《分销渠道管理》PPT课件
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成都国美2月下旬突然单方面大幅降价，违反了格 力的销售模式，国美总部又于3月9日下发了一份“关于 清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格 力空调的库存及业务清理完毕。格力于3月10日12时开 始将产品全线撤出成都国美的6大卖场┅┅
1-9
分销渠道中的权力
1 渠道权力的本质 2 渠道权力的来源和博弈 3 渠道权力的运用 4 保持渠道控制力
分销渠道中的权力 选择渠道成员
渠道成员的冲突与合作 渠道成员的激励与控制
1
分销渠道中的权力
Biblioteka Baidu
1-6
炒厂货商行业V协s. 会经与销家商乐福之争：
2003年6月，沪上炒货商叫板家乐福成了申诚街头
巷尾的热点。沪上多家著名品牌炒货商已经开始停止向 家乐福供货。
上海炒货行业协会是全国首家成立的炒货行业协会 现有会员单位52家，其中炒货生产企业就有30多家，其 麾下的企业不仅已覆盖全国所有的炒货品牌企业，会员 单位中还有安徽的“恰恰”、“小刘”，兰州的“正 林”，浙江的“姚生记”、“大好大”，江苏的“阿里 山”，上海的“三明”、“台丰”、“九香”、“上海 五香豆”等著名品牌。尽管，全国共有5000多家炒货企 业，但加入上海炒货协会的企业的销售量独占鳌头。会 员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总 量的75％，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的 85％以上。
上海炒货行业协会是国内惟一可以代表全国炒货企
1-7
厂商 Vs. 经销商
炒货行业协会与家乐福之争：
上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收 费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每 年30万元；新店开张费：1－2万元；老店翻新费1－2万 元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956 万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元； 端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新 品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是 3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每 家门店3－10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费 占销售额的1.5％－2％；咨询费：约占2％；排面管理 费：2.5％；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费： 产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的 3％－5％；税差：占5％－6％；补差价：在任何地方只 要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福 相当数额的罚金。
分销渠道管理
1-2
Epson渠道管理
Epson作为打印机行业的领军企业，1998 年前仅仅用三年时间就在彩喷打印机领域取得 了绝对领先的市场霸主地位，其分销渠道功不 可没，主流渠道成员也取得了飞速发展。
1998年初，许多竞争品牌如雨后春笋般出 现，市场的快速变化对渠道成员造成了直接影 响，此时的Epson适时调整策略，制定出更加 合理和具有“攻击性”的策略，发展和巩固了 渠道体系。
渠道权力的界定
渠道权力的误判： 1）渠道内相互吻合的行为；
2）未经使用的权力
1-13
渠道权力使用的两面性
案例：
1）家乐福、国美；
2）宝洁
1-14
渠道权力使用的两面性
案例：
惠普曾经在工厂里制造出完整的打印 机并运到经销商处进行销售，但消费者需 要许多个性化的打印机，产销不对路，于 是导致大量库存。
渠道管理唯一不变的就是变化，渠道天生 的变化性决定了渠道管理的动态与复杂。若制 造商不能紧随市场变化而动，有效控制发展， 轻者大伤元气，重者就会被淘汰。
而作为直接反映市场的风向标，渠道商不
会对厂商有须臾等待，政策性的支持稍有偏离 或迟钝，渠道商就会作出极其敏感的相应行为， 这与忠诚度无关。
1-4
分销渠道管理
但是，出于全面建设阶段的Epson忽略了 这个变化，在制定销售策略时未能因时而动， 单一和僵化的渠道政策使得很多只做Epson产 品的忠实经销商因对政策不满而纷纷转向其他
1-3
Epson渠道管理
