第三章计划与决策
第3章管理决策计划与决策教案
第3章管理决策计划与决策教案第3章：管理决策-计划与决策教案一、教学目标：1.掌握管理决策的基本概念和方法；2.了解管理决策的重要性和作用；3.能够运用管理决策的思维方式解决实际问题；4.培养学生的分析和决策能力。
二、教学内容：1.管理决策的概念和特点；2.计划与决策的关系；3.管理决策的过程；4.管理决策的方法；5.管理决策的评价。
三、教学过程：导入：（5分钟）向学生提问：你们有没有参与过一些决策的过程？你们是如何做出决策的？通过学生的回答引入管理决策的概念。
知识讲解：（15分钟）1.介绍管理决策的概念和特点；2.讲解计划与决策的关系；3.分析管理决策的过程；4.介绍常用的管理决策方法；5.阐述管理决策的评价标准。
案例分析：（20分钟）选择一个实际案例，让学生进行分组讨论和分析，并给出自己的决策方案。
小组讨论：（20分钟）将学生分为若干小组，给每个小组分配一个问题，让他们进行讨论和决策，并汇报给全班。
综合评价：（15分钟）让学生总结本节课所学的管理决策的方法和技巧，并提出自己对于管理决策的看法。
进行个人或小组展示，并进行点评和评价。
巩固提高：（15分钟）布置相关作业，并提醒学生在实际生活中多运用管理决策的思维方式，培养他们的决策能力。
四、教学资源及评价方法：教学资源：教材、案例分析资料、多媒体设备等；评价方法：案例分析、小组讨论、综合评价。
五、教学反思：1.教学目标是否清晰明确，是否符合学生的学习需求？2.教学内容是否适应学生的认知能力和学习进程？3.教学过程是否灵活多样，激发了学生的学习兴趣？4.教学评价是否能够全面客观地评价学生的学习情况？5.课堂管理是否有效，学生的表现和反馈是否积极向上？6.教学资源是否充分利用，是否满足了学生的学习需求？7.是否需要进行补充或调整，以提高教学效果？1.马克思、恩格斯：《资本论》2.王小东：《管理决策学》3.康德：《判断力批判》。
护理管理学教学课件：第三章第三节决策管理
第三节 决策
四、决策应注意的问题
1、管理者要善于在众多的问题中，抓住主要问题，并确定解决问题所 要达到的目标。 2、绝大多数决策都是在已形成的方案中经过选优而作出 3、方案选优是决策中十分重要的一环。 4、领导者在确定方案时，尽管已经尽可能地对实际情况作了评估。
第三节 决策
二、科学决策的原则与程序
（一）决策的原则 1、目标原则 2、信息真实原则 3、可行性原则 4、对比择优原则 5、集体决策原则
第三节 决策
（二）、决策的程序 1、发现问题，确定目标 2、研究分析，制定方案 3、综合对比，方案优选 4、组织实施，反馈评价
第三节 决策
三、决策基本要求
1、决策不能偏离组织的整体目标。 2、保证资料、情报、数据的真实性。 3、决策前切忌只强调需要、只考虑有利因素或不利因素 4、决策前，至少要准备两种或两种以上的方案，以供管 理者对比 择优。 5、在重大问题决策上避免独断、决策概念
第三节 决策
决策就是决定政策。广义上可以理解为作出决定的意思。所谓决策，是指 领导者在领导活动过程中，为了实现预定的目标而作出的各种选择和决定。 决策是一种判断，是从若干方案中做出选择。这种选择通常不是简单的 “是”与“非”之间的选择，而是对一个缺乏确定性的情境的选择。如果 决定正确，实施起来就会顺利，效率就高，效果就好。反之，就难以实施， 效率不会高，效果也不会好。
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学 第三单元 决策与计划
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
2、决策的定义有广义和狭义之分。 狭义的决策：指在备选方案中选择一个实施 的方案。 决策的核心是选择 广义的决策：决策是一个过程 西蒙将这一过程阐述为四阶段： ①探查环境，寻求要求解决的条件 ②创造、制定和分析可能采取的行动方案 ③从可利用的方案中选出一个特别行动方案 ④对过去的抉择进行评价
1、环境因素 环境对组织决策的影响是不言而喻的,这种 影响是双重的。 ①环境的稳定性 中低层管理者决策：环境较稳定，今天的 决策仅是简单的重复昨天的决策 高层管理者决策：环境剧烈变化，决策比 较紧迫，组织需要对经营活动的方向、内 容与形式进行及时的调整。
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
对于该定义，可以作如下几种理解： （1）决策的主体是管理者
因为决策时管理的一项职能，管理者既可以单独 决策，也可以和其他的管理者共同作出决策。 （2）决策的本质是一个过程 决策的过程由多个步骤组成，尽管各人对决策 过程的理解不尽相同。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会 决策不仅仅是为了解决问题，有时候也是为了 利用机会。
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
二、决策的特点
1、科学性 决策必须尊重客观规律、尊重科学，从实际出 发，实事求是。 2、信息的准全性 是指为决策所所搜集的信息应该尽可能全面 地反映决策对象的内在规律和外部联系。 3、可行性 决策的目的是为了知道未来组织的活动，所以 决策必须在现有条件下切实可行。
管理学——专业基础课
合肥师范学院政法与管理系
三、决策的步骤
1、确立问题（诊断问题∕识别机会） 确立问题是决策的前提，是确定目标的基础。确立 问题首先要识别问题，领导者识别问题的关键是将 事情现状与标准进行比较。 2、确定目标（明确目标） 目标是决策的方向，管理者确定了要解决的问题， 就要针对问题确定决策目标。决策目标确定后，可 依据价值准则来对目标进行判定。 常用的价值指标有三类：学术价值、经济价值和社 会价值。
