全面预算管理-理论篇
全面预算管理理论与实践
全面预算管理理论与实践全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面的现代企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。
全面预算管理自从20世纪初叶在美国企业诞生以来，很快成为企业管理的标准作业程序，对现代工商企业的成熟与发展起到了重大推动作用。
时值今日，全面预算管理早已成为西方发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是西方投资者和企业家管理运营企业的一种必备的管理方法和手段。
进入20世纪80年代后，随着西方管理会计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到传播和应用；20世纪90年代中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，部分企业开始推行全面预算管理。
进入2000年后，全面预算管理这一科学的企业管理方法引起了国家经济主管部门、企业理论界和企业实务界的高度重视。
原国家经贸委在2000年9月颁布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中明确提出：企业应当建立全面预算管理制度；财政部于2002年4月颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理。
国家经济主管部门、管理理论家和众多企业家已经达成共识：全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的方法，是管理和运营企业的必备制度和手段。
一、全面预算管理的基本原理和内容（一）基本原理全面管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。
上级通过预算的方式确定工作任务和业绩标准，由下级执行；为了保障下级的执行过程符合预算规定的目标和标准，必须由指定的部门对预算执行过程和结果进行监控和计量；然后，将实际执行情况与预算标准进行比较，并编制反馈报告送达上级；上级根据预算执行情况，决定是干预下级的预算执行过程，还是允许其继续运行下去；最终达到促使下级完成预算目标的目的。
全面预算管理：理论与实践
各位同仁大家好！培训教材电信运营商全面预算管理：理论与实践吴全顶级财务总监网主要内容l预算管理的内涵l预算管理的架构l预算管理的流程l预算编制的案例为什么要预算•Market Risk市场风险•Operation Risk 营运风险•Goals Setting 目标设置•Alternatives Choice 方案/路径，评估/选择•Resources Organization组织资源•Pre-live Simulation 预演/彩排概念：l预算：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”阐释重点l预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
l预算体系是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标.预算管理l预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式预算D作用l基本任务：–衔接战略与经营计划l本身并不是目的，公司战略与经营绩效间联系的工具–确定企业的年度经营目标并组织实施–对企业经营活动进行控制和监督基本原则l基本原则：–立足发展，注重效益–权责明确，严格管理–分级实施，全员参与理念：l“办什么事，花什么钱，办到什么程度，花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，谁核准”l“正常的跟踪制度，正常的评价制度，严格的考核制度”l加强财务管理基础工作：建立健全内部信息和外部信息相结合，生产信息和会计信息相结合，原始信息和加工信息相结合的财务信息系统，以及与预算管理相配套的财务分析系统，财务预警系统l配套的流程管理体系预期：l预算管理是企业日常经营运作的重要工具，重要的支持流程之一l与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业业务流程。
l通过实施全面预算管理，明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。
全面预算管理理论文章集合
全面预算管理理论文章集合全面预算管理是一种全面规划、全面选优、全面控制和全面评价的管理方法，具备综合性、系统性和普遍适用性。
本文将探讨全面预算管理的理论基础，包括预算的定义、目标、原则和功能，并分析其在企业管理中的作用以及如何实施。
一、预算的定义预算是指企业在特定时间范围内，根据经营目标和管理方针，编制的反映收入、支出和资金运动情况的计划和指导性文件。
它不仅是企业管理的核心工具，也是实施战略和达成目标的重要手段。
二、预算的目标预算的目标是实现企业的长期战略目标，为决策者提供决策依据，确保资源的合理配置和有效利用，提高经营管理水平，促进企业可持续发展。
三、预算的原则1. 客观性原则：预算应该基于可靠的数据和事实，遵循科学的方法和准则进行编制，减少主观因素的干扰。
2. 经济性原则：预算应考虑资源的合理利用和经济效益的最大化，避免不必要的浪费和过度投入。
