理论。
二、实践视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的实践案例以互联网企业为例，一般采用扁平化的组织结构，注重创新和快速决策。
创新的部门通常设有独立的团队，实行横向协作；管理层级相对较少，追求快速决策和灵活性。
这种结构能够激发员工的创造力和创新思维，适应快速变化的市场环境。
2. 组织设计的实践案例以制造业公司为例，一般采用矩阵型的组织结构，同时兼顾功能型。
不同的产品线或项目由不同的团队负责，拥有相对独立的决策权和资源分配权；同时，各个团队在共享资源和协同工作方面有紧密联系。
这种结构能够提高团队的协同效率，快速适应市场变化。
3. 组织结构和组织设计的挑战在实践中，组织结构和组织设计也会面临一些挑战。
例如，如何平衡集中权力和分权决策的关系；如何在组织结构调整中避免人员流失和团队瓦解等。
管理学中的组织结构与组织设计
管理学中的组织结构与组织设计在管理学中，组织结构与组织设计是两个与组织运作密切相关的概念。
组织结构决定了组织内部各个部门之间的关系与权责分配，而组织设计则是根据组织的需求和目标，合理地规划和安排这些结构的过程。
本文将从理论和实践两个方面，分析组织结构与组织设计在管理学中的重要性和作用。
一、组织结构在管理学中的重要性组织结构对于一个企业或组织来说至关重要。
它决定了组织内部各个部门的关系和沟通方式，以及权责的划分和分配。
一个合理的组织结构可以使得组织运作高效、顺畅，提高工作效率和业绩。
同时，组织结构还能促进信息的流动和共享，提升组织内部的协作和创新能力。
在管理学中，有几种常见的组织结构类型，如功能型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
每种结构类型都有其适用的情境和特点，可以根据组织的规模、业务特点和战略目标等来选择合适的结构。
例如，对于规模较小的企业或组织，功能型结构可以更好地实现资源的集中和专业化；而对于跨国公司或涉及多个产品线的企业，矩阵型结构可以更好地实现资源的跨部门协作和整合。
二、组织设计在管理学中的作用组织设计是指根据组织的需求和目标，对组织结构进行合理规划和安排的过程。
它包括对组织元素的选择、组织关系的设计以及组织职责的分配等。
一个好的组织设计可以帮助组织实现战略目标，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
在实践中，组织设计可以根据组织所处的环境和市场竞争状况来进行调整和改进。
例如，在市场需求不断变化的行业中，组织需要具备灵活性和适应性，因此可以采取分散化的组织结构，使得各个分支部门能够更好地快速响应市场变化。
另外，在技术创新和研发导向型的企业中，组织设计可以注重激发员工的创新潜力和激情，推动组织内部的创新活动。
三、组织结构与组织设计的关系组织结构和组织设计是紧密相关的两个概念，在管理学中常常被同时讨论。
组织结构是组织内部各个部门之间的关系和权责的划分，而组织设计是对这些结构进行规划和安排的过程。
组织设计与组织结构的关系解析
组织设计与组织结构的关系解析概述在现代组织管理中，组织设计和组织结构是两个重要的概念。
组织设计是指根据组织的目标和需要，对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以实现组织的整体效果最优化。
组织结构则是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
组织设计和组织结构密不可分，二者相互影响，相互制约，共同决定了一个组织的运行效率和效果。
组织设计的概念组织设计是组织管理领域的一个重要概念，它涉及到组织的目标、结构、流程、职能以及人员安排等方面。
组织设计旨在通过对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以确保组织能够更好地实现其目标。
组织设计考虑的因素包括组织的目标和战略、环境和资源、技术和工作流程、员工的能力和动机等。
通过合理的组织设计，可以使组织中各个部门和个体之间的协作更加紧密，提高工作效率和质量。
组织结构的概念组织结构是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
它决定了组织内各个成员的权责和工作职责，并规定了信息和决策的流通路径。
一个合理的组织结构可以促进信息的传递和协作，提高组织的响应速度和决策效率。
组织结构通常包括功能结构、分工结构和层次结构三个层次。
功能结构指的是根据组织的不同职能将组织划分为各个部门；分工结构是指将组织中的工作按照不同的任务进行分配；层次结构则是指组织中各个层级之间的关系和权责划分。
组织设计与组织结构的关系组织设计和组织结构是密切相关的，二者相互影响，相互制约。
组织设计决定了组织结构的基本框架和原则，而组织结构则为组织设计提供了具体的实现方式。
组织设计对组织结构的影响合理的组织设计可以为组织结构的建立提供指导和支持。
组织设计需要考虑组织的目标和战略，确定组织的职能和流程，为组织结构的划分提供依据。
例如，如果一个组织的目标是提高产品质量，那么组织设计的重点可能会放在提高产品设计和生产流程的效率上，从而影响到组织结构中各个部门的划分和任务的安排。
组织结构对组织设计的限制组织结构也对组织设计施加了限制。
