研发人员培训体系(PPT+37)

e-Learning 工作研讨
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对策——重点用好九种培训方法
• 1.勇飞研究生培养机制 师带徒(手把手教,多位师傅带教帮助一位员工) • 2.团队活动及非正式交流 • 3.专题讲座和相互交流 • 4.外聘专家顾问讲座辅导 • 5. 5.外出参加学术交流会 • 6.外出参加环保、安保等相关知识培训 • 7.与营销一线交流，了解竞争对手情况 • 8.输出培训,（工艺员、生产工人） • 9.公司各类会议
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对策——新形势下研发队伍的培养 方向
一、新员工的尽快上手 二、老队员潜能激发
• 1.老队员传帮带作用的发挥 • 2.老队员的研发视野的拓展
三、研发主管
• 1.主管的战略视野拓展 • 2.协同攻关的能力提升
四、研发经理——科技帅才的培养
• • • • 1.面向经营的战略协同 2.面向生产的技术改造协同 3.对研发队伍的培养能力提升 来自中国最大的资料 4.研发规划和进度控制
研发人员培训体系
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主要内容
一、目的意义 二、背景分析 三、对策研究 四、培训方案 五、实施保证
附:研讨方案示例
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研发人员培训体系建设的意义
科技是第一生产力,研发人员的出 科技是第一生产力 研发人员的出 色创造是企业效益的重要源泉.是可持 色创造是企业效益的重要源泉 是可持 续发展的坚强支柱. 续发展的坚强支柱 加强和提升对研发人员的培训,使 加强和提升对研发人员的培训 使 研发人员成为新产品的创造者、 研发人员成为新产品的创造者、变革 的推动者和领导的业务伙伴， 的推动者和领导的业务伙伴，是抢占 科研制高点的重要举措,将为企业的创 科研制高点的重要举措 将为企业的创 新发展,作出深远的推动 作出深远的推动. 新发展 作出深远的推动
密的数据方法可以不涉及,但思路信息理论等可以多交流)
• 3．知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参加一 些研修班，学术会议等。每年1次以上。 • 4．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群体的 聚会，形成在组织中如鱼得水的沟通与交流氛围。展现 来自中国最大的资料 自己的个性和能力。以利于工作分配，互动配合等。每 库下载 年1-2次。
对策——通过技术策略和市场策略 的结合推进变革
面对新的困难,研发工作需要从多方面突破困境： 面对新的困难,研发工作需要从多方面突破困境： 首先,做好老产品的挖潜,通过加强技术服务、产品改良 等方法，稳定原有市场，争取垄断的地位，尽可能延长老产品 的生命期； 其次，通过现有技术的改良，进入一些新的市场，针对 大企业的竞争对手，加强其产品的仿制和提升再超越，对小企 业的小品种，采用兼并或购买或合作市场开发的方法，进一步 渗透市场； 第三，运用新技术和全新产品面向新市场拓展，从而引 导生产和营销经营的转型。
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对策——自学成才
干部在培训输出中学习, 干部在培训输出中学习 研发人员在学习中输出
组织学习与自主 学习相结合
立足岗位,在工作中 学习,在学习中工作
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对策——交流切磋、头脑风暴
• 交流切磋、头脑风暴、 交流切磋、头脑风暴、 优秀研发人才讲课, 优秀研发人才讲课, 通 过报告会等方式, 过报告会等方式,给人 一种激励和启迪
三、研发师傅（导师）：4-10年的研 发骨干
• 1．言传身教带教新人的技巧提升。包括教年轻人做 实验，每做一步，尽量把原因教给年轻人，把来龙 去脉讲清楚。作为实验导师，第一、第二次要亲自 帮助新人做实验，三、四次时，也要在现场观察指 导，五次以后放手让新人自己做，把他们引上路。 • 2．多与新员工接触交流，胸怀要开阔，既补充一些 新的思路，又能将经验与新人分享。 • 3．课程输出2-4课时，将多年积累的知识创意讲出 来，以雄厚的知识为团队出力。每年1-2次。（选题 可参考主研、师傅、主管研讨课题选择表）(需要保 密的数据方法可以不涉及,但思路信息理论等可以多 交流) • 4．知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参 加一些研修班，学术会议等。每年1-2次。 • 5．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群 体的聚会，了解和发现人才。每年1次。
对策——综合应对,高针对性设计培训
• 加强企业文化建设和高士气培养； • 加强职业通道建设,分级培养,针对工作需要,开设系统的提高 班,由各专业部门协同培养,从技术和管理两个方面给予培育. 同时有意识培训其带教和讲课能力; • 完善精神和物质的激励机制,促进技术水平高投入大效益高 的研发人员获得荣誉和实惠,从而激发整个团队奋发向上,形 成自动自发学习的氛围. • 将素质较高的员工调配到关键岗位,同时招聘时,要从优化组 织的角度着手,新召的素质较高人员优先用于这些关键岗位, 将一些素质、理解能力、学习能力较弱的员工换到相对技 术难度低一些的岗位,淘汰不胜任者.