3. 灵活性原则：预算应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化和内部管理的需要。
4. 协调性原则：预算各部分之间应相互协调，相互支持，确保整体目标的一致性和统一性。
5. 可控性原则：预算应具备可操作性和可控性，能够为管理者提供有效的控制手段和管理工具。
四、预算的功能1. 管理决策功能：预算为企业管理者提供了决策所需的信息和数据，帮助他们进行明智的决策和合理的资源配置。
2. 绩效评价功能：预算能够对企业的经营绩效进行评价，发现问题并及时采取对策，促进业绩的持续改善。
3. 控制功能：预算通过对实际结果与预算数的比较，及时发现偏差并进行调整，确保企业目标的实现。
4. 激励功能：预算设定了具体的目标和规划，为员工提供了明确的工作目标和激励机制，推动其积极主动地参与企业运营和管理。
5. 沟通功能：预算可以促进内外部各个部门之间的沟通和协作，实现信息共享和资源整合，提高组织效率和协同效应。
五、全面预算管理的作用与实施全面预算管理在企业管理中发挥着重要作用。
它可以帮助企业明确目标、合理规划、有效决策、科学管理和持续改进。
浅析全面预算管理理论
浅析全面预算管理理论浅析全面预算管理理论企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成局部，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。
预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。
全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的开展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断开展、与时俱进的繁荣景象。
可以说，预算管理的开展离不开现代企业理论和企业管理理论的开展，并总是以它们为根底的。
现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的开展提供了重要的理论根底，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的别离，主要是由ase(1937)、jensenandekling(1976)、faaandjensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和开展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。
jensenandekling(1976)指出，委托代理关系是一个人或一些人〔委托人〕委托一个人或者一些人〔代理人〕，根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。
在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人〔股东〕希望获得最大的股东利益，而代理人〔经理人〕更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为〔比方在职消费、过度投资〕来到达自己利益的最大化。
自两权别离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。
一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用e或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。
全面预算管理理论
全面预算管理理论——体系建立和全程实战2011年01月08-09日上海2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼：1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标:全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验课程主要内容：一、什么是全面预算管理1、预算，您的直觉是什么？2、什么是预算？3、什么是预算管理4、什么是全面预算管理➢如何理解全方位？➢如何理解全过程？➢如何理解全员？5、全面预算管理不同于传统计划管理6、全面预算管理不同于传统财务预算7、全面预算管理不同于经济责任承包二、为什么要开展全面预算管理1、众多优秀企业的管理实践2、国家有关部门的强力推荐3、全面预算管理的自身价值➢战略目标落地化➢经济活动目标化➢管理方式精细化➢经营活动受控化➢资金控制提前化➢绩效管理依据化➢成本控制约束化4、中国企业预算管理现状➢对预算管理的认识误区➢加强预算管理的紧迫性三、企业如何搭建全面预算管理体系1、从“过程”上看全面预算管理体系——全面预算管理五大过程2、从“内容”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大内容➢经营预算的主要内容➢资本预算的主要内容➢资金预算的主要内容➢财务预算的主要内容百乔罗管理咨询(上海)有限公司3、从“时间”上看全面预算管理体系——全面预算管理的四大层次➢年度预算的功能和流程➢季度预算的功能和流程➢月度预算的功能和流程➢周计划的功能和流程4、从“组织”上看全面预算管理体系——全面预算的四级组织四、如何确定预算目标1、企业年度目标确定的“理念转换”2、企业应确定哪些年度目标——年度目标体系➢财务与非财务思维➢平衡积分卡的思维——国际企业的运用➢改进的平衡积分卡思维——本土企业的实践3、如何测算和确定年度目标➢年度目标测算思路➢三年历史数据分析➢经营性质类目标测算➢管理性质类目标测算➢非量化的重要管理工作确定➢如何召开战略研讨会4、年度目标的分解➢年度目标的横向分解➢年度目标的纵向分解➢某集团年度目标分解示例5、各部门KPI表格的设计6、员工PBC的设计五、如何编制预算1.