百年老店的成功秘诀
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百年老店的成功秘诀
表 1-3：部分高寿命企业名录 公 司 劳力士 杜邦 花旗 P&G 菲利普·莫里斯 运通 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生 西尔斯 可口可乐 吉列 通用汽车 福特 IBM 波音 丰田 松下 开创年 1785 1802 1812 1837 1847 1850 1865 1845 1870 1885 1886 1886 1886 1901 1902 1903 1911 1915 1918 1918 国 瑞 美 美 美 美 美 瑞 美 德 美 美 美 美 美 美 美 美 美 日 日 别 士 国 国 国 国 国 士 国 国 国 国 国 国 国 国 国 国 国 本 本 产 业 手表 化学 金融 洗涤 烟草 金融/旅游 食品 快餐 汽车 通讯 医药 百货 饮料业 日用品 汽车 汽车 计算机 飞机 汽车 家电
12.50% 9.5% 3% 1% 2%
企业持续发展——百年老店
企业的发展是指企业不断在高于原有水平的基 础上进行运作，包括企业组织规模的扩大、市场份 额的提高、企业运作及管理水平由低级向高级的转 化。 可持续发展(sustainable growth)则强调的是企 业成长发展的‚可持续性‛，它有两层基本含义： 第一，谋求长期发展而不是维持生存。持续发展追 求的是几代人相传的成功，是百年的基业。第二， 持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和未来发 展的辩证关系。
核心能力——生命源泉
一方面，企业发展的持续性要求支撑企 业发展的核心竞争力是可持续的，因此 对于核心能力的维持与强化就显得十分 必要。 另一方面，作为企业持续发展过程中的 生命源泉，核心能力也必须是演进和不 断创新的。
产业结构——发展空间
行业是企业经营最直接的环境，每个行 业的结构又决定了企业竞争的范围，从 而决定了企业潜在的利润水平。 按照波特的观点，产业结构分析不应仅 仅限于对现有竞争者的分析，还要分析 潜要进入者的威胁、替代品的威胁、买 主的讨价还价能力和供应商的讨价还价 能力。企业要把自己的核心能力放到五 种竞争力量中进行比较分析，判断是否 存在战略优势位臵。
二、破解企业生死之谜 ——企业的生命周期
企业像生物有机体一样也有一个从生到死、 由盛到衰的过程。 爱迪斯对企业生命周期进行了划分:产生、 成长、成熟、衰退和死亡，并更进一步地把 企业生命周期细化为10个时期，即孕育期、 婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、 贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡。 。
诺基亚之殇——万恶的官僚主义
存在现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程 缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与 官僚作风的三个例子：
‚在地图业务方面，诺基亚花巨资收购 Navteq之后，半年没有举措，期间，Google 地 图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷 赶上来。‛ ‚我有一部E71商务手机，我注意到在手机 锁机状态下，会弹出一个对话框，这个框盖住 了提示信息。我问：‘你能把这个弄小5毫米 吗？’他们研究了一下手机代码然后说，‘我 们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码，手机 上有2000万行代码，找到它是不可能的。’‛ ‚
危机：自主危机，人员但没有自主决策权， 过度的秩序压抑了创业激情，企业缺失 活力。 《青春期企业如何突围》
通过分权的成长——壮年期 （20-30）
特征： 运用预算控制法等组织手段 高层管理主要管政策和例外管理 企业扩张加剧，高层关注新的事业组织 （分厂分公司） 技术装备精良，资金雄厚，人才济济。 产品形成系列化，企业处于中速发展， 经济效益很高。企业具有较强的生存能 力，一般都是行业骨干。 来自上层的沟通减少和低质量
