组织设计教学课件
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组织设计及岗位职责PPT课件
组织设计及岗位职责 ppt课件
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
《施工组织设计》PPT课件
方案优化
对选定的施工方案进行细化和优化，包括工艺流程、操作方法、机械设备配置等方 面的改进，提高施工效率和质量。
进度计划编制与调整
进度计划编制
根据工程量清单和施工方案，编制详细的施工进度计划，明确 各项工作的先后顺序和时间节点。
进度计划调整
根据实际施工情况和进度监测结果，对进度计划进行动态调整， 确保工程按期完成。
现场总平面布置原则及要求
遵循施工顺序和工艺流程
确保现场布置符合施工顺序，便于材料和设备的 运输、存储和使用。
满足安全生产和文明施工要求
确保现场布置符合安全生产和文明施工的相关规 定，保障施工人员的安全和健康。
ABCD
合理利用场地空间
根据场地条件，合理规划布置临时设施、材料堆 场、加工区等，减少二次搬运。
质量管理体系建立
质量控制措施
建立完善的质量管理体系，明确质量管理职 责和流程。
制定质量控制标准和措施，对施工全过程进 行质量监控。
质量检验与评定
质量改进与持续提高
按照相关规范进行质量检验和评定，确保工 程质量符合要求。
对存在的质量问题进行分析和改进，持续提 高工程质量水平。
04
人力资源配置与培训管理
人力资源需求分析及招聘策略
01
分析项目需求与人员结 构，确定所需岗位和人 数
02
制定详细的招聘计划和 策略，包括招聘渠道、 招聘流程、面试标准等
03
建立完善的人才库，对 候选人进行筛选和评估
04
与相关部门协调配合， 确保招聘工作的顺利进 行
员工培训计划制定与实施
01
02
03
04
根据项目需求和员工能力评估 结果，制定针对性的培训计划
对选定的施工方案进行细化和优化，包括工艺流程、操作方法、机械设备配置等方 面的改进，提高施工效率和质量。
进度计划编制与调整
进度计划编制
根据工程量清单和施工方案，编制详细的施工进度计划，明确 各项工作的先后顺序和时间节点。
进度计划调整
根据实际施工情况和进度监测结果，对进度计划进行动态调整， 确保工程按期完成。
现场总平面布置原则及要求
遵循施工顺序和工艺流程
确保现场布置符合施工顺序，便于材料和设备的 运输、存储和使用。
满足安全生产和文明施工要求
确保现场布置符合安全生产和文明施工的相关规 定，保障施工人员的安全和健康。
ABCD
合理利用场地空间
根据场地条件，合理规划布置临时设施、材料堆 场、加工区等，减少二次搬运。
质量管理体系建立
质量控制措施
建立完善的质量管理体系，明确质量管理职 责和流程。
制定质量控制标准和措施，对施工全过程进 行质量监控。
质量检验与评定
质量改进与持续提高
按照相关规范进行质量检验和评定，确保工 程质量符合要求。
对存在的质量问题进行分析和改进，持续提 高工程质量水平。
04
人力资源配置与培训管理
人力资源需求分析及招聘策略
01
分析项目需求与人员结 构，确定所需岗位和人 数
02
制定详细的招聘计划和 策略，包括招聘渠道、 招聘流程、面试标准等
03
建立完善的人才库，对 候选人进行筛选和评估
04
与相关部门协调配合， 确保招聘工作的顺利进 行
员工培训计划制定与实施
01
02
03
04
根据项目需求和员工能力评估 结果，制定针对性的培训计划
06 第六章 组织设计.ppt
网络组织的实例1
全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不 拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展 中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和 市场销售这些核心业务。
波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只 生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。
荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主 要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经 营市场。
（2）编制职务说明书 内容：职位名称、主要任务、工作关系
组织结构系统图 总经理
副总经理
（主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理
（主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
2、组织设计的步骤
由于对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在这次突 发事件中，管理层陷入孤立，最后在事件的解决中不得不作出 巨大的让步。
这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重 的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。
不同类型的非正式组织
如何处理与非正式组织的关系
❖ 首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然 性，鼓励非正式组织存在
1、直线制
1、直线制
❖ 特点：不设职能机构，实行一元化管理 ❖ 优点：命令统一、权责分明、效率较高； ❖ 缺点：权力过于集中、对管理者要求高 ❖ 适用于规模较小、业务单纯、技术简单的组织；
直线制组织结构
案例：王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了 2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
《组织设计》PPT课件
2004可整理ppt事业部制结构形式公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部aa事业部事业部bb事业部事业部cc职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图图4444事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式特点
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担 ，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积 极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
管理学
二、影响集权与分权的主要因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低
• 环境的动荡程度
管理学
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把 这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生 好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1.这家医院主要存在什么样的问题