预算编制内容体系2.预算编制起点的选择3.预算的编制方法介绍4.三级预算编制表格体系（某集团预算编制表格体系示例）5.经营预算的编制➢销售预算的编制➢生产预算的编制TEL:第3页共7页➢采购预算的编制➢成本预算的编制➢日常费用的预算编制➢固定费用的预算编制➢变动费用的预算编制➢项目费用的预算编制6.资本预算的编制7.资金预算的编制和平衡8.预算中的信息传递六、如何进行预算执行控制1.预算执行控制的责任划分2.建立预算执行台账3.严格预算外的控制流程和权限4.严格资金支付控制5.绩效分析与经营预警控制6.如何召开经营分析会7.绩效沟通与管理改进8.预算追加9.预算调整10.绩效考核如何和薪酬体系对接七、成功推行全面预算管理的关键要素1.正视预算环境，合理选择预算模式2.明确预算主题，逐步发挥预算功能3.牢记战略导向，促使目标落地4.塑造预算文化，全员参与预算5.健全预算体系，保障预算有效实施6.健全预算体系，保障预算有效实施7.借助预算信息化，提高预算管理的效率8.坚定信念，强力推行，经受时间的炼狱专家讲师团：上海班讲师：杨立国杨立国，国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA）.实战派财务和管理专家。
我国全面预算管理制度范文
我国全面预算管理制度范文我国全面预算管理制度范文一、概述全面预算管理制度是指经济社会发展阶段，国家对各级政府预算编制、执行、监督和决算等环节，实行全面管理的制度。
全面预算管理制度的核心是信息公开，民主决策和监督制度。
它要求政府预算管理必须透明，公开，民主，依法，以达到更好的调控经济发展，维护社会稳定和改善民生的目标。
二、全面预算管理的内容和要求全面预算管理制度是一个多层次，立体化的管理制度。
它包括预算纲要，预算绩效管理，预算执行，预算监督和预算决算。
1. 预算纲要预算纲要是对国家和各级政府的收入支出情况和财政政策的总体安排和规划。
它是贯穿于全年预算编制，执行和决算全过程的纲领性文件。
预算纲要的编制应当遵循科学决策，统筹兼顾和可持续发展的原则，合理安排各项收入和支出，确保经济增长，社会发展和民生改善的目标。
2. 预算绩效管理预算绩效管理是指对预算使用的效果和效益进行评价和监测。
它强调“投入产出”关系，即通过投入有效监控和预算资源的使用，以达到预算目标。
预算绩效管理的要求是明确预算目标，制定预算计划，评价预算绩效和进行内外部透明度，以实现有效的社会经济效益。
3. 预算执行预算执行是指政府机关根据预算法规定，按照预算纲要的要求，组织和管理预算资金的过程。
预算执行要求政府机关严格按照法定程序，依法公正，公开，透明地执行预算，确保预算资金的合理使用和便民利民。
4. 预算监督预算监督是指全社会对政府预算的使用进行监督和评价的过程。
它包括内部监督和外部监督两个方面。
内部监督是指政府内设的财政部门对预算执行情况进行监督和评价。
外部监督是指各级人大对政府预算执行情况进行监督和评价。
预算监督的要求是强化人大的监督职能，加强社会监督和舆论监督，依法行使职权，确保预算的合理运行。
5. 预算决算预算决算是指政府机关对预算执行情况进行总结和评价的过程。
它是对预算执行的终结和总结。
预算决算的要求是准确反映政府机关的收入支出情况，客观评价预算执行效果，提供科学决策的依据。
企业全面预算管理理论与实践
企业全面预算管理理论与实践•全面预算管理概述•全面预算管理的核心概念•全面预算管理的实践经验•全面预算管理的未来趋势•企业全面预算管理案例研究目录CHAPTER全面预算管理概述定义特点全面预算管理的定义与特点全面预算管理的重要性战略协同资源配置风险控制绩效评估全面预算管理的历史与发展030201CHAPTER全面预算管理的核心概念预算的类型与编制方法根据固定业务量水平进行编制的预算，适用于业务量水平较为稳定的情况。
固定预算弹性预算滚动预算零基预算根据可预见的业务量水平进行编制的预算，适用于业务量水平变化较大的情况。
根据上一期预算执行情况，实时调整下一期预算，以保持预算的连续性和完整性。
从零开始编制预算，对各项支出进行逐项审议，确保预算的合理性和有效性。
预算管理的原则与流程预算管理应建立激励制度，鼓励员工积极参与预算编制和执行。
预算管理应保持透明度，接受监督和审查，确保公正公平。
预算管理应确保各项预算在可控范围内，避免超支和浪费。
预算管理应涵盖企业所有业务领域，确保资源的合理分配和预算管理应精细到每个部门和员工，明确责任和目标，提高管理效率。
预算管理的组织与人员CHAPTER全面预算管理的实践经验成功企业的预算管理案例联想集团阿里巴巴通过预算管理，实现了对各业务部门的费用控制和业绩考核，提高了企业的整体效益。
阿里巴巴腾讯公司企业应首先明确战略目标，并将目标分解为可执行的业务计划，制定明确的战略目标企业应加强预算执行的监督和考核，对超预算或预算外支出进行严格控制，以确保预算的执行效强化预算执行与监督加强跨部门沟通与协作建立科学的预算管理体系提升企业效益的预算管理措施避免预算过于繁琐或过于简单企业应在预算编制时把握好度，避免预算过于繁琐或过于简单，以确保预算的实用性和可操作性。
避免只关注短期利益企业应将短期利益与长期发展相结合，避免只关注短期利益而忽视长期发展，以确保企业的可持续发展。
