企业文化的传承与创新

最新资料，word文档，可以自由编辑！！

精

品

文

档

下

载

【本页是封面，下载后可以删除!】

企业文化如何传承与创新？

兹志曾勇华

文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。企业文化建设是一种直觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中所走的弯路，加速传承与创新的过程。

企业文化必须传承，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但是企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于葬送自己。因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼。

但企业处在不同的形势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。目前我国企业处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。因此，我国企业，尤其是国有企业，应该“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新是文化建设的主流。

讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。是否实现创新，可以用如下四个标志衡量：一是看企业有没有危机意识，二是看企业是否具备一定的冒险精神，三是看企业能否宽容失败行为，四是看企业有没有快速反映、迅速行动的执行力。

企业文化——中国最有可能产生突破的管理学领域

作者：郝继涛石薇

人人都懂的企业文化

企业文化是一个任何人都有充分理由和见解、都可以说上几句的领域。我们在与企业进行交流的时候，经常从“企业文化是什么”这个根源性问题上开始讨论。这是很恐怖的一件事情。你能说从根上谈什么叫做人力资源管理么？一般不会有这种现象，但是对于企业文化就是这样。

然而，尽管很多人都知道企业文化至关重要，但企业文化对企业到底有多少价值，仍然莫衷一是。很多人都知道《华为基本法》是经典的企业文化案例，开了中国企业文化咨询的先河。但时至今日，任正非本人和彭剑锋老师都说过，《基本法》实际的价值并没有想象中的大，华为内部员工也证实，《基本法》并没有得到真正的执行。但是大家公认的一个事实是：《华为基本法》给华为带来了几个亿的广告价值——企业文化做成广告了。

在很多人看来，企业文化是一个非常好学，没意思的领域，简化为提炼几个理念、口号，写写文章，

搞搞活动。然而，除非对企业经营管理的各个过程有深入的理解，你不会获得企业文化的真谛。因此，从产业、战略、经营模式、管理角度切入，得到对企业深刻的认识，对企业生态更深入的把握，这样的文化才更有实际价值。

因此，我们会看到，西方成熟的企业的文化之所以具有无穷的魅力，是因为经过上百年和数十年的发展，已经深深融入管理，融入员工的骨髓，变得非常有味道。

企业文化管理的中国梦

经过和君咨询这些年对于文化领域的探索和思考，我们得出了这样一个判断：至少在目前中国的企业管理功能中，企业文化管理是最有前途成为所谓“中国学派”的。

大家都认为企业文化起源于20世纪80年代的日本企业，经过美国管理学家研究并总结提炼形成。事实上，从实践的角度来讲，中国企业在更早的时候已经开始注重文化建设了，比如大庆精神就是一个很完善的文化理论体系，有完整的表述和理论；还有地质行业的三光荣精神：“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”，以及“献了青春献终生，献了终生献子孙”等等。可见，中国企业在很早的时候就开始有意识地进行企业文化建设，用文化力来进行员工的管理了。到了90年代中后期，中国企业开始学习企业文化理论，各种各样的企业文化手册如火如荼的出来了。最早的、奠基性的文化文本就是《海尔企业文化手册》、《华为基本法》和《华侨城基本宪章》。现在很多企业的咨询目标很单纯，花几万块钱，做一个文化手册就可以了，而不是做企业文化，这些企业把文化手册当成了一种不可或缺的广告手段。

对比中外企业网站上的文化表述，就可以发现一个很有意思的现象。例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任，他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。而其他中国企业的网站上关于企业文化更是连篇累牍介绍的。基本上形成这种规律：中国企业的企业文化论述多于跨国公司的中文网站，又多于跨国公司的英文网站。一般跨国公司的企业文化都只有很少的几条，逻辑上也没有划分的很清晰，例如使命、愿景、价值观等，很少有详细的表述。欧美企业文化工作者的主要工作就是进行文化测量，然后从文化的角度帮助企业解决一些实际的问题，或者在企业的并购过程中开展文化测量和整合工作，帮助进行跨文化管理等。而我们中国企业在企业文化方面却搞得风生水起，做了大量理论和文字上的工作，文化活动和宣传工作，表面文章非常热闹。

为什么会出现这样的差异呢？这就可以用我们和君咨询董事长王明夫先生的“中国经济发展样态理论”来解释，就是因为现在中国的企业不够成熟，而欧美企业已经是很成熟的发展阶段，员工都是职业化程度很高的人，进入企业之后不需要领导向每位员工交代需要做什么，更不需要像我们一些企业一样，企业家拼命“跟员工谈恋爱”，苦口婆心地感化员工。在欧美企业，员工作为职业化发展的人，非常清楚自己的职责、权利以及应该遵守的职业操守是什么，怎么做对得起公司，怎么做是对不起职业的，员工的一生就是“以此为生，精于此道”，不需要别人去教导和感化。但是在中国又是另一种状况：很多企业中“子承父业”、整个家族服务企业的现象普遍存在，父亲在企业工作，孩子长大了也来这个企业工作，甚至家族的很多人都在同一个企业，形成很强的裙带网。企业就真的成了家，员工成了家人，根本没有职业化的概念。大学生毕业之后不经过任何职业训练就进入企业，缺乏基本的职业素养，没有明确的职业理想，这些都需要在工作中逐步建立，就需要企业文化去引导和规范。

此外，中国经济高速增长的现状导致了企业内部唯业绩说话，相应的分配方式、管理制度也具有高度