通过合作的成长——重生
特征： 以合作为基础的文化 矩阵型组织的建立 全面持续的学习与培训 简化各种制度 危机：来自全球化的竞争危机。面临 着受到国外企业的抢占市场份额甚 至并购的风险。
走向世界——全球化发展阶段
大规模的企业并购和跨国并购，以及战略联盟， 使企业得以在更高的层面上和更大的范围内重 组产品和服务。 企业生命周期并不是一成不变的，而是动态的、 多样化的，在战略决策中打破传统和常规，充 分利用发展过程中的新规律、新模式走超越成 长阶段的道路、实现企业的持续发展。 多种走出去战略：出口或进口、雇佣国外代理 商或与国外制造商签订合同、许可证贸易或特 许经营、战略联盟及跨国经营。
危机：控制危机，过度分权，上层对下层 了解和控制力降低，决策执行慢，政策 执行慢
陈晓主政国美 实施大规模 股权激励
2009年1月18日，黄光裕正式辞职， 陈晓出任董事局主席，初步完成国 美电器的权力过渡。 2009年7月7日，国美电器宣布把占 现有已发行股本约3%的股权授予 105名高管。 陈晓和国美其他高层同时寻求机构 投资者的支持。最终贝恩资本以债 转股的形式向国美注资15.9亿元人 民币，占国美股份 9.98%，成为国 美第二大股东。
企业寿命短暂是一个全球性问题
1983年，1970年《财富》500强企业有1/3已经 销声匿迹。 在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年 的不到3%，平均寿命为3.9年。
壳牌石油公司研究：美国《财富》世界500强企 业平均寿命为40-50岁。其中，美国世界500强企业 的平均寿命40-42岁，1000强平均寿命只有30岁。
走向世界的中国
企业成长中变革与成长
由资金到做大 由做大到做强 由传承到创新 由跨领导到跨文化 60%
60% 50% 40% ± » Ì Ô Ì Æ ó Ò µ µ Ä ± È À ý
40% 27.50%
´ æ » î Æ ó Ò µ µ Ä ± È À ý
30% 20% 10% 0% 3Ä ê 8-10Ä ê 25-35Ä ê 40-50Ä ê
较有影响的十大企业并购案例
No.1联想并购IBM PC No.2 TCL并购汤姆逊 No.3阿里巴巴并购雅虎中国 No.4国美并购永乐 No.5华润控股华源 No.6华为并购港湾 No.7明基并购西门子手机业务 No.8中石油并购PK公司 No.9分众并购聚众 No.10百思买并购五星
谁来
通过协调的成长——稳定期 30+
特征： 强化总部（集团）协调功能 把产品集团当作利润中心，新型考核机制 企业能够获取最大利润，财务状况大为改观， 初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽 裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量； 企业能更有效地进行日常的产品流程的协调和 未来资源的分配，从而促进了企业的低速持续 成长，并造成了管理工作的职业化。。 危机：官僚主义危机。少有活力和动力，没有了创 业期的冒险精神，企业增长乏力，整体竞争能 力和获利能力全面下降。
诺基亚之殇——万恶的官僚主义
有一天，一个负责 Symbian（塞班）用户体验的人 进来说——旧流程不管用了。所有人都问她新 的流程是什么——她没说。于是 200 多人无所 事事地度过了 6 个月。‛ ‚一个策略提出来，然后延迟，再延迟…直 到荒废‛，作为主管创新和概念的部门主管， Risku不无痛心地说。‚审批流程很长。这个流 程被称为 ‘地球上最好的审批过程’，因为每 个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果 就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的 更好。……‛从前面的说明不难看到，诺基亚 的官僚和僵化确实已经达到了一定的‚段位‛。 •
Baidu Nhomakorabea
核心能力——生命源泉