避免预算管理中常见的问题CHAPTER全面预算管理的未来趋势信息技术在预算管理中的应用自动化与智能化01大数据与云计算02移动化与远程化03以战略目标为导向战略导向的全面预算管理平衡计分卡等战略工具的应用战略评估与调整全球化背景下的全面预算管理跨国公司的预算管理汇率波动的影响风险管理与内部控制CHAPTER企业全面预算管理案例研究总结词某大型制造企业在实施全面预算管理的过程中，通过制定明确的战略目标、建立高效的预算管理体系、强化内部控制和绩效考核等措施，成功提升了企业的运营效率和经济效益。
全面预算管理的理论认知
全面预算管理的理论认知1、全面预算管理是经费一种系统管理。
它具有将企业的分散决策或管理为系统决策或管理的机制作用；全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理全部内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。
一方面，全面预算犯罪者运营管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面经费管理要通过预算编制、预算调控、预算考核等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。
因此系统性的预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。
2、全面预算管理是一种战略管理。
全面预算管理应该是一种战略管理。
一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同企业的战略重点和不同的竞争战略，红塔集团针对行业的特点和企业的实际，选择了以目标利润为导向的预算管理模式；另一方面，经费可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。
例如，市场变化与战略目标之间的矛盾，企业现实能力（资源）与实现战略目标的愿望之间的矛盾等，通过预算的编制和试运行，这些矛盾可以明朗化。
并且通过市场机制的试水，尽可能协调这些矛盾。
同时，分解预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，从而使企业战略在细分化的同时，也将战略思想落实到各层次、各部门、各岗位、各个人。
这些都是战略实现的最好保证。
3、全面预算管理全面实施的关键在于确保预算财务管理的控制力度。
全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。
一方面，准确、合理的预算单纯本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
另一方面，预算准确性和控管预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的利空因素外，预算订定的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。
预算管理理论体系论文
预算管理理论体系论文摘要：全面预算考评制度用来规范如何对全面预算管理的执行过程和执行结果进行恰当的考核和评价，并据此进行业绩奖惩。
全面预算审计制度是对全面预算管理的全过程进行审计监督的制度文件。
本文旨在研究全面预算管理的理论体系，运用理论与实际相结合的方法阐述一套完善健全的全面预算管理应具备的内容体系、责任体系、制度体系、流程体系四大要素。
全面预算管理是以企业战略规划为依据，集合了计划、控制、协调、激励、评价等多项功能，并形成一个有机的整体，贯穿于企业的供产销各个环节、人财物各个方面的现代化管理系统，是经过实践证明行之有效的、被广大企业普遍认可和接受的管理方法。
一、全面预算管理的内容体系全面预算管理覆盖企业生产经营管理活动的所有环节和范围，包括业务预算、财务预算和专门预算。
业务预算以企业的生产经营活动为主要内容，反映与企业生产经营活动相关的收入、支出等具体项目，也称为营业预算。
业务预算以经营目标作为出发点，通过对市场环境和需求的预测，在此基础上首先明确销售预算，再以销售预算为基础对生产、采购等企业生产经营的其他方面进行预算，所有量化的预算最终反映到企业的财务状况和经营成果上来，以预计财务报表作为最终载体。
财务预算以企业的财务状况、经营成果和现金流量为主要内容，包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
专门预算是针对一般业务预算之外的企业特定的经济活动而制定的预算，主要包括资本预算和一次性专门预算。
资本预算是对企业长期资本的运营情况进行的预算，一般为长期资本的对外投资，包括投资项目的投资期、投资时间、投资金额、预期收益等具体项目。
一次性专门预算包括与企业的长期经营决策不直接相关的资金筹集和使用的预算，主要包括对外融资、发放股票股利等。
全面预算管理体系作为一个有机的整体，各部分内容并不是孤立存在的，而是相互联系、相互依存、相互制约的。
二、全面预算管理的责任体系全面预算管理的执行者是具体的责任部门，要想有效实施全面预算管理就必须依赖于完善健全的责任体系。
【精品】全面预算管理的理论与实务
第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。
第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。
以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。