品牌，经销商的流失导致了销售增长率的迅速 下滑。
在总结教训后， Epson迅速作出调整，弥 补了部分损失。从1999年起， Epson全力打造 新的渠道结构，使得渠道这个面向最终用户最 直接的窗口开始得到完善，销售增长率回升。
对此，惠普把打印机设计成标准化的 相互独立的模块，这些模块可以被容易地 组装起来形成核心产品的许多变形。同时， 惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制 造和装配工作从工厂推向渠道。
1-15
渠道权力使用的两面性
案例：
这样，虽然产生了冲突，但结果却是 更低的存货和更少的缺货，这种结果是一 种非常难以达到的理想状况。
1-16
渠道权力使用的两面性
思考：
权 没道 当渠运时力有道营若仅好成如 采仅坏员此 取要 压在有 该是之惠运力开效 思一分普，用始。想种，要更权时当就达工产何力并时需到况或未，要具生多惠向认这所，好方普不识是以工坏盈还情到种渠利是愿该激道具结的同的策进成本 果结经渠略的员身的果销道的做有，商成是只运法坚并建员用。定中是不立施会所的性使需战加令以信的用渠，念，， 工如果具没的有方这略种法联信。盟念的，楷惠模普。只有运用权力。
1-10
渠道权力的本质
渠道权 力的作
用 渠道权力 的本质
渠道权 力的界
定
渠道权力 使用的两
面性
1-11
渠道权力的界定
A具有对B的权力，即A能让B做其不愿做 的事情。 ---Dahl
权力，即控制他人行为的能力。 ---Miller
权力的本质就是影响他人行为的能力。 ---Price
1-12
最终的结果是：终端消费者由于有了 更多的选择，甚至是更低的价格而受益； 下游渠道成员则由于给消费者提供了更多 的选择范围并且保持了更低的存货而得益； 惠普由于拓展了市场，取得了更大的市场 份额而得益，同时还提升了品牌的未来价 值，而且惠普因为没有试图去占有下游渠 道成员创造的财富，而保持了公平竞争的 好名声。
1-8
厂商 Vs. 经销商
国美清场格力：
事情起因源于国美与进场的厂商之间签订的“零保 证条款”。所谓零负毛利条款就是指各家电厂商在国美 卖场销售的过程时，其财务账面上禁止出现负毛利。例 某品牌空调型号进价为2000元，若国美店内售价为1950 元，那么，其中50元的损失遵照此条款，将由厂家负责 这样就形成了在做活动促销时，即使国美擅自降低该产 品的价格，其差额部分也将由厂家买单的情况。
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分销渠道中的权力
1 渠道权力的本质 2 渠道权力的来源和博弈 3 渠道权力的运用 4 保持渠道控制力
分销渠道中的权力 选择渠道成员
渠道成员的冲突与合作 渠道成员的激励与控制
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分销渠道中的权力
Biblioteka Baidu
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炒厂货商行业V协s. 会经与销家商乐福之争：
2003年6月，沪上炒货商叫板家乐福成了申诚街头
巷尾的热点。沪上多家著名品牌炒货商已经开始停止向 家乐福供货。
上海炒货行业协会是全国首家成立的炒货行业协会 现有会员单位52家，其中炒货生产企业就有30多家，其 麾下的企业不仅已覆盖全国所有的炒货品牌企业，会员 单位中还有安徽的“恰恰”、“小刘”，兰州的“正 林”，浙江的“姚生记”、“大好大”，江苏的“阿里 山”，上海的“三明”、“台丰”、“九香”、“上海 五香豆”等著名品牌。尽管，全国共有5000多家炒货企 业，但加入上海炒货协会的企业的销售量独占鳌头。会 员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总 量的75％，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的 85％以上。
上海炒货行业协会是国内惟一可以代表全国炒货企
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厂商 Vs. 经销商
炒货行业协会与家乐福之争：
上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收 费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每 年30万元；新店开张费：1－2万元；老店翻新费1－2万 元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956 万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元； 端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新 