组织结构与组织设计概念.pptx
• 6、Almost any situation---good or bad---is affected by the attitude we bring to. ----Lucius Annaus Seneca差不多任何一种处境---无论是好是坏---都受到我们对待处境态度的影响。11时3分11时3分5Aug-208.5.2020
但最大不足容易形成多头领导，使下属无所 适从，造成管理的混乱。
职能制组织机构图
厂长
职能部门
职能部门
车间 职能组
班组长
车间 班组长
车间 职能组
班组长
3.直线职能制
将“直线制”和“职能制” 相结合，既 按统一原则设置直线行政领导人，又按 分工原则设置各级职能机构和人员。
在关系上，各职能机构和人员服从上级 和同级行政领导，作为参谋和助手
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目录
组织的基本概念
组织设计的动态原则
组织设计的任务
组织设计的权变理论
组织结构的类型
本章小结
组织设计的传统原则
思考题
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第一节：组织的基本概念
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系 统。
组织结构就是组织实体的构建，它确定了组 织系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定 了组织的指挥、行动和沟通的网络。
组织结构的职能化特征 组织结构的规模特征 组织结构的人员特征 组织结构的权力特征 组织结构的分配特征 组织结构的沟通特征
四、组织结构分类：
直线制：最简单和最早的组织形式，每一管理职位 对结构中的下级行使全面职权。
管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，职责 分明，指挥统一有效。
直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的情 况。
六七八组织结构与组织设计
六七八组织结构与组织设计六七八组织结构与组织设计是指企业或组织内部的组织架构和设计的方式。
它涉及到各个层次的职能、权力、责任和资源的分配，以及实现企业或组织目标的有效协调和管理。
一个良好的组织结构和设计可以提高企业或组织的效率和竞争力，促进员工的发展和激励，适应外部环境的变化。
一、组织结构的概念和重要性组织结构是指企业或组织内部各个职能和部门之间的关系和职责的分配。
它决定了企业或组织内部的职权划分、劳动分工和身份地位等方面的问题。
一个良好的组织结构可以促进企业或组织内部各个部门之间的合作和协调，帮助企业或组织实现目标。
组织结构的重要性体现在以下几个方面：1.优化资源配置：通过合理划分职责和权力，将资源合理分配到各个部门，避免资源浪费和冗余。
2.提高效率：通过明确各个岗位的责任和权限，减少决策的反复和以权谋私的行为，提高工作效率。
3.促进协作与沟通：通过明确各个部门之间的关系和沟通渠道，促进信息流通和合作，提高协作能力。
4.确定责权清晰：通过明确岗位职责和权限，减少重复劳动和责任不明确的问题，提高工作效率和质量。
5.适应外部环境：组织结构可以根据外部环境的变化来进行调整和优化，帮助企业适应变化。
二、组织设计的原则组织设计是指按照实现企业或组织目标的要求，设计合理的组织结构和人员配备方案，从而达到良好的组织运作效果。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个原则：1.分工与协作：分工是指将工作任务分解为不同的职能和岗位，协作是指不同职能和岗位之间的合作与协调。
在组织设计中需要根据工作任务的性质和要求，合理划分职责与权力，并搭建相应的协作机制。
2.权责的匹配：权责的匹配是指权力和责任的分配要相对应，权力的大小应该与责任的大小相匹配。
权责不明确会导致决策混乱和责任逃避。
3.弹性与适应性：组织设计应该具备一定的弹性和适应性，能够灵活应对外部环境的变化。
提示组织的适应性可以通过增加交叉部门合作、灵活调整人员配备等方式来实现。
组织结构与组织设计
2.事业部制的优点
●各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动 了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼 机会 。
●绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡 献，根据环境的变化灵活调整事业部的组合。
引例:
♣ 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务 员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮 手生意运转起来，并且效益很好。
♣ 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题—— 如何调度的问题。
影响管理层次的因素
研究
总经理 计划 人事
财务
◎组织规模 ◎管理幅度
电池
录音机
电视机
收音机
n