比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。
自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。
自上而下、、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。
它是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。
目前，各先进企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。
一般各企业集团对预算编制流程都把程序标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自己的任务，不会出现混乱。
6、全面预算的编制依据及原则（1）编制依据国家有关方针政策、法律法规。
国内国际宏观经济形势。
本企业中长期发展规划。
年度工作计划。
国家、行业或本企业内部定额。
产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。
其他影响预算编制的因素。
（2）编制原则以现金流量为中心原则。
确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险。
以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。
以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。
经济效益优先原则。
明确成本费用控制目标，确保资产保值增值。
共性与个性相结合的原则。
共性是指集团预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。
刚性和灵活性相结合的原则。
刚性是指维护预算的权威性，预算一经确定，不能随意调整，灵活性是指如遇客观情况发生变化，经过严格的审批程序，可以对预算进行调整和追加。
上下结合的原则。
指预算编制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。
浅析全面预算管理理论
浅析全面预算管理理论引言全面预算管理是指在企业内部对所有经济活动进行全面有效地监控和管理的一种管理方法。
它在企业管理中起到了至关重要的作用，既能够提高企业的经济效益，也能够增加企业的竞争力。
本文将从全面预算管理的概念、原理和应用等方面进行分析和探讨。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业对各项经济活动进行全面计划、全面编制、全面执行和全面控制的一种管理方法。
它综合考虑企业内外部环境的各种因素，并通过科学的方法和技术手段对企业的所有活动进行有效的规划和管理。
全面预算管理的核心是对企业的财务预算进行全面管理。
财务预算是企业运营活动中最重要的预算，它包括资金预算、成本预算、收入预算等。
通过对财务预算的全面管理，企业可以实现对各项经济活动的有效监控和控制，从而提高企业的效益和竞争力。
二、全面预算管理的原理1. 清晰的目标确定全面预算管理需要在明确的目标基础上进行。
企业应该设定清晰、具体和可衡量的目标，并将其分解为各个层级和部门。
这样可以使各项预算的编制更加具体和实际，从而提高预算管理的准确性。
2. 合理的预算编制全面预算管理的核心是对财务预算的全面管理。
在进行财务预算的编制时，企业应该科学地制定各项预算指标，并根据实际情况进行调整和修订。
同时，还要将预算编制与企业的战略目标相结合，使预算更加符合实际情况和企业的发展需要。
3. 有效的预算执行预算的执行是全面预算管理的关键环节。
企业应该通过建立有效的预算控制机制，对预算执行情况进行监控和控制。
同时，还要加强对预算执行人员的培训和管理，确保他们能够按照预算的要求来执行各项经济活动。
4. 及时的预算调整由于外部环境的不断变化，企业在预算执行过程中可能会遇到一些意外情况。
因此，及时调整预算是全面预算管理的重要原则之一。
企业应该根据实际情况，对预算进行动态调整和修订，使其更加符合企业的实际情况和经营需求。
三、全面预算管理的应用全面预算管理不仅在企业中得到了广泛的应用，在其他组织和机构中也具有一定的适用性。
全面预算管理的理论与实务
2、预算的准确率难以把握。目前市场情 况变幻莫测，国有企业在国内外市场的全 面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业 不用说预算，就连正常的生产销售计划都 没有。大部分企业对预算存在畏难情绪， 预算的准确率难以把握。
3、责任不明确。全面预算涉及到企业的 各方面、各业务部门，其责任应落实到企 业各部门的主要负责人。但从现状看，预 算工作的责任似乎落到了财务部门，加大 了财务人员的工作压力，使预算在编制、 执行中出现的各方面矛盾和问题难以平衡、 协调。
（2）预算管理职能部门 机构：公司预算办公室（与计划财务部成本处一个机构 两块牌子）及预算归口管理部门。
2、全面预算的特点
预期性。一般在会计年度开始之初预测
整个会计年度的数据。
全面性。全面预算包括企业经营性业务
预算、专门决策预算、财务总预算，它既 能反映企业某一方面经济活动的预算，也 能反映企业资本性支出以及财务资金筹措 和便使用的预算。
目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，
