【经典案例】胜任力素质模型案例及分析

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。

应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

引言:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管)，目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。

【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。

公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。

同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。

基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。

但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。

对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。

这样，就造成了人员评价的不公平性。

同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。

虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。

基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

通过深入的沟通和访谈，华恒智信的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行了梳理和总结。

该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面: 第一，应该从哪几个方面对员工进行评价,也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不能委以重任。

第二，应该如何评价员工,目前，该公司对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。

但是，外部的胜任力素质模型过于抽象，掺杂了太多定性描述，对能力的优劣判定多以“很差”、“较差”、“较好”、“很好”等标准进行划分，无法给评价员工提供依据。

这也是公司管理者的头疼问题之一，到底该公平、公正的评价员工呢,公司领导也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。

第三，如何引导员工,该公司的基层员工多为操作工人，文化水平不高，且原有的员工评价标准欠缺科学性，难以给基层员工提供正确的行为引导。

另一方面，基层管理者大多是由基层员工晋升而来，他们对基层员工的评价方面也存在一定的难度，不知道什么样的员工是“好员工”，也不清楚哪些工作行为是值得鼓励的。

基于此，该公司管理者提到，希望能通过定制式的、科学的胜任力素质模型对这些基层员工提供一定的行为引导，让他们知道公司鼓励哪些工作行为，不鼓励哪些工作行为，从而修正一些“不好的”工作行为。

同时，也为基层管理者对基层员工的评价提供一定的依据，确保人员评价的公平、公正。

此外，公司张总文化程度也不是很高，掌握的管理理论不多，但是在实际管理中积累了丰富的经验，对工作的要求也以“务实”著称。

面对公司在胜任力素质模型应用过程中出现的困难，张总一再强调:“理论可以不花哨，但一定要实实在在地解决问题。

”【华恒智信解决方案】通过深入了解该公司的行业、工作特点以及人员特点的基础上，针对管理者提出的咨询需求，华恒智信顾问团队经过深入的探讨、分析和数月的辛勤工作，为该公司定制了一整套完善的、能落地的胜任力素质模型。

1、“三驾马车”齐头并进——从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价针对“评价什么”的问题，华恒智信顾问团队提出，从职业能力、职业意识、职业品德三个维度对员工进行综合评价。

其中，职业能力包括解决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，职业品德包括处事公道、廉洁奉公、遵章守纪等。

三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。

其中，对职业能力的评价有助于深入了解员工的实际工作能力，有效评价员工的岗位胜任能力;职业意识侧重对员工职业思维的评价，以加深对员工职业发展及职业行为的深入评价;职业品德是指员工在工作中必须要遵循的行为准则，也是企业在选人、用人过程中必须要考虑的评价维度。

在选取了评价维度及每个评价维度下的评价指标后，华恒智信顾问专家团队对每一个评价指标的概念及要点进行了详细的描述，以加深评价人员对各个评价指标的了解，帮助其梳理出每个评价指标的关键点精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------所在。

下图以“执行力”的概念和要点描述为示例:2、情境导路，界定关键点——工作情景引导下的科学评价如何评价是该公司面临的第二个难题。

虽然对各个评价指标的概念和要点进行了详细的描述，但是，在具体实施过程中管理者对区分什么样的行为是“好的”，什么样的行为是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也难以做到熟知每个员工的工作行为表现。

基于此，华恒智信顾问专家团队经过过年的总结和咨询实践经验，创新性地提炼出的最能判断员工能力表现好坏的差别点，即在具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。

通过员工具体工作情景下的行为表现，即可对员工的具体职业能力/意识/品德进行一定的判断和区分，以帮助管理者更加直观、科学、合理的对一些核心骨干人才进行评价。