核心能力不仅是企业在本行业、本领域 获得明显竞争优势的保障，而且是企业 开辟新领域、建立新的利润增长点，甚 至是建立新的主导产业、实现企业战略 重心转移、寻求不断发展的战略手段。 纵观国内外成功的公司，他们无一不拥 有与众不同且难以模仿的核心能力。这 是企业持续发展的关键。
在其生命历程中，在与内外环境的互动 过程中，会面对各种各样生存危机，面临 不同发展阶段（生命周期）的转型问题和 应变困难，这是企业持续发展的最大障碍。 实践证明，只有那些善于根据企业生命 周期的演变规律调整战略重点的企业才能 赢得持续的发展，而那些不重视分析企业 生命周期演变规律并采取相应战略的企业 往往只有短暂的辉煌。
中国企业家的三个梦想（愿景）
国 际 品牌 世界 500强
百年老店
研究思路
I. 企业寿命的全球观察 II.企业生命周期探究——百年 企业是如何一步步成长起来 的 III.揭秘企业永葆青春的秘诀
一、企业寿命的全球观察
表1-1：不同类型企业的平均寿命 企业类型 全球500强企业 跨国公司 中国集团公司 中国中小企业 中国企业 平均寿命 40-50年 11-12年 7-8年 2.9年 8年
中国民营企业的平均寿命——4岁到7.02岁
8 6
ó Ò Æ µ Æ ½ ¾ ù Ê Ù Ã ü
5.91 5.2 4
7.02
4 2 0 1993Ä ê 1995Ä ê
ê ¶ Ä È
1997Ä ê
2000Ä ê
资料来源：中国私营企业研究
全球约80%的企业寿命不超过3年，只有10%的 企业寿命超过8年，只有2%的企业寿命超过40年。 每年倒闭的企业约占原有企业总数的20-50%。 ——似乎所有的企业都有一个生命的极限 ，谁都无法 逃离陨落的"宿命"。 ——而近年来，伴随着全球化竞争与科技创新，企业 更新换代的速度明显加快！
黄光裕获刑14年 与陈晓展 开控制权之争
5月18日，黄光裕以非法经营罪、 内幕交易罪、单位行贿罪被判处 有期徒刑14年，罚金6亿元，没收 财产2亿元。8月30日，二审对黄 光裕维持原判，其妻子杜鹃则改 判缓刑并当庭释放 黄光裕在狱中发函要求国美 董事会罢免陈晓职务，同时提名 自己的妹妹及代理人邹晓春出任 国美执行董事。9月28日国美召开 特别股东大会，就黄光裕要求做 出表决。
三、揭秘企业永葆青春的秘诀
我们认为，在全球化背景下，企业只有 通过不断的动态博弈过程，采取新思维、 新战略、新对策、新方法应变，才可能避 免死亡而实现可持续成长，变革是企业持 续发展的关键。 在全球化的背景下，实施企业变革，实 现企业可持续成长的切入点在哪里呢?什么 因素推动了企业在生命周期各个阶段及时 变革，永葆青春？
危机：领导危机 企业生存性弱，抵抗力很低，所以具有风 险性，很容易受到产业中原有企业的威胁。 企业处于学习阶段。市场份额低，管理水 平低，固定成本大，管理费用高，产品方 向尚不稳定，企业增长波动较大，破产率 也很高。 我们一般可把企业发展的头十年称为幼稚 期，在这一时期可以划分为三个小阶段， 孕育期(投资建厂1-5年)、开业期(一般1-3年)、 成长初期(2-3年)。
爱迪斯的企业生命周期模型
稳定期 贵族期 官僚化早期 壮年期 未老先衰 分裂 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 壮志未酬 的企业家 创业者陷阱 或家族陷阱 企业婴儿夭折 创业者幻想 成长阶段 老化阶段 死亡 官僚期
图 1-1：爱迪斯企业生命周期模型
创造性的初生——幼稚期 （1-10岁）
特征：
组织创始人通常是面向技术的，高 度重视产品和服务 人员之间的往来是经常的，但却是 非正式的 速度与灵活至高无上，讲求实际， 功利，跟着市场跑 具有初生牛犊的创新精神，一般设 备先进，产品具有特色和竞争力
通过指导的成长——青春期 （10-20岁）
特征： 开始使用较正规的激励，组织更加等级 化业务化分工更加细化 决策权和处事权分离，做事情的人被定 义为职能方面的专门人员 企业已经全面成长，经济实力增强，市 场份额逐步提高，竞争能力增大，已能 在产业中立住脚跟，企业素质得到全面 提高，创新能力也很强，企业已经形成 了自己的配套产品。
企业持续发展的因素
核心能力——生命源泉 产业结构——发展空间 价值转移——新增长点 企业文化——学习至上 企业机制——动力机体
五个因素的内在逻辑
企业变革的驱动力：环境的变化 企业应对：适应环境、共同演化