除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、 股东权益最大化也能体现出来。
实 务 篇
上海宝钢集团公司
宝钢从1993年开始推行预算管理，而这种管 理体系的基础是建立在标准成本管理之上的。从 1994年开始，宝钢就转向百分之百按合同生产的体 制。90年代末，上海宝钢集团开始实施以现金流量 为核心的全面预算管理，第一年仅银行日平均存款 额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元，成 效颇为卓著。
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。 第一种就是自上而下（战略观念、集权思 想）上面人员布置了，下面人员就进行预算 的编制。
全面预算管理的理论与实践
全面预算管理的理论与实践第一章：绪论全面预算管理是企业管理中重要的一环，其涉及各个方面，包括企业的宏观战略、运营细节、预算编制、执行监控等等，可以帮助企业实现成本控制、质量管理、资金管理等多重目标。
因此，本文将从理论和实践两个方面分析全面预算管理的相关内容。
第二章：全面预算管理的理论思考2.1 预算编制企业预算编制时应充分考虑市场需求、行业环境、以往经验等多方面因素，同时要将长期规划与短期需求相结合，确保预算的合理性和实践性。
此外，在预算编制过程中，要注意统筹安排各项支出，掌握资产负债表的变化，以及避免预算的过度扩张和浪费。
2.2 预算执行预算执行是检验预算制度是否真正实施的关键步骤。
企业要确保员工按照预算执行工作任务、制度和流程，合理分配资源，掌握进度和成本。
同时，要掌握和评估业务流程的可行性和风险水平，发现问题及时处理，做出有效的决策。
2.3 预算管理预算管理是预算工作中最为重要的一部分，它可以帮助企业实现成本控制、资金管理、效益提升等目标。
在预算管理过程中，企业应制定有效的监管制度，包括预算报表的编制、预算资金的监管、成本核算等。
同时，还要加大信息公开力度，使员工和管理层都清楚了解企业的财务状况和目标实现情况。
第三章：全面预算管理的实践3.1 预算编制实践：以某公司为例某公司在预算编制方面，充分考虑了经济环境、行业竞争等因素，同时根据公司的长期规划和短期需求，建立了逐级审核的预算编制流程。
在编制预算时，公司通过制定目标管理和绩效管理等制度，确保预算的实现性和可控性。
同时，公司还制定了预算控制方案，对预算执行的各项支出进行严格控制。
3.2 预算执行实践：以某项目为例某项目在预算执行方面，建立了完善的数据报告与分析体系，可以快速掌握项目进度和成本变化，并及时与相关部门进行沟通和协调。
此外，该项目还建立了有效的风险管理机制，能够及时发现和应对风险，保证项目执行的顺利进行。
3.3 预算管理实践：以某企业为例某企业在预算管理方面，建立了预算汇总机制，将各部门的预算汇总为整体预算，为企业实现全面预算管理提供了有力的支持。
全面预算管理理论基础
企业组织全面预算的基本框架
❖ 严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预 算和直接人工预算并不完全属于会计学的范畴， 但是，这些预算最终都涉及到财务资源的配置 问题。
❖ 只有理解过程（根源）才能理解结果。 ❖ 全面预算的编制过程不仅要“知其然”，更要
“知其所以然”。 ❖ 因此，本章将这些预算视为全面预算的重要组
示。
全面预算编制原理
2012年12月31日资产负债表
时点指 标不可 相加。
各月月末的预计产成品存货为下月预计销售量的 10%。2013年4月份的预计销售量为5,600件。
全面预算编制原理
❖ （三）直接材料预算 ❖ 直接材料预算是生产预算的具体化。其基本表达式为：
全面预算编制原理
❖ 根据案例1的资料，伟达公司编制的直接材料预算 如表8-4所示。各月月末的预计材料存货为下月生产所需要材料数量的10%。2013年4月份预计生产所需要材料数量
❖二、全面预算编制原理
全面预算编制原理
❖ 根据图8-1所描述的各项预算之间的关系，下 面以一个完整案例讨论全面预算的编制原理。
❖ 案例1 ❖ 伟达公司只生产和销售一种产品，所有的材
料也都是为该产品服务且只有一种材料。伟 达公司2012年12月31日简明资产负债表如表 8-1所示。
全面预算编制原理
❖ 分管财务的副总经理在预算管理委员会处 于比较特殊的位置。
❖ 基于其专业性质，分管财务的副总经理不 仅要负责对企业组织各个部门、各个单位 的预算编制工作进行业务技术指导和帮助， 而且还要负责收集生产、销售、采购等部 门提供的各种数据资料，把各个部门提出 的初步预算按照一定的方法、程序汇编成 全面预算。
❖ 企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总 经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理 和董事会成员组成。
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新观点
最近两年，欧洲一些学者提出“超越预算” （Beyond Budgeting）的概念，目的 是否定传统的也就是现行的预算理论和方法， 目前在学术界和实务界已造成不小 的“轰动效应” 。倡导者认为，现行预算理论与方法弊端丛生，诸如：内涵着集 权式的“命令—控制”理念，以历史数据为基础，不能给总经理提供可靠信息， 助长企业内部各层级、各单位分散化倾向，浪费时间，培养官僚，不能反映智力 资本、企业品牌、顾客信赖……因而主张采用标杆法、平衡记分卡、流程优化以 及战略的理论和方法取代现行预算。之所以有“超越预算”概念的出现，与经济 全球化，企业外部环境说瞬息万变有关，尤其象通讯、IT 等高科技行业，不仅 在产品技术方面日新月异，而且在营销方面的手段推陈出新、五化八门，传统的 全面预算管理模式面临着挑战；但对经营的可预测性强、经营产品范围相对稳定 的企业，预算控制的效果和效率都会更好。