研发管理研究生
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主研、师傅、主管研讨课题选择 表
1.管理沟通(人际关系处理) 2.情报检索 3.企业文化,勇飞勇飞集团产品科 技创新史,从过去到未来; 4.岗位职责要求,研发者特别责任 和使命; 5.规章制度、工作标准及要求,绩 效考核; 6.5S管理、安全知识与技能,急救 演练; 7.职业生涯规划; 8.与研究硕果累累专家研讨; 9.科学思想方法与研究方法; 10.企业间观摩与相互学习; 11.与博士后学者交流切磋; 12.行业竞争产品情报收集分析; 13.国际同行发展趋势与展望,应对 之策研究; 14.定期听取来自生产一线、市场营 销一线呼声,解答提问,立项研究； 15.领导人研发协调会,听取研究工 作进展,了解和解决保障问题;
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对策——综合手段并用
勇飞研究生（ 勇飞研究生（师傅带 徒） 提高发现和解决问题 的能力,包括外派观摩 的能力 包括外派观摩 交流学习
内聘内训 外训 在岗培训
多部门轮岗
自学成才
资格认证
围绕职称晋升的相关自学 备考准备
交叉兼职
工作交流、 ① 工作交流、观摩会议
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对策——技术与市场结合的研发策 略选择
技新市场术源自策 略扩大市场 建立新事业
新用途 强化商品 市场性 维持既有 市场
既有技术
市 场 策 略
强化市场 性 既有市场
产品改良 扩大产品的 系列组合 降低成本 替代既有产 品
新技术
技术改良
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研发现状——在强大中遭遇新问题
随着行业竞争的日益充分,出现 研发投入的产品开发边际收益递减的趋 势.很多助剂产品都已被开发出来,剩下 的不是很难开发的,就是市场狭小,投入 不小,产出远不及以前.原先研发成果较 多的老队员会感觉到现在投入更大,但提 成奖励的回报递减.
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四、研发主管:请多位导师经理辅导,任勇飞
• 1.确立研发管理研究生师带徒关系（请各相关部门2-3位 专家会同经理老总带教指导,除研发及管理外,重点学习 围绕市场战略推动工作的知识技巧,公司参照博士后培养 模式设计培养） • 2.参加集团的骨干班等 • 3.参加学术交流会等，积极向专家提问，建立一些联系， 了解最新研发进展。每年1-2次。（选题可参考主研、师 傅、主管研讨课题选择表）(需要保密的数据方法可以不 涉及,但思路信息理论等可以多交流) • 4.承上启下，与团队内部成员沟通交流，加强协作。协 调好与营销、生产等兄弟部门的关系。 • 5.课程输出2-4课时，交流成功研发的案例，或交流经验 教训，每年1-2次。
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目前研发人员总体情况
• 目前勇飞集团的研发人员主要分布在技术部和研发部两个部门内，总 人数25人，其中中层干部3人，主管7人。技术部共有14人，研发部 有11人; • 年龄结构上分析：平均年龄34.8岁，若不算返聘的3位,则平均年龄只 有30.5岁,是一支年富力强的队伍； • 勇飞工龄：全体研发人员的平均勇飞工龄为4年，主管以上干部的工 龄6年，其他人员平均为2.6年,说明人员稳定,梯次配置合理； • 目前新进人员以化工专业的硕士为主
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骨 岗 前 培 训
课题组长
经 理 人 培 训
干 培 训
(

)
一、新员工：3-12个月,请多位导师辅导,
• 1．参加集团及企业共性课程，了解应知应会的相关知 识 • 2．进入研发部安排的针对性培训 1）车间实习 2）应用评价实习 3）实验室实习 4）实习结束后，与引导人面谈，了解自己强项， 确定研发方向。 • 3．确立实习研究生师带徒关系（请各相关部门3-5位 三级到二级工程师带教辅导,公司参照硕士培养模式设 计培养） 1）从老产品的完善和改进入手，尽快完成从学校 的研发转变到企业研发。了解研发部的定位，部门的 权利义务，企业的要求，研发注意事项。 2）养成严谨的工作作风，每次实验，无论对和错、 得与失，都要作详细的记录，写总结。 来自中国最大的资料 库下载 3）炼成团队精神，在课题组中积极交流沟通，不 能一味单打独斗。
任勇飞实习研究生
二、主研：1-3年的研发人员,请多位导师辅
导,任勇飞主研研究生
• 1．确立主研研究生师带徒关系（请各相关部门2-3位一 级工程师及以上带教辅导,构筑进入项目前沿的知识体系, 公司参照博士培养模式设计培养） • 2.课程输出2课时，将最新的前沿知识，自己的研究心得 等，在部门内部互相交流，实行头脑风暴等等。每年至 少1次。(选题可参考主研、师傅、主管研讨课题选择表）(需要保
• 不定期地召开技术、服务、营 销人员非正式见面会,在召开信 息交流会这样正规会议时候,大 量组织者认为不重要的原始信 息（市场、研发）被过滤掉了 • 但是研发没有定式,需要是创新 思维,而不定期见面会就能给人 以种种灵感,“有时看似零星信息, 却能带来一大片光明”
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五、研发经理，主要从做人和做事两 个方面提升 • 1．做人方面，公平公正，以身作则，通
• • • •
过部门例会等，贯彻先进的管理知识和 理念; 2．做事方面，拳不离手，曲不离口，亲 自做实验，并参与到各个课题项目团队 中去，给予支持和帮助; 3．参加学术交流会等，积极和专家交流， 建立战略联系，了解最新研发进展。每 年2次以上; 4．参加集团经理研究班等; 5.课程输出2-4课时，交流成功研发的案 例，或最新研究信息方法等，每年2次以 上。（选题可参考经理核心培训课程选 （ 择表） 择表） 来自中国最大的资料
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培训体系——五级培养模式
强调:每年的培训严格按此5个培训系列 推进一遍,内容形式则持续改善. 4.研发主管 4.研发主管 高工 5.研发经理 5.研发经理 高工
3.研发师傅（导师） 3.研发师傅（导师） 研发师傅 一级工程师以上
2.主研 2.主研 三级到二级工程师 1.新员工 新员工 助工
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培训中的成绩和问题
1.与营销一线结合,交流,听应用培训,较有好评; 2.外派参加技术会议有收获,由于所参加的研讨会,很多也是广告性质的, 是否真正有效,还需实践检验; 3.对主管甚至经理级的高层次人才,要培养什么,如何培训,方向目的不明 确; 4.年轻人好学,积极性高,学得快,但对企业贡献小,经验提升难;年纪大的 是研发主力,但新知识学得慢,学习动力也不够足; 5.尝试外请专家讲座,由于上大课,内容失之于宽泛,评价不高;普遍问题 是内容太难学不会,水平一般的讲座也不想浪费时间; 6.设想与外部专家合作开发项目,派员跟随学,因经费人员素质原因,未能 尝试; 7.员工之间互相讲课交流,订了讲座任务,由于隔行如隔山,一个专业课程 仅有二、三人感兴趣或能听懂，所以被小组内部聊天所代替； 8.设想外送读研,又因经费资源的公平性问题而搁置; 总之尚未找到有效系统的培训方法