演化机制：
环境变化 +产业结构分析 企业价值转移 核心能力转移 企业机制创新 学习至上的企业文化
表 1-3：部分高寿命企业名录 公 司 劳力士 杜邦 花旗 P&G 菲利普·莫里斯 运通 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生 西尔斯 可口可乐 吉列 通用汽车 福特 IBM 波音 丰田 松下 开创年 1785 1802 1812 1837 1847 1850 1865 1845 1870 1885 1886 1886 1886 1901 1902 1903 1911 1915 1918 1918 国 瑞 美 美 美 美 美 瑞 美 德 美 美 美 美 美 美 美 美 美 日 日 别 士 国 国 国 国 国 士 国 国 国 国 国 国 国 国 国 国 国 本 本 产 业 手表 化学 金融 洗涤 烟草 金融/旅游 食品 快餐 汽车 通讯 医药 百货 饮料业 日用品 汽车 汽车 计算机 飞机 汽车 家电
12.50% 9.5% 3% 1% 2%
企业持续发展——百年老店
企业的发展是指企业不断在高于原有水平的基 础上进行运作，包括企业组织规模的扩大、市场份 额的提高、企业运作及管理水平由低级向高级的转 化。 可持续发展(sustainable growth)则强调的是企 业成长发展的‚可持续性‛，它有两层基本含义： 第一，谋求长期发展而不是维持生存。持续发展追 求的是几代人相传的成功，是百年的基业。第二， 持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和未来发 展的辩证关系。
核心能力——生命源泉
一方面，企业发展的持续性要求支撑企 业发展的核心竞争力是可持续的，因此 对于核心能力的维持与强化就显得十分 必要。 另一方面，作为企业持续发展过程中的 生命源泉，核心能力也必须是演进和不 断创新的。
产业结构——发展空间
行业是企业经营最直接的环境，每个行 业的结构又决定了企业竞争的范围，从 而决定了企业潜在的利润水平。 按照波特的观点，产业结构分析不应仅 仅限于对现有竞争者的分析，还要分析 潜要进入者的威胁、替代品的威胁、买 主的讨价还价能力和供应商的讨价还价 能力。企业要把自己的核心能力放到五 种竞争力量中进行比较分析，判断是否 存在战略优势位臵。
二、破解企业生死之谜 ——企业的生命周期
企业像生物有机体一样也有一个从生到死、 由盛到衰的过程。 爱迪斯对企业生命周期进行了划分:产生、 成长、成熟、衰退和死亡，并更进一步地把 企业生命周期细化为10个时期，即孕育期、 婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、 贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡。 。
诺基亚之殇——万恶的官僚主义
存在现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程 缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与 官僚作风的三个例子：
‚在地图业务方面，诺基亚花巨资收购 Navteq之后，半年没有举措，期间，Google 地 图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷 赶上来。‛ ‚我有一部E71商务手机，我注意到在手机 锁机状态下，会弹出一个对话框，这个框盖住 了提示信息。我问：‘你能把这个弄小5毫米 吗？’他们研究了一下手机代码然后说，‘我 们找不到那行可以将它缩小5毫米的代码，手机 上有2000万行代码，找到它是不可能的。’‛ ‚
危机：自主危机，人员但没有自主决策权， 过度的秩序压抑了创业激情，企业缺失 活力。 《青春期企业如何突围》
通过分权的成长——壮年期 （20-30）
特征： 运用预算控制法等组织手段 高层管理主要管政策和例外管理 企业扩张加剧，高层关注新的事业组织 （分厂分公司） 技术装备精良，资金雄厚，人才济济。 产品形成系列化，企业处于中速发展， 经济效益很高。企业具有较强的生存能 力，一般都是行业骨干。 来自上层的沟通减少和低质量