2、全面预算管理在中国企业存在的问题
1、大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但企业 管理尚存在很多认识与实务的盲区。 2．中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。
3．未把预算视为一个系统的过程，未对它的编制、执行、 控制和调整都给予重视，由于忽略其中任意一个环节影 响了预算作用的发挥。
4．预算执行过程中不注意权限的划分与制衡。 5．不重视预算的激励作用。
2-1-6企业的流程再造
企业的流程再造（Business Process Reengineering,BPR）目前沿着两个方向发 展：
一是企业内部的业务重组， 通常以企业的主要业务流程或作业业务为改造对 象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值为目标，重新进 行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工 作等之间设置的围墙，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求 做出快速反应，又有较高盈利能力的企业组织；
2、全面预算管理理论框架
预算环境
预算目标
预算编制
预算报告
预算调控
预算考评
2-1预算环境-组织机构
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面
预算管理得以实施的载体，管理者通过种种运作方式，动用组织结构中
不同部门的不同活动的组合，使目标。
3、文献综述
游戏观点
有关全面预算管理有很多观点， 《从财务预算到全面预算》[1]一文谈 到：全面预算管理是一种新的“游戏规则” 。包括：1、全面预算是在公司治理结 构下出资者与经理层的“游戏规则”之一。2、全面预算管理是公司战略实施的 保障与支持系统。3、全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制能力。 4、预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制尺度。5、预算指标是业绩奖 罚的标准及激励和约束制度的重点。概括全面预算管理的要点加起来是二十个 字：
全面预算管理
-理论篇
2004年4月
一、引言
1、沿革 2、存在问题 3、文献综述
1、沿革
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法， 它曾对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。 钱德勒在其名著《看得见的手—美国企业的管理革命》中 描述了这一史实。第一次世界大战后的经济衰退使很多成 长中的美国现代工商企业陷入困境，为了增强企业对环境 的适应能力，减少环境变化对企业的损失，发展一套能够 按照科学预测而得到的需求量来计划和调整产品流量的方 法和分配资源的程序成为必然。随着全面预算管理的推行， 高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长期规划与对下级 的绩效考核上，企业内部的层级制也就从原来的“形式”转 变为“实质”。 管理方法的发展和组织形式的创新相互促进，最终使 现代工商企业走向成熟，并为其日后在经济社会中取得支 配地位奠定了坚实的基础
1、职能结构
2、分布结构 3、地区结构 4、矩阵结构
2-1-1职能结构
这种结构将企业活动按相同的职能结合在一起
财务科
结算管理系
财务管理系 财务部 往来系 会计科 总帐系
如：
财务部 组织机构
2-1-2分布结构
这种结构的主要特点是企业根据其产品、服务、产品组合或计划项目作为 划分部门的基础，企业的分部是根据企业的产品划分的。 某某家电集团 洗 衣 机 事 业 部 小 家 电 事 业 部
2-2-4预算目标多元化
无论是集团、分部或是作业，它们的目标均应是多元化的，既有财务目标，又有 非财务的目标；既有收益目标，又有现金流、规模目标，等等。
2-2-5预算财务目标
以财务目标为例，可以设定以下的指标： 1、市场增加值（MVA）或经济增加值（EVA） 。企业的最高目标是创造价值， 从整个企业集团来看，市场增加值或经济增加值是其最为恰当的目标定位。 市场增加值（MVA）=企业全部资本的市场价值-企业占用的资本 经济增加值=税后营业利润-加权资本成本*占用的资本额 2、投资报酬率与剩余收益。企业集团内各分部或子公司，其主要目标是给 予总部资本回报，同时获取更多的剩余收益，以壮大自己。因此可通过投资报酬 率或剩余收益确定其预算目标。 投资报酬率=子公司或分部税后净收益/平均投入资产（本）*100% =销售利润率*资产周转率 剩余收益=子公司或分部税后收益-平均投入资本*资本成本率 3、贡献毛利。贡献毛利是营业收入减去所有变动性成本费用后的余额，它 是企业盈利的基本前提和基础。 对于较低层次的组织， 如分部或子公司内部的业 务部门或作业中心而言， 由于其可控制范围及作用力有限， 只能对其克控范围之 内的贡献毛利大小负责，因此其收益预算目标最好采用贡献毛利。