第三章：计划与决策经典案例
案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。
今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。
二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。
企业管理三计划与决策分析精品PPT课件
的方法。 • 2）基本思路
采用“近具体、远概略”的方法，在每次 编制和修订计划时，要根据前期计划执行情 况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸 一段时间，使计划不断向前滚动。
滚动计划法
• 这是用来编制和调整长期计划的一种有效方法，有助于短、
中、长期计划的衔接和协长调。计根划据实，情进短行安逐步排调整。；
3）网络图的构成 （双代号网络图）
网络图由工作、节点和线路组成。
网络计划法
（一）工作（过程、工序、活动）
1．概念：指可以独立存在，需要消耗一定时间和资源，能够定 以名称的活动；或只表示某些活动之间的相互依赖、相互 制约的关系，而不需要消耗时间、空间和资源的活动。
1. 2. 工作的表示方法：
2. ⑴实工作：它是由两个带有编号的圆圈和一个箭杆组成。
内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
二、计划的层次体系
抽象 具体
To make doing business ea年公司创立100周年时，成为电子 产业No.1的环境革新企业（时间性）
总计划：全球化战略
书面或潜在的用以指导决策的模式，相对自由
体现了时间顺序的行动指南，不自由
2004年 具体
2005年
近具体，远概略。 2006年
2007年
2008年
较细
较粗
实施计划
预定未来计划
本年实际 完成情况
对比实际与 计划差异
计划修正因素 差异原因分析 客观情况变化 经营方针变化
2005年 具体
实施计划
2006年
2007年
2008年
2009年
较细
较粗
计划与决策
2.2.7 没有考虑资金的时间价值
第四节 决策
四、定量决策方法
3.不确定型决策-是指决策所需要的信息不够完整，对未来状态及其发生的
概率都不能完全确定，主要靠决策者的经验、智慧和风格进行决策，因而产
生了不同的评价标准，形成了多种具体的决策方法。
3.1不确定决策的原则
3.1.1乐观原则-也叫最大收益原则，即大中取大
方案二
85
60
10
85*0.7+10*0.3=62.5
方案三
40
30
20
40*0.7+20*0.3=34
第四节 决策
四、定量决策方法
3.3 案例解答
3.3.4等可能原则
收益值
等可能原则
状况
畅销
一般
销路差
期望收益值
方案一
100
50
-20
[100+50+(-20)]/3=43.3
方案二
85
60
10
销售额
策。
成本（销售额）
盈利区
总成本
平衡点
总固定成本
0
Q
产量（销量）
第四节 决策
四、定量决策方法
1.2盈亏平衡点产量计算公式
1.2.1 = −
Q-盈亏平衡点产销量
C-总固定成本
P-产品价格
V-单位变动成本
1.2.2 当目标利润为B时，其公式为：
=
Q-实现利润B时的产量或销量
目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
护理管理学教学课件：第三章第二节目标管理与时间管理
二、时间管理
时间是世界上最稀缺、最珍贵的资源，任何人都不可能 获取比他人更多的时间资源；时间是世 界上最充分、分 配最公平的资源，任何人都不需要付出任何代价就可以 拥有与他人相同的时间资源。 时间管理成效直接决定组 织工作的效率。
（一）时间管理概述
1．时间的特征 时间具有如下特征：①客观性。时间是无 形的，与物质一样是客观存在的、永 恒的、不以人的意 志为转移的。②方向性。时间的流逝具有单向性，一旦 过去，将无法挽回，即无 法“节流”。③不可取代性。 时间是任何活动都不可缺少的基本资源，没有任何东西 可以取代时间。 ④无储存性。时间虽然是资源，但却无 法储存。无论是否利用，时间总是在消耗和流失。
（2）ABC时间管理法的步骤：①列清单；②工作分类；③工作排 序；④划出分类表；⑤实施；⑥总结。
2．时间管理统计法（时间规划法）①列出待办事项清单；包括 列明每周或每月的工作、前1天未完成的工作、日常工作、约会 等事务。②决定优先顺序、删减和授权。③估计工作需要的时间， 限定自己必须在规定时间内完成工作，全心投入，排除干扰。④ 预留时间给突发事件。⑤进行每日检查目标制定有一定难度：组织内的许多目标难以定量化、具体化；特别是 医疗行业，许多工作是靠团队合作才能完成的。同时，组织环境的可变因素 越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定 性越来越大。这些因素给组织在制定目标带来很大困难。
（2）强调短期目标过多：大多数目标管理中的目标是一些短期目标，如年度 的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标则比较抽 象，难以分解。另一方面，短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以， 组织在目标管理时容易导致强调短期目标而忽视了长期目标。