通过合作的成长——重生
特征： 以合作为基础的文化 矩阵型组织的建立 全面持续的学习与培训 简化各种制度 危机：来自全球化的竞争危机。面临 着受到国外企业的抢占市场份额甚 至并购的风险。
走向世界——全球化发展阶段
大规模的企业并购和跨国并购，以及战略联盟， 使企业得以在更高的层面上和更大的范围内重 组产品和服务。 企业生命周期并不是一成不变的，而是动态的、 多样化的，在战略决策中打破传统和常规，充 分利用发展过程中的新规律、新模式走超越成 长阶段的道路、实现企业的持续发展。 多种走出去战略：出口或进口、雇佣国外代理 商或与国外制造商签订合同、许可证贸易或特 许经营、战略联盟及跨国经营。
危机：控制危机，过度分权，上层对下层 了解和控制力降低，决策执行慢，政策 执行慢
陈晓主政国美 实施大规模 股权激励
2009年1月18日，黄光裕正式辞职， 陈晓出任董事局主席，初步完成国 美电器的权力过渡。 2009年7月7日，国美电器宣布把占 现有已发行股本约3%的股权授予 105名高管。 陈晓和国美其他高层同时寻求机构 投资者的支持。最终贝恩资本以债 转股的形式向国美注资15.9亿元人 民币，占国美股份 9.98%，成为国 美第二大股东。
企业寿命短暂是一个全球性问题
1983年，1970年《财富》500强企业有1/3已经 销声匿迹。 在北京中关村注册的6000家企业，寿命超过8年 的不到3%，平均寿命为3.9年。
壳牌石油公司研究：美国《财富》世界500强企 业平均寿命为40-50岁。其中，美国世界500强企业 的平均寿命40-42岁，1000强平均寿命只有30岁。
走向世界的中国
企业成长中变革与成长
由资金到做大 由做大到做强 由传承到创新 由跨领导到跨文化 60%
60% 50% 40% ± » Ì Ô Ì Æ ó Ò µ µ Ä ± È À ý
40% 27.50%
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30% 20% 10% 0% 3Ä ê 8-10Ä ê 25-35Ä ê 40-50Ä ê
较有影响的十大企业并购案例
No.1联想并购IBM PC No.2 TCL并购汤姆逊 No.3阿里巴巴并购雅虎中国 No.4国美并购永乐 No.5华润控股华源 No.6华为并购港湾 No.7明基并购西门子手机业务 No.8中石油并购PK公司 No.9分众并购聚众 No.10百思买并购五星
谁来
通过协调的成长——稳定期 30+
特征： 强化总部（集团）协调功能 把产品集团当作利润中心，新型考核机制 企业能够获取最大利润，财务状况大为改观， 初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽 裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量； 企业能更有效地进行日常的产品流程的协调和 未来资源的分配，从而促进了企业的低速持续 成长，并造成了管理工作的职业化。。 危机：官僚主义危机。少有活力和动力，没有了创 业期的冒险精神，企业增长乏力，整体竞争能 力和获利能力全面下降。
诺基亚之殇——万恶的官僚主义
有一天，一个负责 Symbian（塞班）用户体验的人 进来说——旧流程不管用了。所有人都问她新 的流程是什么——她没说。于是 200 多人无所 事事地度过了 6 个月。‛ ‚一个策略提出来，然后延迟，再延迟…直 到荒废‛，作为主管创新和概念的部门主管， Risku不无痛心地说。‚审批流程很长。这个流 程被称为 ‘地球上最好的审批过程’，因为每 个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果 就是：竞争者提出了同样的概念，并且实现的 更好。……‛从前面的说明不难看到，诺基亚 的官僚和僵化确实已经达到了一定的‚段位‛。 •
Baidu Nhomakorabea
核心能力——生命源泉
核心能力不仅是企业在本行业、本领域 获得明显竞争优势的保障，而且是企业 开辟新领域、建立新的利润增长点，甚 至是建立新的主导产业、实现企业战略 重心转移、寻求不断发展的战略手段。 纵观国内外成功的公司，他们无一不拥 有与众不同且难以模仿的核心能力。这 是企业持续发展的关键。