事业部 事业部 事业部 事业部
职能 部门
职能 部门
车间 车间 车间
n
幅度与层次
1 4 16 64 256 1024 4096 幅度：4；操作人员4096 管理者：1365
管理层次与管理跨度的权衡 管理层次与管理跨度成反比例关系 管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越 多
集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权， 而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。
——亨利•法约尔
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程 度为好，放权放到什么程度最适合。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低； 权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出
组织设计与组织结构和职权分配的设计
组织设计与组织结构和职权分配的设计概述组织设计是一种组织管理和运营的重要方面。
它涉及到组织的结构和职权分配。
一个有效的组织设计能够帮助组织实现战略目标，提高工作效率，增强员工满意度和减少冲突。
组织设计的重要性组织设计的重要性体现在以下几个方面：1.适应环境：一个合理的组织设计可以使组织适应外部环境的变化，提高组织的竞争力。
2.提高效率：通过合理的组织结构和职权分配，可以提高工作效率，减少冗余，优化资源分配，降低成本。
3.促进协作：良好的组织设计可以促进部门之间的协作和信息流通，提高团队合作能力。
组织结构的设计原则1.简洁性：组织结构应该简单明了，避免过多的层级和复杂的关系链，以提高决策效率和执行效果。
2.适应性：组织结构应该能够适应外部环境的变化，随时调整和改进。
组织结构应灵活，能够随着组织发展和变化而变化。
3.权责清晰：组织结构中的各个部门和岗位应该有明确的职责和权限，避免职责重叠或职权不明确的情况。
4.协调性：组织结构应该能够促进不同部门之间的协调合作，提高信息共享和决策效率。
组织结构的类型1.线性结构：线性结构是最简单的组织结构，所有人员按照层级关系进行管理和指挥。
这种结构适用于小型组织和简单的工作流程。
2.功能结构：功能结构按照不同的职能将人员分成不同的部门，每个部门负责特定的职能。
这种结构适合大型组织和复杂的业务流程。
3.矩阵结构：矩阵结构将人员按照职能和项目分配到不同的部门，形成一个交叉矩阵的结构。
这种结构适合多项目且需要跨部门协调的组织。
4.网络结构：网络结构是一种没有固定层级和职能划分的组织结构。
它强调流程和项目的协作，适合高度创新和变化的组织。
职权分配的设计原则1.权限与责任相匹配：职权的分配应该与对应的责任相匹配，避免职责不清晰或权力过大导致滥用的情况。
2.下放决策权：合适的职权分配应该鼓励下属参与决策，并赋予他们适当的决策权，提高员工的主动性和工作满意度。
3.提供反馈机制：职权分配应该建立反馈机制，确保上下级之间的信息畅通和沟通。
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组织的概念：是人 们为达到共同目的 而使全体参加者通 力协作的形式。 组织设计主要是指 组织结构的设计， 是把组织内的任务、 权力和责任进行有 效组合协调的活动。
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节
组织结构与组织设计 部门设计 层级设计 常见的组织结构 非正式组织 人员配备 组织变革 组织文化
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如何提高组织对环境的应变性
（2）如何提高组织对环境的应变性 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
当环境复杂性提高，可围绕核心能力增设必要职位 和缓冲部门，另建一些信息部门或广开信息渠道
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构
外部环境较稳定时，可采用机械式结构；环境不确 定时，采用较为灵活的有机式结构
第一节 组织与组织设计
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构：
描述组织的框架，确定组织的形态
组织结构可用三种特征描述：
复杂性：组织分化程度。如分工、层次、地 理分布 规范性：规则和程序引导员工行为的程度 集权性：正式权力的集中与分散程度
2
2、组织设计：
组织设计就是对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计。
工程型技术 （象限II） 非常规型技术 （象限IV）
佩 罗 的 技 术 分 类
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4、组织规模与生命周期的影响
（1）、大型组织与小型组织在组织结构上的区 别主要体现在以下几个方面： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
当组织规模增大时，正规化、复杂化、集权化程度都会 增高。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专 业化，规则和条例也更多
3、组织设计的任务
职能与 职务分析 部门设计 层级设计
3
二、组织设计的原则
1、劳动分工原则
传统观点：严密的分工，增加生产率的不尽 源泉 现代观点：过细的分工导致非经济，需扩大 工作范围
4
二 、 组织设计的原则
2、统一指挥 传统观点：严格遵循 现代观点：变通 3、控制幅度：主管人员能有效监督、指挥下属 人数 传统观点：较小的管理幅度，严密控制 现代观点：加大管理幅度，构造扁平化结构
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3、技术的影响
（2）佩罗：知识技术 组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高， 采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常 规化、集权化程度越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效 率也就越高。
任务可变性 少量例外 问 题 可 分 析 性 很多例外
确定 的
不确 定的
常规型技术 （象限I） 工艺型技术 （象限III）
合作（纵向的与横向的） 不断调整的职责 低度的正规 非正式的沟通渠道
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集权的决策
分权的决策
（二）权变因素
1、环境的影响
（1）环境内容
具体环境
供应商；顾客； 竞争者；政府；压力集团 经济条件；政治条件；社会条件；技术条件：
一般环境
从本质上说：机械式的组织在稳定的环境中运作最有 效，有机式的组织则与动态的环境相匹配
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如何提高组织对环境的应变性
根据组织的差别性、整合性程度设计不同 的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减小不确定 性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资 源对环境的过度依赖性
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2、战略的影响
（1）战略发展的四个阶段
数量扩大 地区开拓 纵向联合发展 产品多样化
在此过程中，单位之间依赖性增 强，从而应有更复杂协调手段。 重新设计结构，构建专业化组织
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4、组织规模与生命周期的影响
（2）、组织生命周期各阶段中的特点 创业阶段：小规模，非官僚制，非规范化 集合阶段：成长，建立职能部门 规范化阶段：官僚制特征 精细阶段：组织庞大，趋于僵化，需变革
结论：每个阶段都由稳定发展时期和变革时期组 成，当结构与活动不适应时，必须变革。
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需再次调 整，如组 建事业部
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2、战略的影响
（2）四种战略类型 防御者型：比较稳定环境，采取机械式组织 探险者型：动荡环境，要求结构柔性、分权 分析者型：动荡，同时寻求稳定和灵活 反应者型：需变革
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3、技术的影响
（1）伍德沃德：制造企业 三种类型企业：单件生产、大量生产、连续生产 结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构 复杂程度也相应提高。成功的企业是根据技术要 求而采取合适的结构 单件生产和连续生产采用有机式结构最为有效， 大量生产与机械式结构最匹配
战略 外部环境 组合 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 与职能参谋系 统 组织结构 影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人员
绩效
技术
组织设计的权变要素
（一）两种组织模式：机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规 正式的沟通渠道
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二 、 组织设计的原则
4、权责对等 职权：一定正式程序赋予某项职位权力 职责：应完成某项任务的责任 传统观点：职位权力是影响力的唯一源泉 现代观点：职权只是权力的一种，应充分考虑 职权以外的因素 5、柔性经济：组织的柔性与经济是相辅相成的， 柔性与经济二者必须兼顾。
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三 、 组织设计的影响因素