2．时间管理的概念 时间管理是指在时间消耗相等的情况下， 为提高时间利用率和有效性而进行的一系列活动，包括对时间 进行的计划和分配，以确保重要工作顺利完成，并留出足够的 时间处理突发事件或紧急变化。
第3章 决策与计划
课时安排：6学时教学目的要求：1、掌握：（1）掌握决策的方法（2）制定计划的一般性步骤和要领（3）目标管理2、理解：（1）决策的内涵（2）计划的必要性（3）计划如何实施3、了解：决策的类型教学重点、难点：1、重点------计划过程、决策的方法2、难点------决策方法教学内容引导案例：读研究生、还是就业OR出国？看着身边同学有目标地忙碌着自己的事情，大三十字路口的张华不知道自己应该走哪条路？1、加入考研大军。
考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。
两年多的研究生生涯，自己在技能方面不一定能得到很大提升，说不定到时候找工作更难。
2、直接就业。
面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。
如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有不错薪金的工作。
但是如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。
3、是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势。
国外学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。
何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。
思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。
那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？第三章决策与计划调查：一项对高层管理者调查：1、你每天花时间最多的哪些方面？2、你认为你每天最重要的事情是什么？3、你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？——绝大多数管理者回答两个字“决策”。
第一节决策一、决策的概念☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
第三章计划与决策
预测的作用
帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使 对未来的无知降到最低的程度
使计划的预期目标同不断变化的外部环境与 条件尽可能地保持一致
事先了解计划实施后的结果
预测的重要性
既是计划工作的前提，又是计划工作的一个重要环 节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准
是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种 手段
第四节 决策的方法
二、单纯选优法 （是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的 每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。
三、量本利分析法 1、量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销 售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来 预测利润，控制成本的一种分析方法。
第四节 决策的方法
2、基本原理：应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界 限。
成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关 系。（成本分为变动成本和固定成本） 量本利分析的基本公式：
P=QS-QV-C =Q(S-V) – C
P—利润 Q—销售量 S—销售单价 V—单位变动成本 C—固定成本
第四节 决策的方法
边际贡献
＝销售额（QS）－变动成本（QV）
第四节 决策的方法
与最大期望值效益值决策相对应的是最小 期望效益值决策，其计算方法与最大期望效 益值决策基本相同，只不过在应用时，是利 用已知的各种自然状态发生的概率及各方案 在各种自然状态下可能取得的损失值，然后 计算出各方案的期望损失值，再从中找出期 望损失最小的方案。
盈亏平衡分析图
产量Q
盈亏平衡公式
盈亏平衡点的计算 盈亏平衡时： 销售收入＝总费用 P×Q=F+Q ×CV
Q F p Cv
P---销售价格 Q---产销量 F---固定成本 CV －－单位变动成本
2022河南专升本管理学背诵资料(3-5章)
第三章决策及决策过程一、决策的功能与任务。
决策的功能：1.从组织层面上看，决策能够为组织确立明确的方向。
2.从个体层面上看，决策可以激发组织成员的积极性。
决策的任务：1.从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化。
2.从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系。
二、决策与计划的关系。
