对学校行政团队建设的几点思考

对学校行政团队建设的几点思考

南勇先生在《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》书中提出：“人治与法治是团队管理的核心问题，而团队管理的最高境界是以“文化管人”为核心的“人治”，并通过自己的管理经验和心得把团队文化从一句空洞的口号，扎扎实实地变成手中操控自如的管理工具。”结合自身担任12年校长的经历，对于学校管理而言，笔者认为，行政团队的建设，应该是占据很主要的一大板块，可以从以下四个方面进行建构。

识人慧眼

浙江大学任为新研究员在一次课中阐述道：“我在找一个真正的人。”说的就是“识人”这种事情归根结底与眼力无关，只与时间有关。正所谓“路遥知马力，日久见人心”。因此，“找”人是不靠谱的，恐怕更多的时候，对的人要靠你自己培养出来。

“天生我材必有用”，任何一个人都会有自己的长处和惊人的潜力，只要你独具慧眼，且肯付出巨大的耐心发掘与培养，即使是粒沙子也有可能变成一块价值连城的金砖。前几年热播的电视剧《士兵突击》，笔者认为，剧中人物许三多就是一个非常经典的案例。如果坚持用筛子选人的原则，

很显然，无论用什么标准衡量，许三多都是一粒不折不扣的沙子，在任何一个团队里都必然会是第一个被淘汰的人。事实上，许三多后来确实成了一块不折不扣的金子，而且还是超级大金块――一个名副其实、众望所归的兵中之王。而这个奇迹的缔造者，就是许三多命中的贵人――三班长史今。记得七连长高城说过，我没看到他有任何长处，因为所有的指标他都垫底。这样的兵绝对不能要。但史今始终不抛弃、不放弃，如吃了秤砣一般：只要你把他交给我，我一定能将他带成一个一流的兵。史今是这么说的，也是这么做的，他也确实做到了这一点。

12年前，笔者调任锦青中心小学任校长时，就有好友提醒：要考虑带一些“自己的人”或“自己能用的人”到新学校。朋友这是好意，因为在学校管理方面笔者是个素人。但再三考虑，最终笔者没有选择这样做，决定孤身上任。因为笔者心里清楚，如果带了行政过去，在无形当中会把自己和学校原有的或即将任用的行政划下一道坎。当然笔者也不知道行政都会是谁，他们又分别是什么样的人。可以自豪地说，在过去的12年里，笔者经历过3届聘任，从没有向上级领导要过一个“想要的人”，学校班子成员都是上级安排。笔者要做的和须做的只是在日常工作生活中，发现每个班子成员的特点、长处和短处，根据每个行政成员的个性特点，进行有效分工。在处事过程中，笔者和他们边工作边磨合，互

相适应。甚至于有时工作出现偏差，?P者都以宽容和足够的耐心、探讨之心相待，互教互学。现在，可以这么说，不管是之前笔者到上海挂职，还是现今人在教育局学习，学校的每一项工作依然能照样运转，还时时有出彩的地方。笔者想这就是：人“处”出来的结果，人是培养出来的结果。

重回初心

浙江省杭州市拱墅区教育局赵群筠副局长在授课时陈述：教育是帮助孩子成为自己的样子。初心，这个概念始于日本，也是日本企业之所以能够长期制胜的法定之一。我曾阅读过一段关于丰田的例子。丰田总部有一个自己的历史博物馆，无论是新员工的入职培训或外部的人到公司来参观，基本上都会被带到这里“洗脑”。这个博物馆里的老古董可谓应有尽有，除了各个时期的老式机械设备与产品的展示之外，历代的创业者、继承者以及他们的追随者如何风餐露宿、披荆斩棘，在极其简陋、原始的工作环境中努力拼搏的事迹，通过海量照片、书籍、草稿本、文件等形式轰炸你的视觉、听觉和脑细胞，让你在短短几个小时里基本上变成一个正宗的“丰田人”。不难想象，在这样的文化氛围中沉浸久了，想不被“洗脑”都难。这种高强度、高渗透力的初心教育，正是日企得以维系“暗默知”即人治管理模式的源泉。这点引起笔者深度的思考，我们有一部分学校都建立了自己的校史馆或校史室，但很少把学校发展的历史根植到每个师生的

心间，并成为一种文化。所以，笔者执着地认为在一所学校，作为一位学校管理者，一定要有善于规划和设计学校发展愿景的能力，并让这些发展愿景浸润到每个行政成员的思维和骨子里。2014年9月，笔者被市教育局派到上海挂职学习。在挂职学习期间，通过听、看、问，笔者深切地感受到，上海的每一所学校对学校的愿景规划都是非常重视的。可以说它是每一所学校办学的灵魂和主心骨，是师生一同前行的指航灯和目标。于是，回到学校后，笔者重新厘清思路，要求各个部门负责人，要对之前各自的工作思路或模式，做一个阶段性的总结。同时，笔者与全体行政人员通过走访调查，了解到校园里的榕树与我们学校同生同长，又仔细研究榕树自身的精气神，并聘请教育专家进行专门的解读，寻找到学校与榕树精气神之间的契合点。接下来，通过多次行政会、教师例会讨论，调查问卷，梳理整合，提炼出有我们学校自己特点的榕树精神：奋发向上，有容乃大。最终，我们提出“包容文化”构建的整体愿景，以构建包容型学校、包容型教师、包容型课程、包容型学生等为抓手和载体。不但如此，我们的愿景规划，成为了我们全体行政逢会必讲的重要内容之一。同时，我们非常注重接地气，根据各个部门的工作性质和特点，策划项目，落地生根，并分别制定了五年、一年和每月的工作目标，这就是我们通常所说的长期、中期和短期目标。这个是非常必要的。从两个方面来说：一是让行政

人员跳一跳就能够得着，以激发前行；二是通过愿景，让每一个行政始终保持一颗初心。

放权揽责

《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》一书言：“切记‘强势’（冷酷、暴躁与独断专行）不代表着‘强大’，更和人格魅力没有一毛钱关系。恰恰相反，强势往往代表着玻璃般的脆弱和不堪一击。”对于这个观点，笔者是持赞同的态度。因为，作为学校的最高管理者，过分的强势，对于一个行政团队而言，并不见得是什么好事。千万不要什么事都大包大揽，恨不得把所有权力都集中到自己的身上，生怕权力一旦下放，自己就什么事都不清楚，任何事没有自己过目就不放心。这样做的最终结果无非是自己身心疲惫，往往还吃力不讨好。因为这会让其他行政人员养成一种习惯：不论大小事，他们都要经过请示才能拍板，这无形中不仅会让事情变成异常烦琐，而且会让行政人员工作的自主性和积极性大打折扣。所以，作为一名学校的主官，要舍得、要大胆地把权力分割出去，不仅让每一个行政都有事做，而且让他们有相对的“权力”空间可用，以激发他们内心深处最大的主观能动性。因为，不挥舞权杖的决策，才是最安全的决策。当然，可能还有一点，笔者与其他校长的看法有点不同或出入。其实，以我们现在的教育管理体制，在一所学校里，任何一个部门的工作，校长永远是第一责任人。既然如此，校