人才梯队-继任计划-建设实施方案(珍贵)

人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要

（一）人才梯队建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

（二）人才梯队建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

（三）人才梯队建设的目标

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式

1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

（五）适用范围

1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目

主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任

管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员

工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的

原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备

（一）后备人才梯队建设战略地图

培养管理出、入库路线

晋级管理（战略工作小组）

（战略领导小组）

部门推荐、个人自荐外部招聘

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

关键岗位后备人才库

该层级的培养计划：培训；考核、评估

不合格，退回

合格，入库

不合格，退回

出任关键岗位

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

合格，上岗

个人自荐关键岗位推选外部招聘

资格审查：任职资格、

专业考核、民主评议

不合格，退回

中级干部后备人才库

合格，入库

中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训；考核、评估

不合格，出库

出任中级岗位

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

合格，上岗

个人自荐中级岗位推选外部招聘

不合格，出库

高级干部后备人才库

资格审查：任职资格、

专业考核、民主评议

不合格，退回

合格，入库

出任高级岗位

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议

合格，上岗

高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估

不合格，出库

不合格，出库

（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个

人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键

岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才

库中推选，外部招聘选拔。

（三）关后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至

少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）

+能力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库

人数按照关键岗位1：2的比例推

选

部门编制5人以下包括5推荐

1人，5人以上按1：2推选。

按照高职编制1：2推荐

工作年限0~3年2~5年4~8年

资格条件内部甄选：

1、大专毕业3年以上，本公

司工作1年以上；本科毕业，

本公司工作1年以上。

2、工作业绩突出，认同公司

文化。

外部甄选：

1、本科毕业，成绩优秀，专

业对口，工作1年以上；

2、硕士毕业，成绩优秀，专

业对口。

内部甄选：

1、工作2年以上，公司关键

岗位工作1年以上，工作能力、

业绩突出。

2、关键岗位后备人才至少两

年未被淘汰者，且完成应有培

训与专案、项目锻炼。

外部甄选：

1、本科以上毕业，大型公司2

年以上相应工作经历，且经验

丰富。

内部甄选：

1、工作四年以上，公司中职

岗位工作2年以上，工作能力

业绩突出。

2、中级后备人才至少两年未

被淘汰者，且完成应有培训与

专案、项目见习。

外部甄选：

1、本科以上毕业，同行业工

作5年以上相关工作经历，且

中级职位2年以上经历，经验

丰富。

培训共通性：接受基础管理课程、

企业文化相关课程

专业性：接受规划领域与相关

领域的有系统培训

专案培训：各类专案、项目的

参与

共通性：接受中阶管理课程或

关键岗位管理课程

专业性：接受规划领域专业培

训课程

见习培训：各类专案、项目的

见习

共通性：接受高阶管理课程或

中级后备人才管理

课程

专业性：接受规划领域专业培

训课程

见习培训：各类大、中专案、

项目的见习

考核1、每半年一次，每次淘汰五

分之一

2、其他大学生考核优异者后

补之

1、每年一次，每次淘汰十分

之一

2、公司其他关键岗位人员或

关键岗位后备人才考核优异

者后补之

1、每年一次，每次淘汰十分

之一

2、公司其他中职岗位人员或

中职后备人才考核优异者后

补之

晋升、晋级1、本级后备人才专业培训及

各领域学习机会

2、公司关键岗位空缺时优先

替补权

3、每年至少提升一级岗分，

最多两级

4、特别优异者可进入中级后

备人才库

1、本级后备人才专业培训及

各领域、部门学习机会

2、公司中级岗位空缺时优先

替补权

3、每年至少提升一级岗分，

最多两级

4、特别优异者可进入高级后

备人才库

1、本级后备人才专业培训及

各领域、部门学习机会

2、公司高级岗位空缺时优先

替补权

3、最高可参照副高级职位薪

资

工作规划1、前半年相关领域培训，之

后本部门关键岗位助理。

1、前一年相关领域培训，之

后本部门长职位助理。

2、各类专案、项目见习锻炼

1、前两年相关领域培训，之

后某高职助理。

2、参与公司各类决策

三、人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低