1.决策与计划是两个既相互区别，又相互联系的概念；2.决策和计划解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择；计划详细确定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；3.侧重点不同：决策侧重方案的选择，计划侧重工作安排；4.计划与决策又是相互联系的，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；5.实际工作中决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
三、群体决策的优缺点。
优点：1.有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题；2.能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案；3.具有不同背景、经验的不同人员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性；4.容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施；5.有利于使人们勇于承担风险。
缺点：1.速度、效率可能低下；2.有可能为个人或子群体所左右；3.有可能出现更关心个人目标的情况。
四、决策的过程1.识别问题。
识别问题就是要找出现状与预期结果的偏离，他是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。
2.诊断原因。
识别出问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因。
3.确定目标。
分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。
4.制定备选方案。
明确了决策问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
5.评价、选择方案。
管理学第3章决策与计划
（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
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（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
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二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
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二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
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三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
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企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
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相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。
计划与决策
预测方法(5)
定性方法： 是在缺乏历史数据的条件下，利用
专家的经验和专业技能进行预测的方法。 定性预测的方法主要应用于宏观的、
战略的、长期的、总体的和综合的预测 ， 往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。
预测方法(6)
具体的定性预测方法有： • 德尔非法:由专家根据函询调查表
来进行预测的方法.
定量分析的最大特点就是要依靠大 量的历史数据资料作为预测的根据。
预测方法(4)
具体的定量分析方法包括：
• 时间序列法：是以预测对象随时间变化
所得到的一系列数据为依据，分析其变化规 律，建立数学模型，获得预测数据的方法。
• 因果分析法：是分析两个以上变量之间
关系的数学方法，即从事物变化的因果关系 出发来进行预测。
影响决策有效性的因素
风险和不确定因素 参与和咨询 组织调整 个人因素 群体因素
决策方法（1）
定性方法 1、德尔菲法 2、头脑风暴法（Brain Storming） 奥斯本会议四原则：勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益 3、哥顿法（综摄法 Syncretism） 变陌生为熟悉：异质同化 变熟悉为陌生：同质异化
计划的含义: 计划是对未来行动的规划。它是人们的主
观对客观的认知过程。是重要的管理职能。 计划工作的含义：
广义：指制定计划、执行计划和检查计划执 行情况的工作过程。 狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过 科学地预测、权衡客观需要和主观的可能， 提出在未来一定时期内要达到的目标及实现 目标的途径。
• 集合意见法:由有关人员根据个人
的经验在分析相关因素的基础上,进行 预测的方法.
