对学校行政团队建设的几点思考

对学校行政团队建设的几点思考
南勇先生在《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》书中提出：“人治与法治是团队管理的核心问题，而团队管理的最高境界是以“文化管人”为核心的“人治”，并通过自己的管理经验和心得把团队文化从一句空洞的口号，扎扎实实地变成手中操控自如的管理工具。

”结合自身担任12年校长的经历，对于学校管理而言，笔者认为，行政团队的建设，应该是占据很主要的一大板块，可以从以下四个方面进行建构。

识人慧眼
浙江大学任为新研究员在一次课中阐述道：“我在找一个真正的人。

”说的就是“识人”这种事情归根结底与眼力无关，只与时间有关。

正所谓“路遥知马力，日久见人心”。

因此，“找”人是不靠谱的，恐怕更多的时候，对的人要靠你自己培养出来。

“天生我材必有用”，任何一个人都会有自己的长处和惊人的潜力，只要你独具慧眼，且肯付出巨大的耐心发掘与培养，即使是粒沙子也有可能变成一块价值连城的金砖。

前几年热播的电视剧《士兵突击》，笔者认为，剧中人物许三多就是一个非常经典的案例。

如果坚持用筛子选人的原则，
很显然，无论用什么标准衡量，许三多都是一粒不折不扣的沙子，在任何一个团队里都必然会是第一个被淘汰的人。

事实上，许三多后来确实成了一块不折不扣的金子，而且还是超级大金块――一个名副其实、众望所归的兵中之王。

而这个奇迹的缔造者，就是许三多命中的贵人――三班长史今。

记得七连长高城说过，我没看到他有任何长处，因为所有的指标他都垫底。

这样的兵绝对不能要。

但史今始终不抛弃、不放弃，如吃了秤砣一般：只要你把他交给我，我一定能将他带成一个一流的兵。

史今是这么说的，也是这么做的，他也确实做到了这一点。

12年前，笔者调任锦青中心小学任校长时，就有好友提醒：要考虑带一些“自己的人”或“自己能用的人”到新学校。

朋友这是好意，因为在学校管理方面笔者是个素人。

但再三考虑，最终笔者没有选择这样做，决定孤身上任。

因为笔者心里清楚，如果带了行政过去，在无形当中会把自己和学校原有的或即将任用的行政划下一道坎。

当然笔者也不知道行政都会是谁，他们又分别是什么样的人。

可以自豪地说，在过去的12年里，笔者经历过3届聘任，从没有向上级领导要过一个“想要的人”，学校班子成员都是上级安排。

笔者要做的和须做的只是在日常工作生活中，发现每个班子成员的特点、长处和短处，根据每个行政成员的个性特点，进行有效分工。

在处事过程中，笔者和他们边工作边磨合，互
相适应。

甚至于有时工作出现偏差，?P者都以宽容和足够的耐心、探讨之心相待，互教互学。

现在，可以这么说，不管是之前笔者到上海挂职，还是现今人在教育局学习，学校的每一项工作依然能照样运转，还时时有出彩的地方。

笔者想这就是：人“处”出来的结果，人是培养出来的结果。

重回初心
浙江省杭州市拱墅区教育局赵群筠副局长在授课时陈述：教育是帮助孩子成为自己的样子。

初心，这个概念始于日本，也是日本企业之所以能够长期制胜的法定之一。

我曾阅读过一段关于丰田的例子。

丰田总部有一个自己的历史博物馆，无论是新员工的入职培训或外部的人到公司来参观，基本上都会被带到这里“洗脑”。

这个博物馆里的老古董可谓应有尽有，除了各个时期的老式机械设备与产品的展示之外，历代的创业者、继承者以及他们的追随者如何风餐露宿、披荆斩棘，在极其简陋、原始的工作环境中努力拼搏的事迹，通过海量照片、书籍、草稿本、文件等形式轰炸你的视觉、听觉和脑细胞，让你在短短几个小时里基本上变成一个正宗的“丰田人”。

不难想象，在这样的文化氛围中沉浸久了，想不被“洗脑”都难。

这种高强度、高渗透力的初心教育，正是日企得以维系“暗默知”即人治管理模式的源泉。

这点引起笔者深度的思考，我们有一部分学校都建立了自己的校史馆或校史室，但很少把学校发展的历史根植到每个师生的
心间，并成为一种文化。

所以，笔者执着地认为在一所学校，作为一位学校管理者，一定要有善于规划和设计学校发展愿景的能力，并让这些发展愿景浸润到每个行政成员的思维和骨子里。

2014年9月，笔者被市教育局派到上海挂职学习。

在挂职学习期间，通过听、看、问，笔者深切地感受到，上海的每一所学校对学校的愿景规划都是非常重视的。

可以说它是每一所学校办学的灵魂和主心骨，是师生一同前行的指航灯和目标。

于是，回到学校后，笔者重新厘清思路，要求各个部门负责人，要对之前各自的工作思路或模式，做一个阶段性的总结。

同时，笔者与全体行政人员通过走访调查，了解到校园里的榕树与我们学校同生同长，又仔细研究榕树自身的精气神，并聘请教育专家进行专门的解读，寻找到学校与榕树精气神之间的契合点。

接下来，通过多次行政会、教师例会讨论，调查问卷，梳理整合，提炼出有我们学校自己特点的榕树精神：奋发向上，有容乃大。

最终，我们提出“包容文化”构建的整体愿景，以构建包容型学校、包容型教师、包容型课程、包容型学生等为抓手和载体。

不但如此，我们的愿景规划，成为了我们全体行政逢会必讲的重要内容之一。

同时，我们非常注重接地气，根据各个部门的工作性质和特点，策划项目，落地生根，并分别制定了五年、一年和每月的工作目标，这就是我们通常所说的长期、中期和短期目标。

这个是非常必要的。

从两个方面来说：一是让行政
人员跳一跳就能够得着，以激发前行；二是通过愿景，让每一个行政始终保持一颗初心。

放权揽责
《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》一书言：“切记‘强势’（冷酷、暴躁与独断专行）不代表着‘强大’，更和人格魅力没有一毛钱关系。

恰恰相反，强势往往代表着玻璃般的脆弱和不堪一击。

”对于这个观点，笔者是持赞同的态度。

因为，作为学校的最高管理者，过分的强势，对于一个行政团队而言，并不见得是什么好事。

千万不要什么事都大包大揽，恨不得把所有权力都集中到自己的身上，生怕权力一旦下放，自己就什么事都不清楚，任何事没有自己过目就不放心。

这样做的最终结果无非是自己身心疲惫，往往还吃力不讨好。

因为这会让其他行政人员养成一种习惯：不论大小事，他们都要经过请示才能拍板，这无形中不仅会让事情变成异常烦琐，而且会让行政人员工作的自主性和积极性大打折扣。

所以，作为一名学校的主官，要舍得、要大胆地把权力分割出去，不仅让每一个行政都有事做，而且让他们有相对的“权力”空间可用，以激发他们内心深处最大的主观能动性。

因为，不挥舞权杖的决策，才是最安全的决策。

当然，可能还有一点，笔者与其他校长的看法有点不同或出入。

其实，以我们现在的教育管理体制，在一所学校里，任何一个部门的工作，校长永远是第一责任人。

既然如此，校
长为何不在权力下放的同时，还敢于把责任揽在身上。

我想，如果这样，行政团队成员一定会心存感激，放开手脚，大胆、努力地工作。

因为，他们心中始终有底：在他们的背后，学校的最高管理者――校长永远是他们最有力的坚强后盾。

这样，团队运作起来，便会起到事半功倍和“不用扬鞭自奋蹄”的效果。

人情味重
赵群筠副局长说过：在管理学校的过程中，我们非常有必要找到一条通向心灵的路，并唤起一种渴望，一种内在的冲动。

诚如《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》书中说的，“因为人不是机器，人的能力有高有低，人的状态有好有坏，所以，如果你想用一个人，你想把他的能力开发到极限，你想让他的高水平的生产力维持尽可能长的时间，那么，你就一定要给他一定的休养生息的时间和空间”。

所以，对于并肩作战的行政成员，不能单靠一次一起逛商场，一次团训或者一次对饮，便想捕获人心，校长更多的时候要学会做到真正的走心。

因为现代人更加注重对生活品质的追求。

我们要学会嘱咐他们：非上班时间，这个班该不该加？是否应该把非工作日的时间，与家人一起度过，等等。

同时，鉴于行政成员的成长需求，我们主动作为，积极对接，还把行政成员以外派跟岗的形式，送到上海等教育前沿的地方深造。

现在，我们正在和泉州师院衔接，争取让我们的行政成员有
机会重返大学校园听课。

这既是培训，又是福利。

另外，一所学校的长远发展，必须靠一支能协同合作的行政团队。

因为行政团队的合作程度、协同工作水平，往往决定了整所学校的工作绩效。

所以，作为学校的最高管理者，还要懂得从中穿针引线，引导行政成员之间各自搭台，共同唱戏，才能把校园里的“生旦净末丑”等角色通通演绎得出神入化。

当然，要建设好一支行政团队，方式方法还有很多。

以上四点，仅仅是笔者几年的管理浅见。

但笔者始终相信：在学校行政团队建设中，只要你是有心人，真心地对待每一个行政人员，让他们都能寻找到最美的自己，那就没有你做不到的，只有你想不到的。

（作者单位：福建省晋江市东石镇锦青中心小学责任编辑：朱蕴?）。