A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张
管理学
2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞 职的根本原因？
组织中的岗位设置情况以及岗 位之间的权力关系
管理学
市场部经理岗位职责说明书
岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：（略） 领导责任：（略） 主要权力：（略） 素质要求：（略）
管理学
◆管理幅度
A.她有两个上司，此外其他医生也可以命令他做 事
B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷 入了两人的纠纷
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担 ，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积 极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
管理学
二、影响集权与分权的主要因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低
• 环境的动荡程度
管理学
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把 这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生 好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1.这家医院主要存在什么样的问题
A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张
管理学
2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞 职的根本原因？
组织中的岗位设置情况以及岗 位之间的权力关系
管理学
市场部经理岗位职责说明书
岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：（略） 领导责任：（略） 主要权力：（略） 素质要求：（略）
管理学
◆管理幅度
A.她有两个上司，此外其他医生也可以命令他做 事
B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷 入了两人的纠纷
组织设计培训课件(PPT 47页)
2021/3/5
30
总经理
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A
项目小组B
项目小组C
2021/3/5
矩阵式组织结构
职能部门
31
（6）委员会
委员会：执行某一管理(主要是开会决策) 的一群人。 委员会不是独立的组织机构
优点 集体决策 便于协调 集团利益得到体现 下级参与,有积极性
2021/3/5
缺点
职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾
2021/3/5
26
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制组织结构
2021/3/5
27
（4）事业部制
事业部的分部方法: 按产品分部
按区域分部 按职能分部 事业部的优点
优点
把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事
2021/3/5
8
分工的原则
有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点
2021/3/5
9
4、管理幅度和管理层次原则
管理幅度：一个人直接 效率 有效管理领导的人数. 管理幅度的影响因素： 管理者本身素质、被管 理者的工作内容、工作 能力、工作环境、工作 条件等因素的影响。
放权与监管的平衡？？——扁平化管理架构
事业部制——控股经营（2010-2012） 功能型事业部制
美的集团
职能1
职能2
第四章 组织设计《管理学》PPT课件
第四章 组织设计
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
4.1 部门设计
部门设计也称部门化，是把组织的工作划分
成若干自治的单位或部门的活动。 部门划分的结果是划清主管人员的各项职
责和对业务活动进行归类分组，解决的是组 织结构的横向设计问题。
一、部门的含义与类型
1.部门的含义
部门是指组织中管理者按照专业
化分工的要求，为完成规定的任务 而有权管辖的一个特殊的领域。
4.3 职权设计
职权作为经由一定的正式程序赋予某 一职位的一种权力，是构成组织结构的 核心要素，对组织的合理构建与有效运 行具有关键性作用，职权设计解决的是 组织结构的权力设计问题。
一、 职权的含义
• 职权是管理职位所固有的发布命令和使命令
得到执行的一种权力。
• 职责是担当组织某项职位而必须履行的完成
• 考核方式
• 自我考核 • 上级考核 • 群众考核
• 考核方法
• 考试法 • 成绩记录法 • 对比法 • 自我考核法
4.5 制度设计
一、组织制度的含义与特点
1.组织制度的含义 组织制度是指组织管理过程中借以约束全体 组织成员行为、确定办事方法，规定工作程 序的各种章程、条例、守则、规程、程序、 标准、办法等的总称，是对组织本身所做的 各项规定。
⑵ 组织制度的调整
• 组织制度的修改 • 组织制度的废除
• 扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构 • 高式结构是管理层次多而管理幅度小的结构
思考——试分析扁平结构的优缺点？ 思考——试分析高式结构的优缺点？
三、 管理幅度
1.管理幅度的含义
管理幅度又称管理宽度或管理跨度，
是指管理者有效地监督、管理其直接下 属的人数（或机构数）。
2.影响管理宽度的因素
《管理学》讲稿组织设计PPT课件
一 页
市场总监、技术总监？
节目录
这时总经理的管理幅度 有多大？
管 理 学
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
注：组织设计者需 完成的三个步骤：
第一步，职务设计 与分析：从最基层 分析，有哪些岗位;
第二步：部门划分, 将岗位组合成部门;
第三步，结构的形 成：对部门和职务 进行调整平衡。
五、组织设计的原则P289
教学内容：以组织设计的基本原则和组织设计 理论等为重点。
教学方法：理论讲授为主，结合案例分析进行 课堂讨论。
教学时间安排： 6学时
章目录
上 一 页 下 一 页
节目录
管 理 学
第五章 组织设计 P283 第一节 组织设计概述 第二节 部门化 第三节 集权与分权 第四节 组织力量的整合 P346
章目录
章目录
上 ①因事设职和因人设职相结合的原则；
一
页 ② 权责对等原则；③命令统一原则。(说明）
下
一 页
④管理幅度与管理层级适度原则 ；
节目组录 织
管 设 理 计 学 的原
⑤执行和监督分设原则 ； 为什么要执行和监 ⑥稳定性与灵活性兼顾原则督政；分府设在？这你个对问目题前上 ⑦分权与控制系统同步建设的原立则场有；何看法？
其三上一 类上下级关系：
页
直下线的单一关系 直线的组合关系
一
A页——B
A——B、C
交叉关系 B——C
节目A录——C
A——B、D
B——D
A——D
管
A——C、D
C——B
A
A——C、B
C——D
中观理 学在，存管这在理种的工现；作象 各现是 种实客 关
第八章 组织设计
2. 组织工作(Organizing):
v 明确所需要的活动并加以分类; v 对为实现目标必要的活动进行分组; v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
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第八章 组织设计
3. 组织工作的逻辑过程
•1.企业目标
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
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•班组 长
•班 组 •班组长 长
第八章的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
v 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
v 缺陷:领导要求高
第八章 组织设计
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2020/12/12
第八章 组织设计
第八章 组织设计
• 第一节 组织设计概述 • 第二节 组织设计的影响因素分析 • 第三节 组织结构的常见形式 • 第四节 集权与分权
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第八章 组织设计
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
内工作人员间的协调 v 要求给下属以较大的工作自主权 v 提高专业人员比率
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第八章 组织设计
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
v 明确所需要的活动并加以分类; v 对为实现目标必要的活动进行分组; v 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); v 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
定。
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第八章 组织设计
3. 组织工作的逻辑过程
•1.企业目标
•直线制组织结构
•厂长
•车间主任
•车间主任
•班组 长
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•班组 长
•班 组 •班组长 长
第八章的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
v 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
v 缺陷:领导要求高
第八章 组织设计
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2020/12/12
第八章 组织设计
第八章 组织设计
• 第一节 组织设计概述 • 第二节 组织设计的影响因素分析 • 第三节 组织结构的常见形式 • 第四节 集权与分权
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第八章 组织设计
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
内工作人员间的协调 v 要求给下属以较大的工作自主权 v 提高专业人员比率
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第八章 组织设计
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
组织设计的主要内容教学课件
• 管理幅度是决定组织层级数目的最基本 因素。其他条件一定时，管理幅度的宽 窄与管理层次的多少呈反相关关系（反 比），即一个组织机构的管理幅度越宽， 其管理层次就越少；反之，其管理层次 就越多。
2、管理幅度的影响因素
1）管理人员及其下属 的素质与能力
2）工作内容和性质
3）工作条件 4）工作环境
⑴主管的能力
• 4.综合部门化
• 综合部门化是同时按照两个以上的标 准来划分部门的方法。
组织高层
销售
人事
采购
财务
东部地区
西部地区
南部地区
设计
生产
销售
• （二）职位的纵向组合
• 职位的纵向组合又称层级化，就是将同 一性质的部门再划分为若干个不同的管 理层级的活动。
• 1、影响管理层次的因素
• （1）组织机构规模的大小。
部门划分的基本原则
1、确保组织经营目标的实现 2、职责的明确性与均衡性 3、保持弹性 4、力求部门高效精干 5、部门之间要有良好的配合与协调
• “部门”在不同组织机构中表现为不 同的形式，企业组织中表现为分公司、 部、处、科、室等形式；政府组织中 表现为部、局、司、厅、处、科等形 式。
• 部门化通常使用的标准有职能、产品 和地区三种。
• 缺点：领导下属过多，出现管理困难。
• （2）“锥型”结构（高耸结构）
• 是指在一定的组织规模条件下，管理幅 度较小、管理层次较多的一种组织结构。
• 管理幅度较小，从而管理层次较多的高、 尖、细的金字塔形态
• 优点：较小的管理幅度可以使上级对下 级进行更具体的指导和更严密的监督给 有能力的下级提供更多的晋升提拔的机 会。具有管理严密、分工细致明确，上 下级易于协调的特点。
2、管理幅度的影响因素
1）管理人员及其下属 的素质与能力
2）工作内容和性质
3）工作条件 4）工作环境
⑴主管的能力
• 4.综合部门化
• 综合部门化是同时按照两个以上的标 准来划分部门的方法。
组织高层
销售
人事
采购
财务
东部地区
西部地区
南部地区
设计
生产
销售
• （二）职位的纵向组合
• 职位的纵向组合又称层级化，就是将同 一性质的部门再划分为若干个不同的管 理层级的活动。
• 1、影响管理层次的因素
• （1）组织机构规模的大小。
部门划分的基本原则
1、确保组织经营目标的实现 2、职责的明确性与均衡性 3、保持弹性 4、力求部门高效精干 5、部门之间要有良好的配合与协调
• “部门”在不同组织机构中表现为不 同的形式，企业组织中表现为分公司、 部、处、科、室等形式；政府组织中 表现为部、局、司、厅、处、科等形 式。
• 部门化通常使用的标准有职能、产品 和地区三种。
• 缺点：领导下属过多，出现管理困难。
• （2）“锥型”结构（高耸结构）
• 是指在一定的组织规模条件下，管理幅 度较小、管理层次较多的一种组织结构。
• 管理幅度较小，从而管理层次较多的高、 尖、细的金字塔形态
• 优点：较小的管理幅度可以使上级对下 级进行更具体的指导和更严密的监督给 有能力的下级提供更多的晋升提拔的机 会。具有管理严密、分工细致明确，上 下级易于协调的特点。