决策
决策的含义 决策的演化 决策的分类 决策的程序 决策方案选择的标准 影响决策有效性的因素 决策方法
管理学计划及决策
既独立又统一，集合了全球战略及多本国战略
计划与决策
2011年
31
六.计划工具
3种制定计划的方法
1.滚动计划法
按照“近细远粗”的原则制订短期与中期计划，根据短期 计划的执行效果及近期的环境变化，不断调整中期计划及 新年度的短期计划，逐步后移的计划方法。
2.网络计划法
将一项任务分解成不同的作业阶段，运用网络图优化作业 路径，选择最优计划方案。
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化
┃层
展┃
┃保证措施┠→┃小组目标┠─ ─ ┐ ┃保
开┃
┗━━━━┛ ┗━━━━┛
┃证
┃
↑ 具体化 ↓ ┃
┃
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓┃
┃
┃保证措施┠→┃个人目标┃┃
┃
┗━━━━┛ ┗━━━━┛┃
┃
↑┃
┃
┏━━┷━┓┃
┃
┃保证措施┃┃
↓
┗━━━━┛┃
计划与决策
2011年
评估组织的优势(Strengths)
一般优势: 普遍拥有的能力(竞争性等值) 独特优势: 关键竞争力, 实现超额利润的源泉 无法模仿的独特优势 (技术专利\独有资源\企业文化)
评估组织的劣势(Weahnesses)
缺乏实现组织目标的技能与能力 他人有的优势，而自己没有 （调整组织目标，或改变自己的劣势）
目标是组织通过努力希望能够到达的终点，是激励组 织员工努力工作的希望，是衡量组织努力行为结果的标准。
有效目标的标准（SMART） ： 具体的的量化目标(Specific) 可以测评的、可用于考核的标准(Measurable) 具有挑战性，又切实可行的进取性目标(Achievable) 多目标协调一致(Relevant) 目标实现有清楚的可追踪路径 及反馈信息(Trackable)
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SMART原则
部队组织越野比赛，三个队伍都是精兵强将，比赛实际内容也 一样，唯一的区别是目标设置不同。
野驴队：尽快达到集结地点； 火牛队：沿着山路一直跑，尽快到达 5 公里外一个绿 色屋顶的小木屋等待指示； 角马队：沿着山路一直跑，每跑 500 米，都可以在路 边看到一个里程碑，一小时内到达 5 公里外的一个绿 色屋顶的小木屋，木屋中有人质，到达后等待指示； 谁最先达成目标？
第三章
计划与决策
案
例
见教材第40页
问题 ：
1.谈谈该医院护理部开展优质护理经历了那几个步骤
2.假如你是护士长，在开展优质护理活动中如何对病 区实施计划管理？
掌握
学习目标
1.计划工作在护理管理中的应用 2.目标管理护理管理中的应用 3.时间管理在护理管理中的应用
熟悉 1.计划工作的原则和一般步骤 2.目标管理的基本程序 3.时间管理的基本步骤、方法、策略 了解 1、计划的概念、类型
主导作用 （二）、目标的作用
协调作用 激励作用 标准作用
（三）目标管理的概念和原则
目标管理：在企业个体职工的积极参与下，自上 而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控 制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 俗称责任制。
特点：以目标为导向、以人为中心、以成果为标 准、以最佳业绩为最终目的
目标管理的原则
全过程原则 全方位原则 结合实际原则
分层管理原则
目标管理的特点
管理者与被管 理者共同参与 目标管理 的特点
强调自我评价
强调自我控制
Байду номын сангаас
重视成果
目标管理的基本过程
制定目标
分解目标 管理者激励
1.遵循整分合原则 2.分目标和总目标一致 3.各分目标需要的条件限制 4.各目标在内容上和时间上要相互协调 5.各分目标简明、清晰有时限