在其生命历程中，在与内外环境的互动 过程中，会面对各种各样生存危机，面临 不同发展阶段（生命周期）的转型问题和 应变困难，这是企业持续发展的最大障碍。 实践证明，只有那些善于根据企业生命 周期的演变规律调整战略重点的企业才能 赢得持续的发展，而那些不重视分析企业 生命周期演变规律并采取相应战略的企业 往往只有短暂的辉煌。
中国企业家的三个梦想（愿景）
国 际 品牌 世界 500强
百年老店
研究思路
I. 企业寿命的全球观察 II.企业生命周期探究——百年 企业是如何一步步成长起来 的 III.揭秘企业永葆青春的秘诀
一、企业寿命的全球观察
表1-1：不同类型企业的平均寿命 企业类型 全球500强企业 跨国公司 中国集团公司 中国中小企业 中国企业 平均寿命 40-50年 11-12年 7-8年 2.9年 8年
中国民营企业的平均寿命——4岁到7.02岁
8 6
ó Ò Æ µ Æ ½ ¾ ù Ê Ù Ã ü
5.91 5.2 4
7.02
4 2 0 1993Ä ê 1995Ä ê
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1997Ä ê
2000Ä ê
资料来源：中国私营企业研究
全球约80%的企业寿命不超过3年，只有10%的 企业寿命超过8年，只有2%的企业寿命超过40年。 每年倒闭的企业约占原有企业总数的20-50%。 ——似乎所有的企业都有一个生命的极限 ，谁都无法 逃离陨落的"宿命"。 ——而近年来，伴随着全球化竞争与科技创新，企业 更新换代的速度明显加快！
黄光裕获刑14年 与陈晓展 开控制权之争
5月18日，黄光裕以非法经营罪、 内幕交易罪、单位行贿罪被判处 有期徒刑14年，罚金6亿元，没收 财产2亿元。8月30日，二审对黄 光裕维持原判，其妻子杜鹃则改 判缓刑并当庭释放 黄光裕在狱中发函要求国美 董事会罢免陈晓职务，同时提名 自己的妹妹及代理人邹晓春出任 国美执行董事。9月28日国美召开 特别股东大会，就黄光裕要求做 出表决。
三、揭秘企业永葆青春的秘诀
我们认为，在全球化背景下，企业只有 通过不断的动态博弈过程，采取新思维、 新战略、新对策、新方法应变，才可能避 免死亡而实现可持续成长，变革是企业持 续发展的关键。 在全球化的背景下，实施企业变革，实 现企业可持续成长的切入点在哪里呢?什么 因素推动了企业在生命周期各个阶段及时 变革，永葆青春？
危机：领导危机 企业生存性弱，抵抗力很低，所以具有风 险性，很容易受到产业中原有企业的威胁。 企业处于学习阶段。市场份额低，管理水 平低，固定成本大，管理费用高，产品方 向尚不稳定，企业增长波动较大，破产率 也很高。 我们一般可把企业发展的头十年称为幼稚 期，在这一时期可以划分为三个小阶段， 孕育期(投资建厂1-5年)、开业期(一般1-3年)、 成长初期(2-3年)。
爱迪斯的企业生命周期模型
稳定期 贵族期 官僚化早期 壮年期 未老先衰 分裂 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 壮志未酬 的企业家 创业者陷阱 或家族陷阱 企业婴儿夭折 创业者幻想 成长阶段 老化阶段 死亡 官僚期
图 1-1：爱迪斯企业生命周期模型
创造性的初生——幼稚期 （1-10岁）
特征：
组织创始人通常是面向技术的，高 度重视产品和服务 人员之间的往来是经常的，但却是 非正式的 速度与灵活至高无上，讲求实际， 功利，跟着市场跑 具有初生牛犊的创新精神，一般设 备先进，产品具有特色和竞争力
通过指导的成长——青春期 （10-20岁）
特征： 开始使用较正规的激励，组织更加等级 化业务化分工更加细化 决策权和处事权分离，做事情的人被定 义为职能方面的专门人员 企业已经全面成长，经济实力增强，市 场份额逐步提高，竞争能力增大，已能 在产业中立住脚跟，企业素质得到全面 提高，创新能力也很强，企业已经形成 了自己的配套产品。
企业持续发展的因素
核心能力——生命源泉 产业结构——发展空间 价值转移——新增长点 企业文化——学习至上 企业机制——动力机体
五个因素的内在逻辑
企业变革的驱动力：环境的变化 企业应对：适应环境、共同演化
演化机制：
环境变化 +产业结构分析 企业价值转移 核心能力转移 企业机制创新 学习至上的企业文化