品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是 3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每 家门店3－10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费 占销售额的1.5％－2％；咨询费：约占2％；排面管理 费：2.5％；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费： 产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的 3％－5％；税差：占5％－6％；补差价：在任何地方只 要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福 相当数额的罚金。
分销渠道管理
1-2
Epson渠道管理
Epson作为打印机行业的领军企业，1998 年前仅仅用三年时间就在彩喷打印机领域取得 了绝对领先的市场霸主地位，其分销渠道功不 可没，主流渠道成员也取得了飞速发展。
1998年初，许多竞争品牌如雨后春笋般出 现，市场的快速变化对渠道成员造成了直接影 响，此时的Epson适时调整策略，制定出更加 合理和具有“攻击性”的策略，发展和巩固了 渠道体系。
渠道权力的界定
渠道权力的误判： 1）渠道内相互吻合的行为；
2）未经使用的权力
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渠道权力使用的两面性
案例：
1）家乐福、国美；
2）宝洁
1-14
渠道权力使用的两面性
案例：
惠普曾经在工厂里制造出完整的打印 机并运到经销商处进行销售，但消费者需 要许多个性化的打印机，产销不对路，于 是导致大量库存。
渠道管理唯一不变的就是变化，渠道天生 的变化性决定了渠道管理的动态与复杂。若制 造商不能紧随市场变化而动，有效控制发展， 轻者大伤元气，重者就会被淘汰。
而作为直接反映市场的风向标，渠道商不
会对厂商有须臾等待，政策性的支持稍有偏离 或迟钝，渠道商就会作出极其敏感的相应行为， 这与忠诚度无关。
1-4
分销渠道管理
但是，出于全面建设阶段的Epson忽略了 这个变化，在制定销售策略时未能因时而动， 单一和僵化的渠道政策使得很多只做Epson产 品的忠实经销商因对政策不满而纷纷转向其他
1-3
Epson渠道管理
品牌，经销商的流失导致了销售增长率的迅速 下滑。
在总结教训后， Epson迅速作出调整，弥 补了部分损失。从1999年起， Epson全力打造 新的渠道结构，使得渠道这个面向最终用户最 直接的窗口开始得到完善，销售增长率回升。
对此，惠普把打印机设计成标准化的 相互独立的模块，这些模块可以被容易地 组装起来形成核心产品的许多变形。同时， 惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制 造和装配工作从工厂推向渠道。
1-15
渠道权力使用的两面性
案例：
这样，虽然产生了冲突，但结果却是 更低的存货和更少的缺货，这种结果是一 种非常难以达到的理想状况。
1-16
渠道权力使用的两面性
思考：
权 没道 当渠运时力有道营若仅好成如 采仅坏员此 取要 压在有 该是之惠运力开效 思一分普，用始。想种，要更权时当就达工产何力并时需到况或未，要具生多惠向认这所，好方普不识是以工坏盈还情到种渠利是愿该激道具结的同的策进成本 果结经渠略的员身的果销道的做有，商成是只运法坚并建员用。定中是不立施会所的性使需战加令以信的用渠，念，， 工如果具没的有方这略种法联信。盟念的，楷惠模普。只有运用权力。
1-10
渠道权力的本质
渠道权 力的作
用 渠道权力 的本质
渠道权 力的界
定
渠道权力 使用的两
面性
1-11
渠道权力的界定
A具有对B的权力，即A能让B做其不愿做 的事情。 ---Dahl
权力，即控制他人行为的能力。 ---Miller
权力的本质就是影响他人行为的能力。 ---Price
1-12
最终的结果是：终端消费者由于有了 更多的选择，甚至是更低的价格而受益； 下游渠道成员则由于给消费者提供了更多 的选择范围并且保持了更低的存货而得益； 惠普由于拓展了市场，取得了更大的市场 份额而得益，同时还提升了品牌的未来价 值，而且惠普因为没有试图去占有下游渠 道成员创造的财富，而保持了公平竞争的 好名声。
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厂商 Vs. 经销商
国美清场格力：
事情起因源于国美与进场的厂商之间签订的“零保 证条款”。所谓零负毛利条款就是指各家电厂商在国美 卖场销售的过程时，其财务账面上禁止出现负毛利。例 某品牌空调型号进价为2000元，若国美店内售价为1950 元，那么，其中50元的损失遵照此条款，将由厂家负责 这样就形成了在做活动促销时，即使国美擅自降低该产 品的价格，其差额部分也将由厂家买单的情况。