A忙着穿球鞋，B对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正 跑不过狗熊。”B对A说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。” • 让我们来看看这两个人的所面临的生存战略的选择： • 熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处 境中谋求生存。A分析了自己所面临的各项压力，内部条件为— 他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯 定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比B跑得快，而要实现这 一目标也即保障这一目标的落实，就是要穿上球鞋。
按主体
个人决策 群体决策
风险型决策案例
如现代汽车工业，在面对"能源危机"的环境 下，想要发展不用石油的汽车，那就需要投入较 大的研究试验费用，根据判断如能有很广的销路， 那么就可以在投入市场几年之后收回投资并获得 较大利润，这是成功的估计。如果因这种汽车造 价高，使用不便，没有市场需求，那就要失败。 对这两种可能性如何判断，怎样做出选择，就属 于风险性的决策。也就是要冒一定风险，存在着 两个前途，两种结果，决策不当就会带来巨大损 失。当然这种决策也不完全是盲目的，要做各种 预测，进行反复的技术经济论证，决策搞得科学， 成功的概率就会高一些。
）
4.病房护理年度计划，具有战术性，时间安排短、内容详细、具体、 见效快等特点。属于（ ） A．中期计划 E B．长期计划 C．指令性计划 D．指导性计划 E．短期计划 5.根据时间ABC管理法，下列属于病房护士长A类工作的是（ ） A．为危重病人派特护 A B．申请补充被服 C．与护士约定时间谈话 D．写年度工作总结 E．申请新的护理设备 6.计划工作中最关键核心的步骤是（ ） A．分析形势 B．制定目标 E C．提出方案 D．评估组织潜力和条件 E．选定方案
对于管理者的挑战：如何使决策更科学、更合理、 更有效。
决策的特征
目标性 可行性 预测性 优选性（关键） 创造性 风险性 动态性
二、决策的类型
按重要性
战略性：高层领导 做出；干什么 战术性：中层管理 者做出；如何做 业务决策：基层管 理者行使
按确定性 确定型决策
不确定型决策
风险型决策
按重复性 程序化决策 非程序化决策
按覆盖面分
整体计划：对整个组织系统工作的总体设计
局部计划：为解决某个部门或者某个具体问题 而制定的计划
按层次分 高层管理计划： 中层管理计划： 基层管理计划：
二、计划的作用
有利于组织适应环境的变化
有利于实现组织目标
有利于合理利用资源 有利于控制工作
三、计划的步骤
分析形势
确定目标
评估潜力和条件
拟定方案
多选题 1.计划的表现形式包括（ A．宗旨 B．目的 C．任务 D．目标 E．预算
按覆盖面
按层次分
中层管理计划
基层管理计划
按规模分：
战略性计划：应用于整体组织的，为组织设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划，称为战略计划。一旦确定，不易更改。
战术性计划：为实现战略性计划而采取的具 体措施。
按约束程度分： 指令性计划：指令性计划也称为命令型计划，是指由 上级计划单位按隶属关系下达，要求执行计划的单位 和个人必须完成的计划。 指导性计划：上级主管部门下达给执行单位，以宣传 教育、经济手段来引导计划的执行。只有指导性，不 具有强制性。
7.群体决策的缺点（ ） A．提供更多信息 B．产生更多方案 D C．便于接受和实施 D．效率低，难以追究责任 E．少数人统治 8.技术操作规范是按既定程序、模式和标准进行的决策， 属于（ ） A．程序化决策 A B．非程序化决策 C．战略性决策 D．战术性决策 E．风险性决策 9.目标管理的缺陷不包括（ ） A．目标协商增加成本 E B．目标制定有一定的难度 C．过多强调短期目标 D．实施过程缺乏灵活性
对护士进行目标知识教育 让护士了解护理部的总体任务、工作准则、资源和限制
科室目标围绕制定应该围绕护理总目标
定期评价、查漏补缺 预见影响目标完成的因素 重视组织目标和个人目标相结合
第三节 时间管理