二是定位过低， 认为预算只不过是对近期业务所作的预期， 甚至将预算与预 测混为一谈，其结果是预算没有明确的目标，这无异没有方向，从而大大降低了 预算的有用性。
这两种倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目 标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算 目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制 体现出来。
2-2-1预算与战略的关系
预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时 间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所强调的范围看，战略往往 侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成； 从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何 对此作出反应， 预算则往往涉及企业内部运作， 为战略计划的实施提供必要保证， 此外，预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划 和控制、考评。
2-2-2 预算管理的重点
产品生命 周期
1、在市场 2、在市场 3、在市场 4、在市场衰 进入初期 成长期 成熟期 退期 以销售预 算为核心 以成本预 算为核心 以现金流量 为核心
对应的预算管 以资本预 理重点 算为重点
2-2-3战略层次与预算目标
集团层次战略—其主体通常是董事会，它主要负责制定整个企业的战略决 策，确定企业宗旨和目标，划定主要经营领域，配置资源等，其预算目标因此而 更为宏观、全面。 分部层次战略—其主体通常是事业部或分公司， 它主要解决如何在一个特定 的市场环境下竞争的问题，是将集团目标和发展方向具体化，预算目标也应相对 具体，由于它是投资收益的获取主体，目标确定时应对此加以体现。 部门或作业层次战略—其主体即部门或作业中心， 其战略重点在于通过制定 本部门或作业的战略，以适应集团战略和业务或竞争战略的要求，既如何通过本 部门或作业的活动对不同层次的战略作出贡献。
资 金 流 推 进 本 部
空 调 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
商 用 空 调 事 业 部
武 汉 海 尔
职能中心 支持流程
产品本部 核心流程
推进本部
2-1-5组织结构 的流程整合
组织结构的流程整合有其必然性：1、是企业内部战略实施的需要；2、外部环 境的压力；3、动力，信息技术已不单单是提高企业竞争力的工具与手段，更是 驱动企业进行内部革新的重要能动因素。
二、理论
1、全面预算管理定义 2、全面预算管理理论框架
1、全面预算管理定义
就象别的管理学领域一样，不同的学者有不同的表述，通常来说，全 面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。具有全面控制 和约束力。它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目 标，实施战略目标管理的重要手段。全面预算是企业的经营目标具体化为一系 列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售 预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面， 最终形成预计财务报表。全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异。一般 说来，完整的预算应当包括业务预算(或者称营业预算)、财务预算和资本支出预 算三部分。业务预算又包括销售预算、生产预算和期间费用预算，财务预算包 括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。编制这些预算， 就意味着为企业生产经营活动的方方面面确定了具体的目标，具体地勾画出了 企业未来生产经营活动的蓝图。预算一旦获得批准，就成为企业开展经济活动 和实施管理控制的依据和手段[2]。
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。
预算失败原因
在《预算：有用而又令人头痛的现代企业管理方法》[1]一文中讨论了几个问 题：一、预算失败的原因。该文作者认为“预算失败”应区分为两种 1、预算执 行者未能完成预算指标；2、预算作为一种管理制度，在应用或实施的过程中由 于某种原因而中断，或者应用或实施一直未中断但已形同虚设。二、关于预算编 制。该文作者主张预算编制应“以利润为起点” ，强调财务部门与其他部门的配 合，并且确定一个合理的预算指标水平。三、预算行为问题。预算指标一旦与奖 罚制度挂钩， 预算管理制度就建立起来了。 但与此同时与预算相关的 “功能紊乱” （Dysfunctional）“短期行为” 、 （Myopic）等行为问题也接踵而至。例如，歪曲 或篡改预算数据、玩弄各种“预算花招” （Budgetary Games）以及”预算松弛”等 等.即使预算管理搞得好的企业.都或多或少地存在着预算行为问题。应该说解决 这些问题的办法还是很多的。例如标准化、标杆法（Benchmarking） 、强化内部 审计、改善信息系统、健全内控制度、优化流程和调整制度等。