一、时间、时间管理的概念 二、时间管理的基本步骤、方法、策略 三、时间管理在护理管理中的应用
一、时间的3个特性
1、部门决策应该与医院宏观决策相适应 2、谨慎制定风险决策和不确定性决策 3、恰当使用程序化和非程序化决策
4、遵守决策的基本原则
5、主动提高自身的决策素质
练习题 1.长期计划一般是指（ ）以上的计划 A 半年 B 一年 C 两年 D 三年 E 五年
2．下列哪项不是目标的作用（ A．推动作用 B．激励作用 C．协调作用 D．主导作用 E. 标准作用 3．A类工作的管理要点是（ A．授权 B．请别人做 C．明天做 D．亲自去做 E. 无所谓什么时候做 ）
我们再设想B在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆 脱困境呢？
当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，B可以爬上去， 那么处于劣势很可能就是A。另一种情况，如果他们是乘着游艇 来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现A和B的双赢，这是最 理想的。还有一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采 取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。
5.比较各种方案 全脱产：便于组织，集中学习，但是部分人全脱产有困难 半脱产：容易安排，可以密切联系实际，但可能影响到学习精力
6.选定方案 经比较认为全脱产与实践相结合有利于提高社区护士的水平 计划定制： 前十周理论学习共324 个学时
培训内容：社区卫生服务的理论与政策、健康教育、社区护理技术、 康复技术、特殊人群保健、精神病护理、社区护理与科研
三、决策的基本原则
（一）管理决策的原则 经济性原则 可行性原则 民主性原则 整体性原则 预测性原则 科学性原则
四、影响决策的因素
环境因素 组织自身因素 决策问题的性质 决策主体
五、决策过程
发现问题或者识别机会
筛选方案
确定决策目标
执行方案
拟定备选方案
评估决策执行效果
五、管理决策在护理管理中的应用
比较方案
选定方案（关键）
制定辅助计划
活动预算
SWOT分析观
某护理部决定开展家庭护理项目： S：有一批经验丰富的护士
W：建立家庭护理中心场所难以落实
O：可向上级部门申请一定的经费支持 T：医院所处社区已经有了可以开展家庭护理的机构
案例
北京市卫生局决定每年办一期社区护理骨干培训，来提 高社区卫生服务水平。 1.分析形势： 立即召开筹备工作会议传达北京市卫生局的要求，拟定 收集资料，并进行调查。包括：查阅社区护理人员基本 资料；对社区护理人员的需要做抽样调查等等。 经整理分析，发现以下问题： 社区卫生人员对卫生法律法规、卫生事业发展状况、社 区护理发展前景不了解； 社区护士健康教育知识缺乏； 科研能力差； 缺乏社区护理相关知识和康复技能
2.确定目标 对北京市18个区60名护士进行培训，要求护士半年内能够学会并应 用所学知识，达到提高社区护理水平的目标。
3.评估潜力和考虑条件 优势：患者资源丰富，政府重视社区医院的发展； 劣势：自身文化水平和技术水平有限；科研薄弱；人员结构不合理； 机会：政策支持；医疗保险； 威胁：社区居民保健意识增强，法律法规意识、维权意识增强以及 私人诊所增多 院内外是否有相应的条件，包括临床工作量、是否可以脱产以 及脱产的人员数、学习时间安排、医院的支持态度、培训场所、师 资、住宿、经费安排、护士学习热情等等 4.提出选择方案 全脱产、半脱产与实践训练相结合、校内进修
实 施
三、有效时间管理方法
ABC时间管理法
核心：抓住主要问题解决主要矛盾，保证工作重点、 兼顾全面、有效利用工时间，提高工作效率。
时间管理统计法
第四节 决策 管理
一、决策的概述 二、决策的类型
三、决策的基本原则 四、影响决策的因素
五、决策的过程 六、决策在护理管理中的应用
案例1 A和B两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊。